63,815 matches
-
atrage între 70-160 de milioane de dolari la profitul companiilor. Aceste rezultate sunt un argument care pledează în favoarea employer branding-ului. Mai ales că ele sunt corelate cu un ingredient vital, angajamentul față de brand și atenția față de clientul intern, care este angajatul. În fond, acesta reprezintă compania în fiecare zi, în fața clientului extern, a partenerilor etc. Este suficient să ne gândim că oricine intră pe poarta unei companii se întâlnește prima oară cu portarul, chiar dacă are o afacere de discutat cu managerul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cu brandingul îl scoate pe cel dintâi din condiția de cenușăreasă în care se află câteodată. Plus că, prin această asociere, el însuși suferă un proces de rebranding. În aceste condiții, DRU este mai mult decât o interfață comunicațională între angajați și management, care reprezintă mai degrabă interesele patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal și interesele angajaților pentru coerența și credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că departamentul de resurse umane își
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
această asociere, el însuși suferă un proces de rebranding. În aceste condiții, DRU este mai mult decât o interfață comunicațională între angajați și management, care reprezintă mai degrabă interesele patronatului. El va trebui să reprezinte în mod egal și interesele angajaților pentru coerența și credibilitatea mesajului transmis de brandul de angajator. Un alt beneficiu este acela că departamentul de resurse umane își reconstruiește credibilitatea în fața salariaților, sprijină realmente managementul brandului prin aportul de acțiuni la construirea și întărirea culturii organizaționale, proiectarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
brand"107. Brandul de angajator aduce marketingului deschiderea de a se implica în implementarea strategiei de brand, mai ales în situațiile de schimbare organizațională, în construirea unor pro-grame de marketing intern prin care să se facă inteligibilă esența brandului printre angajați. În felul acesta, înșiși reprezentanții acestor departamente vor înțelege mai bine brandul și-l vor trăi, fiind mai credibili pentru clienți. Brandul de angajator prezintă avantaje din perspectiva comunicării interne, motiv de nemulțumire frecvent întâlnit în companii. Concentrarea comunicării pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
trăi, fiind mai credibili pentru clienți. Brandul de angajator prezintă avantaje din perspectiva comunicării interne, motiv de nemulțumire frecvent întâlnit în companii. Concentrarea comunicării pe mesajele esențiale ale brandului reduce numărul de informații, de multe ori inutile și ignorate de angajații care le primesc în fiecare zi. Este ca un filtru care purifică inflația comunicațională sau, mai bine zis, flecăreala formală corporatistă în care se transformă în multe cazuri comunicarea internă. Avantajele de imagine internă și externă generate de brandul de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
desăvârșirii schimbării stă în capitalul uman. Iată numai câteva dintre argumentele care au servit la conturarea concluziei amintite anterior: istoria organizațională și financiară puternică, programele structurate, formale de management al resurselor umane ca emanație a conectării strategiei la obiectivele companiei, angajații talentați și o plajă de recrutare cu potențial, interesul pentru schimbare și, mai ales, rezultatele financiare care le legitimează acțiunile întreprinse 113. La acestea se adaugă faptul că elementele care au înlesnit procesele de schimbare pentru fiecare dintre aceste companii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
precum și reglementările publice toate acestea reprezintă tot atâția factori care modelează caracterul unei organizații 121. În acest model conceptual, relația dintre structură și cultură este cu atât mai importantă, cu cât surprinde susținerea tangibilului de către intangibil și reciproc. De aceea, angajații tind să considere aceste dimensiuni ca pe una singură, imposibil de disociat. "Relațiile dintre membrii organizației și dimensiunile sale structurale și culturale sunt de natură economică și contractuală, o rezultantă a solicitărilor inerente sistemului. Totuși, indivizii sunt sensibili în măsuri
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ocupe de îmbunătățirea comunicării, a relațiilor personale și a luării deciziei la Digital Equipment Corporation (DEC). După mai multe întâlniri, a observat confruntări în grupul de lucru, sincope și dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoțională a angajaților relativ la cursul acțiunilor, frustrare izvorâtă din dificultatea unor angajați, de a susține un punct de vedere în fața grupului de lucru nevoia de a câștiga mereu. Pe parcursul mai multor luni, Schein a făcut sugestii privind ascultarea, a recomandat diminuarea sincopelor, o
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
