2,836 matches
-
dificil de obținut și, pe lângă aceasta, adeseori ignoră calitatea diferită a licențelor În inginerie din țările respective. De exemplu, un studiu din decembrie 2005, efectuat de Programul Masteral de Management În Inginerie al Universității Duke, intitulat „Considerații-cadru În dezbaterea asupra externalizării: plasarea Statelor Unite pe picior de egalitate cu China și India În mediul concurențial“ (n. trad.: În original Framing the Engineering Outsourcing Debate: Placing the United State son a Level Playing Field with China and India), a ajuns la concluzia că
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
fi cea de operator Într-un centru de telefonie, și o aduci În India, unde devine o slujbă bine plătită și cu prestigiu, sfârșești prin a avea salariați care sunt plătiți mai puțin, dar sunt mai motivați. „Secretul este că externalizarea nu e doar mai ieftină și mai eficientă“, mi-a mărturisit directorul executiv american al unei companii multinaționale cu sediul la Londra, „ci sporește enorm calitatea și productivitatea“. Pe lângă comprimarea veniturilor salariale, a spus acesta, un angajat indian din Bangalore
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
plata unor salarii mici. Un rol important Îl are și atitudinea salariaților, care sunt mândri de munca lor și sunt dispuși să facă ceea ce trebuie ca să reușească, chiar dacă asta Înseamnă să producă piese de schimb Într-o uzină creată prin externalizare, să muncească În weekend sau să-și reprogrameze concediile - lucruri care, aproape sigur, ar genera luni Întregi de fricțiuni și de negocieri În Europa de Vest. «Cei de acasă nici nu-și dau seama cât de mult trebuie să se schimbe dacă
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
nu mai există nici un loc călduț de muncă În care să fie posibilă angajarea pe viață - nici În CapitalOne, nici În exterior. Apoi compania a pus la punct un program consolidat de pregătire a programatorilor, angajații cei mai afectați de externalizare. Compania lua, de exemplu, un programator specialist În unități centrale de procesare și Îl Învăța cum să devină specialist și În sisteme distribuite. CapitalOne a desfășurat programe de pregătire similare În toate domeniile sale de activitate, de la Împrumuturi auto la
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
specialist și În sisteme distribuite. CapitalOne a desfășurat programe de pregătire similare În toate domeniile sale de activitate, de la Împrumuturi auto la managementul riscurilor. Ca urmare a acestui program, salariații care au plecat, În cele din urmă, din companie din cauza externalizării au devenit sintetizatori mult mai buni, au devenit mai adaptabili, având astfel șanse sporite să-și găsească un nou loc de muncă, deoarece beneficiaseră de programul consolidat de pregătire. Ceilalți beneficiari ai programului de pregătire, păstrați de CapitalOne, și-au
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
Îndeplini condițiile cerute de asigurarea salarială, lucrătorii În căutare de compensații pentru slujba pierdută ar trebui să țină seama de următoarele trei criterii. În primul rând, să-și fi pierdut slujba ca urmare a unei forme de dislocare - offshoring sau externalizare, restrângere de activitate sau Închiderea fabricii. În al doilea rând, să fi fost angajați În același loc măcar doi ani. Și, În al treilea rând, asigurarea salarială să nu fie plătită până ce muncitorul nu-și găsește o nouă slujbă, ceea ce
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
cum se lucrează la noul sistem marca Aramex și ca să cunoască pe câțiva dintre angajații săi iordanieni, profesioniști În software și ingineri din industrie. (O parte din programe s-au conceput acasă la Aramex, iar altă parte a fost Încredințată externalizării. Prin externalizare, Aramex a putut și să atragă În proiect inteligențe de vârf. Partenerilor le-a plăcut ce au văzut și astfel s-a născut Global Distribution Alliance (Alianța pentru Distribuție Globală) - Aramex urmând să asigure controlul și comanda din
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
lucrează la noul sistem marca Aramex și ca să cunoască pe câțiva dintre angajații săi iordanieni, profesioniști În software și ingineri din industrie. (O parte din programe s-au conceput acasă la Aramex, iar altă parte a fost Încredințată externalizării. Prin externalizare, Aramex a putut și să atragă În proiect inteligențe de vârf. Partenerilor le-a plăcut ce au văzut și astfel s-a născut Global Distribution Alliance (Alianța pentru Distribuție Globală) - Aramex urmând să asigure controlul și comanda din „provincialul“ Amman
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
