13,923 matches
-
două dintre procesele extrem de vizibile care condiționează succesul. Comerțul electronic este, de asemenea, o metodă de succes în economia globală. La un nivel egal de dezvoltare tehnologică, creativitatea este cea care face diferența. Abordarea creativă a problemelor tehnice, dar și manageriale poate fi un avantaj competițional decisiv. Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Goleman, D. (1998), Inteligența Emoțională, Editura Economică, București. Goleman, D. (1998), „What makes a leader?”, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie. Heizer, Jay; Render, Barry (2004), Principles of Operation Management, (ediția a V-a) Pearson, Prentice Hall, New Jersey. Hirschey, M. (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Jennings, M. (2003), Business Ethics: Case Studies and Selected Readings, (ediția a IV-a), West. Johns, Gary (1998), Comportament Organizațional, Editura Economică, București. Jones, R.
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
neetice. Pe termen lung, falimentul companiei Enron a avut astfel consecințe pozitive, conducând la o mai bună protecție a investitorilor în fața informațiilor false și manipulării și la recâștigarea încrederii investitorilor în companiile listate la bursă. Referințe bibliografice Hirschey, M., (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New-Jersey. Will, George, ianuarie 22, 2002, Washington Post. HYPERLINK "http://www.gurteen.com" http:// HYPERLINK "http://www.enron.com" www.enron.com Etica la Enron de pe HYPERLINK
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
În concluzie, Southwest Airlines a reușit printr-o concepție de afaceri excelentă, printr-un management de calitate, cu o abordare inteligentă și inovativă, centrată pe o atitudine prietenoasă față de client și pe un preț redus. Referințe bibliografice: Hirschey, M., (2003), Managerial Economics, (ediția a X-a), Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. HYPERLINK "http://www.southwest.com" www.southwest.com Studiu de caz nr. 5 McDonald’s: globalizarea prin „franchizare” Există oare o companie care să exprime
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
criterii de performanță și a unui sistem de măsurare a performanței ca bază a salarizării. Vârsta medie (destul de mare: sunt facultăți în care 60% dintre cadrele didactice au grad de profesor universitar și vârstă medie de peste 50 ani), lipsa competenței manageriale la nivelul multor facultăți și departamente și lipsa de susținere din partea majorității personalului academic fac astfel ca cei care iau decizii să fie conservatori, rezistenți la schimbare și să aibă un interes scăzut în dezvoltarea instituțională și planificarea strategică. Drept urmare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Eugen Olariu, șofer. Locație Bursuc Deal: - Ionel Sofia, învățător coordonator, gradul I; - Elena Simina, învățător definitiv; - Smaranda Petraru, educator definitiv; - Constantin Turcu, fochist. Școala Heci a beneficiat, în cei peste 145 de ani de existență, de directori cu importante calități manageriale, cum ar fi: Gheorghe Slătineanu, Gheorghe Curcă, Vasile Șeremet, Ioan Varzaru, Octav Greșanu, Ioan Ciubotaru, Jenica Mărculeț și Alexandru Hirean, director la data întocmirii prezentei monografii. Despre realizările directorului Gheorghe Curcă s-a amintit în medalionul de la începutul prezentării școlii
Monografia comunei Lespezi, judeţul Iaşi by Vasile Simina (coord.) Ioan CIUBOTARU Maria ROŞCA Ioan LAZĂR Elena SIMINA Aurel ROŞCA Vasile SPATARU () [Corola-publishinghouse/Administrative/91877_a_93004]
-
managerilor de la Matsushita Electric Company deoarece prezintă o paradigmă de management care explică o parte din contextul care a făcut posibil employer brandul. Este vorba în el despre două sisteme de management, întemeiate pe valori distincte. Modelul nipon de cultură managerială nu reprezintă o formă de capitalism cu față umană, ci o formulă de management care anticipează o parte dintre schimbările fundamentale care s-au petrecut în managementul resurselor umane, schimbări ce au favorizat orientarea brandingului spre angajatori și angajați. Istoric
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
zece ani un brand (cazul Stella Artois este de referință în acest sens)56. Pentru un brand, faptele înseamnă infinit mai mult decât vorbele atunci când trebuie să ne asigurăm că am obținut atașamentul angajaților. Greșeala cea mai frecventă a echipei manageriale este de a se asigura că mesajul brandului a fost transmis și primit, și cam atât. Or, compania nu se transformă de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei de brand. Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