luării deciziei la Digital Equipment Corporation (DEC). După mai multe întâlniri, a observat confruntări în grupul de lucru, sincope și dezbateri la nivel superior, un grad mare de implicare emoțională a angajaților relativ la cursul acțiunilor, frustrare izvorâtă din dificultatea unor angajați, de a susține un punct de vedere în fața grupului de lucru nevoia de a câștiga mereu. Pe parcursul mai multor luni, Schein a făcut sugestii privind ascultarea, a recomandat diminuarea sincopelor, o ordonare a agendei cotidiene, o reducere a emoționalității legate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și comportamentale sunt concrete. Tocmai acest joc dintre tacit și explicit al culturii organizaționale produce dificultăți și, în același timp, este una dintre mizele de relief ale strategiei de branding de angajator. Nu de puține ori, în calitatea noastră de angajați, de manageri sau de cercetători ne-am aflat în fața dificultății de a înțelege și justifica ceea ce observăm sau experimentăm în viața organizațională. De exemplu, șefii noștri ne frustrează și ne dezamăgesc uneori; alteori, când avem dispute în grupul de lucru
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
inteligenți, fac lucruri atât de stupide, sau asistăm la conflicte între departamente sau între indivizi care ni se par raționali. Mai mult, din poziția de manageri, vedem anagajați care se poartă ca și cum nu ne-au auzit sau, din poziția de angajați, ne minunăm că, deși mediul s-a schimbat, șefii reacționează tot la fel. Toate aceste frământări, probleme, fenomene, evenimente etc. sunt explicabile prin cultura organizațională. Dacă înțelegem cultura, vom înțelege personalitatea brandului pe care vrem să-l dezvoltăm, vom înțelege
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
clubului și a fortăreței. "Membrii culturii academiei au competențe înalte; ei sunt aleși încă din perioada studiilor universitare și sunt unii dintre cei mai merituoși studenți. Performanța este asociată dobândirii statutului de expert, promovarea ierarhică are drept criteriu munca, iar angajații sunt fideli organizației care, la rându-i, le facilitează dezvoltarea profesională. Cultura academiei este specifică universităților, spitalelor, organizațiilor care întrețin o relație strânsă cu mediul universitar. Cei care aparțin culturii echipei de baseball sunt de regulă liber profesioniști, au competențe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
cultură sunt cele militare sau religioase. Cultura de tip fortăreață este o cultură de asediu, pentru că printre atributele sale se numără instabilitatea, insecuritatea, starea de provizorat. Organizațiile cu o atare cultură nu oferă șanse de dezvoltare și continuitate a carierei angajaților, nu promovează valori precum atașamentul, fidelitatea, identificarea sau securitatea. Este proprie firmelor din domeniul petrolier sau hotelier"143. Deal și Kennedy au o tipologie bazată pe analogie și metaforă, foarte utilă mai ales atunci când vrem să stabilim personalitatea brandului de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
un loc comun că trăim într-o lume a inflației informaționale. Culturile informaționale ale companiilor presupun valori tacite care ghidează activitatea lucrătorilor și explică percepțiile acestora despre brand. De regulă, aceste valori tacite pot fi decelate din metaforele la care angajații apelează pentru a descrie organizația lor. De pildă, dacă o organizație este per-cepută ca o armată, atunci cultura organizațională și informațională se bazează pe valori precum comanda, controlul, informațiile strategice, comunicarea strategică și tactică. Toate acestea vor fi considerate determinante
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ca instrument pentru reglaje subtile sau reparații. Din perspectiva metaforei creierului, organizația este o rețea neuronală capabilă să integreze informațiile creativ și flexibil 146. Tipologiile de mai jos, tot din perspectiva culturii informaționale, pot da seama de comportamentul informațional al angajaților și pot evidenția percepțiile liderilor față de informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
informație: "Cultura funcțională (informația reprezintă un mijloc de exercitare a puterii), cultura participativă (managerii și subordonații au încredere reciprocă în folosirea informațiilor în scopul atingerii performanței), cultura investigativă (ma-nagerii și subordonații anticipează viitorul prin interpretarea informațiilor), cultura explorativă (managerii și angajații sunt permeabili la noi schimbări și noi metode de abordare a crizelor, caută noi perspective)"147. Dacă tipologiile culturale sunt cadre de diagnoză utile pentru a culege date despre starea reală și cea ideală a culturii, cu impact direct asupra
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
relevanță mai ales din perspectiva strategiilor de implementare a brandului de angajator. Ce funcții are cultura și care sunt mecanismele de influență? Deal și Kennedy vorbesc despre funcțiile de integrare și conservare a atașamentului organizațional al membrilor, de orientare a angajaților spre îndeplinirea obiectivelor organizaționale, de protejare a membrilor în fața pericolelor mediului extern, de inculcare, conservare și diseminare ale elementelor sale de conținut și de funcția performativă 148. Funcția integrării și conservării atașamentului organizațional este vitală din punctul de vedere al