pot accesa În orice moment rețeaua internă ca să văd ce se Întâmplă În organizație, fără să mai am nevoie de rapoartele directorilor mei“. În concluzie, Fadi Ghandour a profitat de o serie de noi forme de colaborare - lanțul de furnizori, externalizarea, internalizarea și toți ceilalți steroizi - pentru a-și transforma compania cu profit de 200 de milioane de dolari anual Într-una foarte mare. Sau, după cum s-a exprimat chiar el, cu un zâmbet larg pe chip, „compania mea era mare
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
de a procesa datele generate de clienții care folosesc produsele noastre, ceea ce ne permite să Întreținem produsul În perioada de service, și să adăugăm constant valoare“. Dar În afara acestor zone esențiale, Rolls-Royce a adoptat o abordare mult mai orizontală În ceea ce privește externalizarea componentelor neesențiale către furnizori din Întreaga lume, cât și În ceea ce privește căutarea de inteligențe avansate (cu IQ ridicat) mult dincolo de granițele Insulelor Britanice. Se prea poate ca soarele să fi apus deasupra Imperiului Britanic (n. trad.: referire la replica reginei Victoria
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
servicii pe care altcineva, din afara companiei, le-ar putea efectua mai bine și mai ieftin și care ar putea fi externalizate - cu condiția să se poată economisi, chiar și În situația În care toate costurile și toate disfuncționalitățile legate de externalizare sunt luate În calcul. „Așa că nu trebuie decât să arunci o privire șpe radiografieț și să-ți spui: Am aici aceste zone care vor deveni puncte fierbinți și componente de baz㻓, explică Tropiano, „pentru ca apoi să renunți la lucrurile pe
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
despre afaceri: „HP (Hewlett-Packard) pune mâna pe un contract bancar de 150 de milioane de dolari În India“. Articolul, apărut pe site-ul Computerland.com (la 25 februarie 2004), citează o declarație din partea HP care anunța semnarea unui contract de externalizare pe 10 ani Încheiat cu Banca Națională a Indiei din Mumbai (n. trad.: fostul Bombay). Contractul, În valoare de 150 de milioane de dolari, a fost cel mai mare contract câștigat vreodată de compania HP Services În regiunea Asia-Pacific, conform
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
de marketing al HP Services India. Prin contract, HP se angaja să implementeze și să gestioneze un sistem intern de operațiuni bancare În cadrul a 750 de sucursale ale Băncii Naționale a Indiei. „Este pentru prima dată când HP analizează posibilitatea externalizării funcției de bază a operațiunilor bancare În zona Asia-Pacific“, a declarat Sundaram. Mai multe companii multinaționale au concurat pentru a obține acest contract, printre care și IBM. Conform prevederilor din contract, HP urma să dețină controlul asupra unor procese precum
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
bine, situația este prea ciudată pentru a fi redată În cuvinte. „Derulați din nou filmul“, mi-am spus, frecându-mă la ochi. „Cum? HP, adică tipii pe care Îi sun când mi se strică imprimanta, au câștigat un contract de externalizare prin care să gestioneze centrul de comandă a 750 de sucursale indiene ale unei bănci de stat? Ce Dumnezeu știe Hewlett-Packard despre cum se operează cu sistemele de comandă ale unei bănci indiene?“ Din pură curiozitate, m-am hotărât să
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
facturare prin aceste trei centre. Observând reacția clienților vizitatori la operațiunile sale interne, Într-o bună zi, conducerea HP și-a spus: „Hei, ce-ar fi să comercializăm acest sistem?“. Conway adaugă: „Acest deziderat a devenit nucleul serviciului nostru de externalizare a proceselor de afaceri... În timp ce ne făceam propriile noastre radiografii, am observat că dispuneam de bunuri care Îi interesează și pe alții, ceea ce, În sine, reprezintă o afacere“. Cu alte cuvinte, aplatizarea lumii a fost, pentru Banca Națională a Indiei
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
Nucleul creativității se găsește aici, nu pentru că oamenii sunt mai inteligenți, ci datorită mediului și libertății de gândire. Mașina de vise se află Încă În America“. Regula nr. 6: Cele mai bune companii externalizează ca să câștige, nu ca să se restrângă. Externalizarea se face pentru a se inova mai rapid și mai ieftin, În vederea creșterii economice și a măririi cotei de piață, a angajării unui număr mai mare de diferiți specialiști - și nu pentru a economisi bani prin concedierea de mai mulți
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
ajută pe directorii executivi și pe membrii consiliilor de administrație să gestioneze responsabilitățile de conducere a corporațiilor. În toamna lui 2004 luam prânzul Împreună cu Seidman, când acesta a menționat În treacăt că tocmai a semnat, de curând, un contract de externalizare cu firma indiană de consultanță MindTree. „De ce reduci costurile?“ l-am Întrebat. „Delocalizez ca să câștig, nu ca să economisesc bani“, mi-a răspuns Seidman. „Mergi pe site-ul nostru. Am, la momentul actual, postate peste 30 de anunțuri de angajare și