tuturor aspectelor, părților și departamentelor implicate. Această sinergie înseamnă oglinda mixului de marke-ting, și anume, mixul brandului de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică și practică. Cele două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare și inducție, echipa managerială, evaluarea performanței, dezvoltare și învățare, recompensă și recunoaștere, mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori și responsabilitate socială, senior leadership, comunicare internă și reputație externă. Aceste dimensiuni acoperă țintele și aria de acțiune ale strategiei de branding
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajați mulțumiți. Este un rezultat al cercetării faptul că un angajat satisfăcut de organizația în care lucrează produce un grad mare de satisfacție clienților și profit. Bineînțeles că o mare provocare în a atinge aceste standarde este construirea unei echipe manageriale. Este deja un loc comun că o mare problemă pe piață este găsirea acelor manageri talentați, cu multe cunoștințe, dar cu și mai multe idei. Ei aduc capital de imagine pozitiv companiei și îi susțin reputația de angajator de primă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
psiho-socială. Vorbim aici despre atașamentul tuturor membrilor față de obiectivele și cultura companiei, asumarea schimbării comportamentelor, culturii și percepțiilor ca mod de viață al membrilor companiei, asumarea unor modele de eficiență organizațională care să evalueze și să îmbunătățească abilitățile, competențele, performanța managerială și susținerea managementului superior în derularea schimbării 114. Unde se află cultura în universul complex al companiilor? Așa cum am văzut până acum, deciziile economice nu sunt nici pe departe străine de influențele unor factori socio-culturali complecși. Culorile unei companii, logo
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de stres și confuzie"122. Balansul între culturi globale și locale în companiile globale Nu putem ignora impactul pe care îl are globalizarea asupra companiilor. Din acest punct de vedere, există o seamă de consecințe culturale care cer noi competențe manageriale greu de găsit. În acest context, companiile policentrate (care angajează manageri locali) au mai mari șanse de reușită în comparație cu companiile etnocentrate, ale căror politici sunt de a pregăti manageri din și în țara de origine și a-i trimite să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
într-un caz, și în altul, interferențele culturale sunt greu de gestionat, dacă pa-tronii nu acceptă din start că diferențele culturale sunt impor-tante și că trebuie respectate, nicidecum anulate. Pregătirea transculturală devine, în aceste condiții, la fel de importantă ca și pregătirea managerială sau de specialitate. Aspecte precum: cunoașterea limbii, a istoriei și a geografiei, a religiei predominante și a filosofiei, a stilului de viață și a tipului de educație, a preferințelelor privind timpul liber, a preferințelor alimentare, dar și a atitudinii privind
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pe trepte diferite de evoluție, în alte medii culturale. Centrele de formare în management, bibliotecile și librăriile își fac un titlu de glorie din a promova lucrări privind succesul în șapte pași, reușita deplină în trei etape sau atingerea perfecțiunii manageriale în câteva săptămâni. Eroarea constă în faptul că rețetele respective nu sunt decât rareori validate pe populația românească, nu sunt adecvate momentului economic pe care-l parcurg organizațiile sau nu sunt prezentate în forme complete. Printre neajunsurile strategiilor unora dintre
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimbările bruște de mediu; h) incapacitatea de a vedea în schimbare soluții de dezvoltare; i) lipsa bugetului pentru cercetare și abandonarea cercetării și inovării în favoarea achiziționării de produse și tehnologii; j) nerăbdarea, graba și agresivitatea abordării unor rețete tehnologice sau manageriale noi neverificate pe unități pilot -, ceea ce atrage apoi corecții multiple; k) dorința de profit și de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate; l) adoptarea intuitivă a deciziilor individuale, lipsa cunoașterii mecanismelor de operare în cazul deciziilor luate în condiții de incertitudine
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în cercetarea fundamentală sunt considerate "eșecuri ale pieței", ceea ce face ca foarte puține persoane particulare să investească în asemenea activități. Acest argument al "eșecului pieței" este principala justificare a finanțării, în general publice, a cercetării fundamentale"130. Deficiențele învățământului superior managerial și tehnic se regăsesc în toate cele prezentate mai sus; universitățile nu-i învață decât arareori pe studenți să învețe, să cerceteze și să descopere. Aceștia se mulțumesc să reproducă date și fapte prezentate în manuale și să spere că
