35 matches
-
Economie Piața capitalistă și economia autarhică Societatea industrială Societatea postindustrială Valori culturale Critica valorilor religioase Dominarea valorilor seculare materialiste Valorile postmaterialiste Organizare Apariția organizațiilor ce corespund începuturilor de dezvoltare a unei noi diviziuni ale muncii Birocrația (raționalizare) instrumentală Organizarea flexibilă („adhocrație”) și în variante multiple (ieșirea deplină din „fordism”) Cunoaștere Demistificarea tradițiilor Știința ca transformare rațională și stăpânire a naturii Demistificarea certitudinilor științei și a puterii transformatoare nelimitate a științei Politică Ieșirea din absolutismul puterii Politica emancipării (față de exploatare, oprimare, inegalitate
Sociologie și modernitate. Tranziții spre modernitatea reflexivă by Lazăr Vlăsceanu () [Corola-publishinghouse/Science/2357_a_3682]
-
puternică expansiune în această perioadă și au consacrat acea raționalizare ce a luat forma birocrației instrumentale. Către sfârșitul secolului XX, acest tip de raționalizare a încetat să mai fie dominantă, întrucât au apărut noi formule de organizare. Organizația care învață, adhocrația și rețelele, inclusiv virtuale, sunt astfel de noi formule. Universitatea modernă este o organizație consacrată în secolul al XIX-lea. Rădăcinile ei sunt însă mult mai îndepărtate în trecutul istoric. Ca atare, consider că acea demonstrație care, centrată fiind pe
Sociologie și modernitate. Tranziții spre modernitatea reflexivă by Lazăr Vlăsceanu () [Corola-publishinghouse/Science/2357_a_3682]
-
avantajele și dezavantajele, fiind astfel facilitata compararea și surprinderea aspectelor comune și diferite între aceste structuri. Subcapitolul 3.4 abordează structurile formale adhocratice și pornește de la necesitatea apariției acestui tip de structură organizatorică că o soluție alternativă la birocrație. În cadrul adhocrației vorbim de echipe de proiect sau grupuri operative, bazate pe principiile competenței și instabilității. Și acest tip de structură are avantaje și dezavantaje. În subcapitolul 3.5. sunt abordate noi perspective asupra birocrației și adhocrației pornind de la limitele fiecăreia. Se
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
soluție alternativă la birocrație. În cadrul adhocrației vorbim de echipe de proiect sau grupuri operative, bazate pe principiile competenței și instabilității. Și acest tip de structură are avantaje și dezavantaje. În subcapitolul 3.5. sunt abordate noi perspective asupra birocrației și adhocrației pornind de la limitele fiecăreia. Se obține o renovare sau combinarea lor, din care rezultă: birocrația creativă, structurile matriceale, structura în șase părți și structurile orizontale. Pentru a asigura eficientă acestor structuri organizatorice este necesara evaluarea lor, evaluare ce se realizează
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2246_a_3571]
-
Economie Piața capitalistă și economia autarhică Societatea industrială Societatea postindustrială Valori culturale Critica valorilor religioase Dominarea valorilor seculare materialiste Valorile postmaterialiste Organizare Apariția organizațiilor ce corespund începuturilor de dezvoltare a unei noi diviziuni ale muncii Birocrația (raționalizare) instrumentală Organizarea flexibilă ("adhocrație") și în variante multiple (ieșirea deplină din "fordism") Cunoaștere Demistificarea tradițiilor Știința ca transformare rațională și stăpânire a naturii Demistificarea certitudinilor științei și a puterii transformatoare nelimitate a științei Politică Ieșirea din absolutismul puterii Politica emancipării (față de exploatare, oprimare, inegalitate
Societatea izomodernă. Tranziții contemporane spre paradigma postindustrială by Emil E. Suciu [Corola-publishinghouse/Science/1062_a_2570]
-
acestei teorii sunt Powell și DiMaggio, 1991, Meyer și Rowan, 1997. 10. 5. Teorii postmoderne Principalele idei promovate de teoriile postmoderne sunt următoarele: luarea în considerare a competiției raționalităților alternative, extinderea rețelelor, afirmarea organizațiilor mici și dinamice sau dezvoltarea unei adhocrații matriceale ca elemente de opoziției față de perspectiva conform căreia raționalitatea uniformă este garantul succesului, al eficienței; centrarea atenției asupra culturii organizaționale, înțeleasă ca set de norme, simboluri, semnificații, motive, modele de comportare împărtășite de o colectivitate. O variantă a postmodernismului
Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
structurilor formal-birocratice 3.3.1. Structurile ierarhic-liniare 3.3.2. Structurile funcționale 3.3.3. Structurile mixte 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Structurile ierarhic-liniare 3.3.2. Structurile funcționale 3.3.3. Structurile mixte 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5.4. Structura în șase părți
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației 3.4 .2. Specificul adhocrației 3.4.3. Echipele de proiect−o variantă de structură formal-adhocratică. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale 3.5.2. Birocrația creativă 3.5.3. Structurile matriceale 3.5.4. Structura în șase părți 3.5.5. Structurile orizontale 3.6. Evaluarea structurilor organizatorice 3.6.1. Criterii evaluative 3
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
corespunzător, fie la ignorarea ei de ambele grupuri. În orice caz, structura organizațională propusă de Likert răspunde mai bine, după părerea noastră, unor nevoi reale ale oamenilor din mediul organizațional. 3.4. Structuri formale adhocratice 3.4.1. Necesitatea apariției adhocrației Pe la sfârșitul anilor ’60 și începutul anilor ’70 începe s-a vorbit tot mai insistent de prăbușirea și dispariția birocrației. Warren Bennis, reputat specialist în teoria organizațiilor, afirma încă din 1964 că „în următorii 25 până la 50 de ani vom
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și acestea, datorită dezvoltării tehnologice, sunt preluate de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
preluate de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației (permanența, stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de mașini. Soluția propusă de diverși autori a constat în imaginarea și transpunerea în practică a unei noi forme de organizație și organizare pe care au numit-o fie „structură organic-adaptată” (Bennis), fie „adhocrație” (Toffler). 3.4.2. Specificul adhocrației Adhocrația este # organizația cinetică a viitorului, în permanentă mișcare, alimentată de informații, plină de celule tranziente și de indivizi extrem de mobili (Toffler, 1973, p. 153). # Ea este organizația în care particularitățile tradiționale ale birocrației (permanența, stabilitatea, ordinea, ierarhia, durabilitatea) sunt înlocuite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comunicațiile verticale (ascendentă și descendentă) sunt înlocuite cu cele laterale (interdepartamentale), lanțul de comandă este eliminat în favoarea „hoardelor de experți”, după cum se exprimă Toffler, care nu așteptau ca deciziile să fie luate de șefi, ci sunt luate de ele însele. Adhocrația schimbă fundamental relația dintre om și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
așteptau ca deciziile să fie luate de șefi, ci sunt luate de ele însele. Adhocrația schimbă fundamental relația dintre om și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui profesie și carieră. Omul din adhocrație știind că trebuie să-și folosească toate disponibilitățile în rezolvarea unor probleme specifice, știind, de asemenea, că trebuie să facă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și organizație. Dacă în sistemul birocratic omul respectă ierarhia, se supune ei, caută să capete prestigiu și să promoveze, în adhocrație el nu se simte deloc atașat de organizație - dimpotrivă, se atașează de propria lui profesie și carieră. Omul din adhocrație știind că trebuie să-și folosească toate disponibilitățile în rezolvarea unor probleme specifice, știind, de asemenea, că trebuie să facă față unor solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trebuie să facă față unor solicitări aparte în grupurile temporare de muncă, se subordonează sarcinii și nu organizației. În felul acesta, după cum apreciază specialiștii, el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția unui nou tip de om pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el se simte eliberat de constrângerile la care îl supunea birocrația. „Tranziența este eliberatoare” decreta Toffler. Adhocrația, la fel ca și birocrația, generează cele mai spectaculoase efecte atât la nivelul comportamentului, cât și la nivelul personalității umane. Comportamentul omului din adhocrație devine flexibil, creator, adaptabil. În plan uman asistăm la apariția unui nou tip de om pe care Toffler îl numește „omul asociativ”, cu semnificația de egal, de coleg, nu de subordonat. Omul asociativ se caracterizează prin îndrăzneală, spirit de inițiativă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