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
-ul nostru. Am, la momentul actual, postate peste 30 de anunțuri de angajare și toate sunt În domeniul muncii intelectuale. Ne extindem. Angajăm personal. Adaug oameni noi la echipă și creez noi procese“. Experiența lui Seidman reprezintă de fapt cheia externalizării - companiile externalizează diverse procese pentru a obține salariați talentați În sectorul de concepție, ca să-și dezvolte afacerile mai rapid, nu doar pentru reducerea costurilor și pentru restrângere. Compania lui Seidman este liderul uneia dintre noile industrii care tocmai au apărut
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
integrată complet nouă pentru companiile cu care lucra deja, o platformă care să reclame un pas Înainte real din punct de vedere tehnologic. Confruntat cu această provocare, a decis să bifeze firma indiană de consultanță MindTree pentru o relație de externalizare care i-a oferit un număr de aproximativ cinci ingineri software cu calificare solidă, la prețul unuia singur din America. „Uite cum stau lucrurile“, mi-a spus Seidman, „când există lucruri de vânzare, ai tendința să cumperi mai mult. MindTree
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
consultanții noștri indieni, axată pe efectuarea următorului pas strategic În vederea dezvoltării globale a afacerii“. Deoarece etica este o chestiune de căpătâi În cadrul afacerii lui Seidman, al cărei cartier general se află la Los Angeles, felul În care a procedat la externalizarea unor componente ale acesteia a fost la fel de important ca rezultatul finit al relației cu indienii. În loc să anunțe parteneriatul cu MindTree ca pe un fapt Împlinit, Seidman a prezidat o adunare generală a celor aproape 170 de angajați ai firmei pentru
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
la fel de important ca rezultatul finit al relației cu indienii. În loc să anunțe parteneriatul cu MindTree ca pe un fapt Împlinit, Seidman a prezidat o adunare generală a celor aproape 170 de angajați ai firmei pentru a pune În discuție planul de externalizare pe care Îl avea În minte. După ce a expus argumentele economice, și-a lăsat personalul să cântărească oferta și le-a indicat tuturor cum vor arăta slujbele de care va fi nevoie În viitor și cum se pot pregăti angajații
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
și care vor delocaliza doar de dragul economisirii banilor, pe care apoi să-i distribuie acționarilor și conducerii. Să crezi că lucrul acesta nu se Întâmplă sau nu se va Întâmpla denotă o Înduioșătoare naivitate. Dar firmele care se folosesc de externalizare, În principal ca de un instrument pentru a reduce costurile, nu pentru a mări gradul de inovare și a accelera dezvoltarea, reprezintă o minoritate și nu majoritatea - și nu mi-aș dori să dețin acțiuni la vreuna din ele. Cele
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
vreuna din ele. Cele mai bune companii găsesc modalități de a echilibra cele mai bune resurse de inteligență din India cu cele mai bune din Dakota de Nord și cu cele mai bune din Los Angeles. În acest context, termenul „externalizare“ nu-și mai găsește locul. Cuvântul care se aplică mai bine este, mai degrabă „localizare“. Lumea plată permite și chiar reclamă această localizare, iar companiile care o fac cum trebuie au, În cele din urmă, parte de cote mai mari
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
deoarece agenda LRN va deveni din ce În ce mai mare, mai complexă și mai globală... Ne găsim Într-un spațiu extrem de competitiv. Decizia șîn favoarea localizăriiț Înseamnă să joci ofensiv, nu defensiv. Eu Încerc doar să majorez scorul În favoarea mea“. Regula nr. 7: Externalizarea nu este doar pentru cei ca Benedict Arnold. Este, de asemenea, și pentru idealiști. Una din cele mai noi figuri care și-au făcut apariția pe scena mondială, În ultimii ani, este cea a antreprenorului social. Acesta este, de obicei
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]
-
pentru mulți Înseamnă terminarea liceului, iar pentru câțiva a Însemnat intrarea la facultate. „Scopul nostru a fost să spargem cercul vicios al tinerilor care trebuiau să abandoneze școala pentru a-și Întreține familiile“, afirmă Hockenstein. „Am Încercat să devenim pionierii externalizării responsabile din punct de vedere social. Companiile din Statele Unite care lucrează cu noi nu economisesc doar bani pe care să-i investească În altă parte. Ele oferă, de fapt, o viață mai bună unora dintre cei mai săraci cetățeni ai
[Corola-publishinghouse/Memoirs/2108_a_3433]