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de suport ale comportamentelor și acțiunilor organizaționale de natură preventivă sau de combatere directă a consecințelor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
puternic. În primul rând, conducerea influențează direct cultura unei companii. Inițial, o cultură este generată de un lider, fondatorul. Apoi, fiecare generație de conducători îi modifică trăsăturile inițiale, o reproiectează și o consolidează în timp. Personalitatea conducătorilor, nivelul de pregătire managerială și de specialitate, leadership-ul sunt tot atâtea elemente care își pun amprenta asupra culturii. Istoricul sau originile unei companii, care înglobează tradiția, legendele și simbolurile, modifică o cultură, o fac unică. Fondatorul joacă un rol foarte important, convingerile și valorile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
culturii locale în vederea deschiderii unei piețe pentru produsele companiei respective. Pentru japonezi, a face pe plac clientului este suprema satisfacție 170. Mai mulți autori au încercat să identifice indicatorii de care managerii de pretutindeni țin seama atunci când aleg un stil managerial sau altul și când proiectează aspecte ale culturii organizaționale în acord cu valorile culturilor locale 171. Schein invocă relația cu natura, activitatea umană, natura umană, relația dintre om și timp, raportul adevăr-realitate. Trompennars vorbește despre relația cu natura și cu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
apropierea culturilor și formarea unei megaculturi transfrontaliere. Dar, în momentul de față, există un echilibru labil între tendințele de penetrare a valorilor culturale "străine" și încercarea conducătorilor autohtoni de a pune în valoare propriile structuri mentale, care promovează propriile rețete manageriale. În plus, moștenirea culturală și practicile religioase sunt prin ele însele forțe majore de respingere a fenomenelor culturale de import. O cercetare mai veche, dar foarte relevantă, făcută de Harvard Business Review vine în sprijinul observațiilor de mai sus: deși
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
oficial modul de distribuire a puterii și a autorității în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilități, simultan cu crearea unor oportunități de asumare a acestora"219, empowerment-ul îi implică pe angajați și generează brand engagement, echilibrând libertatea individuală cu controlul managerial, evidențiind explicit și formal faptul că fiecare angajat este un factor de decizie. "Pentru implementarea și dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
din domeniu a aparținut academicienilor și cercetătorilor americani. În 1999 apăreau trei categorii de modelele de bună practică în managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună practică focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
potrivit sistem de recompense; analiza satisfacției în muncă (interviuri unu la unu, studii și interviuri de grup), pentru a identifica cel mai bun sistem de recompense; redefinirea valorilor companiei, consolidarea mi-siunii serviciilor; recunoașterea rezultatelor angajaților și pe cele ale echipei manageriale. Un caz autohton În România, cazul Coca-Cola HBC este paradigmatic, atât pentru strategia de brand de angajator, cât și pentru statutul de employer of choice. Coca-Cola HBC România este membră a grupului CCHBC, cu centrul la Atena. Coca-Cola HBC reprezintă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și managementul schimbării. Filosofia care stă la baza acestor competențe este aceea că angajații pasionați vin cu idei creative, cu inițiative care dezvoltă afacerea. Cultura organizațională care susține această filosofie pune în prim-plan oamenii, în sensul că oferă echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a conduce eficient angajații. Concret, oamenii sunt conduși prin puterea exemplului personal, angajații au la dispoziție un sistem motivațional, există sisteme de delegare de responsabilități coerente cu natura postului, abilitățile angajaților și competențele
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
se va propaga, dacă managerii nu vor găsi mijloacele pentru a-i sprijini prin orice mijloc pe cei care pierd. Traversarea unei schimbări de orice fel, mai ales în cazul celei de brand, trebuie anunțată așa cum trebuie anunțate și mijloacele manageriale care vor fi folosite; sunt perioade când comanda, evaluările și controlul sunt mai frecvente. Noul stil managerial trebuie anunțat, pentru ca demotivarea și abandonul să nu se generalizeze. Trecerea de la un registru la altul trebuie anunțată, explicată și limitată în timp
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]