inițiativă, printr-o formidabilă capacitate de schimbare, el trebuind să se adapteze fluxului rapid al relațiilor organizaționale, să învețe multe reguli ale jocului, să facă față prompt neîncetatelor transformări organizaționale. O comparație sugestivă între omul din birocrație și cel din adhocrație este făcută de Toffler (1973, p. 159). Tabelul 11. SEQ Tabelul 11. \* ARABIC 1 - Caracteristicile omului birocratic și omului asociativ Omul birocratic Omul asociativ este subordonat organizației este paralizat de grija pentru securitatea economică se teme de riscuri respectă ierarhia, căutând
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
asta nu va însemna o subordonare permanentă Prin trăsăturile lui de personalitate și, mai ales, prin comportamentele sale flexibile și novatoare, omul asociativ crește substanțial gradul de adaptabilitate al organizației. Din cele de mai sus s-ar putea deduce că adhocrația este o formă perfectă de organizare. N-ar trebui, de aceea, să pierdem din vedere și „reversul medaliei”. Cele mai frecvente reproșuri care i se aduc sunt următoarele: nivel înalt de ambiguitate - oamenii nu prea știu cine le este șeful
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ci, dimpotrivă, să contribuie la întărirea ei, deoarece activitatea acestor echipe trebuie subordonată necesităților sociale ale organizației. Prezența acestor „echipe” în structura organizatorică ar putea contribui la optimizarea funcționării a însăși structurilor existente ale diverselor organizații. 3.5. Birocrație sau adhocrație? Noi perspective 3.5.1. Dileme organizaționale Opțiunea pentru una sau alta dintre cele două forme de organizare a devenit cu timpul extrem de dificilă, din mai multe considerente. În primul rând, datorită faptului că nici una dintre ele nu este perfectă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și dinamismului crescând al vieții organizaționale. # Mecanismul birocratic atât de capabil în coordonarea oamenilor și potrivit în medii stabile de sarcini rutiniere nu e încununat de succes într-o societate caracterizată prin schimbare (Winn, 1966, p. 170). # La rândul ei, adhocrația se adaptează ușor schimbărilor, este personalizată, suscită interesul și motivația, dar exagerează acțiunile accidentale și ritmul aproape frenetic al schimbărilor. J.W. Gardner, care a publicat o carte intitulată Self-Renewal (Harper & Row, New York, 1963), caracteriza sistemul adhocratic ca fiind un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un sistem ce își schimbă în permanență structura corespunzător cerințelor în continuă schimbare (apud Toffler, 1973, p. 149). În al doilea rând, opțiunea pentru una dintre cele două forme de organizare este dificilă, deoarece nu birocrația în sine și nici adhocrația în sine sunt deficitare, ci birocratizarea și adhocratizarea. Când se păstrează în limitele raționalității formale, birocrația poate fi eficientă; când însă raționalitatea ei este extinsă până la cele mai mici detalii previzibile, eliminând orice sursă de spontaneitate și creativitate, devine total
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
noi). # Extensia exagerată a raționalității birocratice generează în mod paradoxal iraționalitatea birocratizării. Altfel spus, soluția ce pare rațională într-o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența se mențin în anumite limite tolerabile, ea este eficientă; când însă instabilitatea devine maximă, adhocrația conduce la ineficiență și chiar la haos. Toffler furnizează suficient de multe exemple în cartea sa din care rezultă acest fapt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o organizație superbirocratizată este de fapt irațională în raport cu realitatea problemei abordate (Vlăsceanu, 1993, p. 117). # Același lucru este valabil și pentru adhocrație: atâta vreme cât instabilitatea și tranziența se mențin în anumite limite tolerabile, ea este eficientă; când însă instabilitatea devine maximă, adhocrația conduce la ineficiență și chiar la haos. Toffler furnizează suficient de multe exemple în cartea sa din care rezultă acest fapt. El povestește cazul unei prietene, care în perioadele de „cutremure organizatorice”, cu răsturnări neașteptate, obișnuia să lase în fiecare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]