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
vedere al loialității lucrătorilor, raporturilor de muncă, asumării responsabilității, realizării sarcinilor profesionale, adeziunii la misiunea, filosofia, valorile sau scopurile companiei. A doua funcție are rolul de a influența gradul de realizare a scopurilor și misiunii unei companii "prin canalizarea potențialului angajaților și inculcarea unor comportamente și atitudini adecvate. A treia funcție reflectă reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu. Ea poate fi un suport al comportamentelor de apărare și reacție la stimuli negativi. Cea de-a patra
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de transmitere și perpetuare a valorilor, credințelor, ideilor, tradițiilor organizaționale, a fondului acumulat în timp. Ultima funcție se referă la întreținerea excelenței organizaționale prin cultură"149. De reținut este abordarea lui Nancy Adler 150, care concepe funcția de integrare a angajaților în regim permanent: "Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care concepe funcția de integrare a angajaților în regim permanent: "Direcționarea salariaților și grupurilor de salariați în vederea realizării obiectivelor previzionate ale companiei este funcția cea mai dinamică, dificilă și complexă a culturii organizaționale. Ea contribuie la declanșarea energiilor latente ale angajaților în vederea realizării obiectivelor. Adoptarea anumitor comportamente organizaționale este esențială, iar rolul deținut de cultura managerială este vital, deciziile și acțiunile respective constituind o componentă majoră a managementului resurselor umane. Protecția salariaților față de amenințările potențiale ale mediului înconjurător este o funcție de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
este identică cu una națională, dar primește de la aceasta input-uri relevante. De exemplu, modul în care percepe o națiune raportul dintre muncă și familie, reprezentările despre autoritate, egalitate, timp etc. sunt tot atâtea aspecte care au impact asupra motivării angajaților, retribuției, tipului de management sau de structură organizațională. Exemplele sunt nenumărate. Amintim aici faptul că managerii latini preferă să lase problemele generate de mediu în seama guvernelor sau că managerii britanici acceptă mai ușor incertitudinea. A cunoaște cultura națională este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
legendele și simbolurile, modifică o cultură, o fac unică. Fondatorul joacă un rol foarte important, convingerile și valorile sale au un rol esențial, mai ales în etapa de formare și consolidare culturală. Pe măsură ce organizația se maturizează, este influențată și de angajați. Mărimea firmei, prin care înțelegem cifra de afaceri, valoarea capitalului și/sau numărul de salariați, își aduce o contribuție însemnată la modelarea culturală. Dacă o firmă este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare. " Situația economică a organizației influențează
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
o firmă este mare, cu atât diversificarea culturală este mai mare. " Situația economică a organizației influențează cultura organizațională prin mărimea și accesibilitatea resurselor pentru salariați, prin restricțiile, respectiv facilitățile econo-mice practicate, prin intensitatea stresului economic asupra evoluției firmei și a angajaților săi (este mai evidentă atunci când situația nu este bună). Înființarea, creșterea rapidă, fructificarea investițiilor precedente și declinul economic generează anumiți parametri care se înscriu în cultura organizațională. Altfel spus, ciclurile de viață ale unei firme sunt barometre culturale reale. Un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nu caracterizează organizațiile foarte tinere sau pe cele în care rotația cadrelor este mare), există coordonare între managementul superior și leadership (valorile, credințele și atitudinile sunt larg răspândite și presupun consensul membrilor), există o preocupare pentru socializarea ridicată a noilor angajați"155. Subculturile se clasifică în funcție de mai multe criterii, iar această clasificare este benefică pentru că aduce date relevante în direcția proiectării și implementării brandului de angajator. Astfel că, în funcție de subdiviziunile unei companii, vorbim despre subculturi instituționale; în funcție de criteriul profesiei, avem subculturi
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și a sentimentului de apartenență. Cultura și climatul Climatul organizațional participă nemijlocit la atașamentul față de brand. El poate fi motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influențat de politici și reguli, de proceduri și comportament, climatul reprezintă natura relației dintre angajați și organizație, raporturile dintre lucrători și conducere 158. Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei, orientarea recompenselor, gradul de respect și suportul 159. Autonomia se referă la gradul de libertate și independență în acțiuni ale angajaților. Un climat
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]