63,815 matches
-
angajații, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovării, a formării profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfăcător și reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat și fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajații sunt interesați în mare măsură de modul în care compania angajatoare înțelege să ducă o politică de per-sonal ofertantă și recompensatoare pentru angajații săi. Leadership-ul este privit de participanții la studiu ca având un rol destul de important, dar nu esențial
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat și fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajații sunt interesați în mare măsură de modul în care compania angajatoare înțelege să ducă o politică de per-sonal ofertantă și recompensatoare pentru angajații săi. Leadership-ul este privit de participanții la studiu ca având un rol destul de important, dar nu esențial la nivelul unei organizații. Această atitudine poate fi explicată printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul nu mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
fi explicată printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, își asumă riscuri, controlează fiecare aspect, împarte sarcini, acordă recompense sau dă sancțiuni. Studiul relevă nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-și asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a fi un partener pentru conducere, țintind împreună cu aceasta spre un scop comun. Evoluția organizației presupune progresul fiecărui angajat în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-și asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a fi un partener pentru conducere, țintind împreună cu aceasta spre un scop comun. Evoluția organizației presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfel că angajații simt nevoia să fie implicați în cât mai multe aspecte ce țin ce activitatea companiei, pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. În privința responsabilității sociale, se observă proporții aproape egale între cei care consideră responsabilititatea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la luarea deciziilor, de a-și asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a fi un partener pentru conducere, țintind împreună cu aceasta spre un scop comun. Evoluția organizației presupune progresul fiecărui angajat în parte, astfel că angajații simt nevoia să fie implicați în cât mai multe aspecte ce țin ce activitatea companiei, pentru a controla astfel propria lor dezvoltare. În privința responsabilității sociale, se observă proporții aproape egale între cei care consideră responsabilititatea socială un factor important în cadrul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
considerate cele mai relevante atunci când o organizație este evaluată ca potențial angajator. La polul opus se situează leadership-ul și responsabilitatea socială. Ca o concluzie generală, putem afirma că brandul de angajator (calitatea de EOC) este un factor important pentru orice angajat sau potențial angajat, dimensiunile și valorile asociate lui constituindu-se în criterii esențiale atunci când acesta decide asupra menținerii sau căutării unui loc de muncă. Ca urmare, fiecare organizație, companie sau instituție ar trebui să fie preocupată de acest fenomen și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
decide asupra menținerii sau căutării unui loc de muncă. Ca urmare, fiecare organizație, companie sau instituție ar trebui să fie preocupată de acest fenomen și să îl includă în strategiile proprii referitoare la politica de personal, la recrutarea și selecția angajaților; toate acestea în condițiile în care pe piața românească funcționează deja câteva pârghii în acest sens. Vor-bim aici despre Târgul angajatorilor de top sau de Ghidurile angajatorilor. Târgul angajatorilor de top este un eveniment care adună la fiecare nouă ediție
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
managementul resurselor umane. În primul rând, era vorba despre seturi de practici de resurse umane legate de munca în echipă, orientarea managerială, rezolvarea problemelor etc. Categoria secundă era centrată asupra practicilor referitoare la acumularea de cunoștințe noi și la remunerarea angajaților în funcție de performanțe. Categoria a treia se referea la exemplele de bună practică focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare. Între timp, peisajul s-a îmbogățit cu modele noi, conectate la cele mai recente orientări ale domeniului: securitatea muncii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
în strategiile companiilor. În acest context, am selectat câteva exemple de bună practică din mediul internațional, dar și din cel românesc. De pildă, Standard Life Investment, companie creată îm 1977, cu sediul central în Edinburgh, Scoția, având aproximativ 650 de angajați, a avut o evoluție spectaculoasă datorată strategiei de branding. Dezvoltarea i-a adus sucursale noi în Londra, Montreal, Boston, Hong Kong și Dublin. În mare măsură, succesul său s-a datorat și reputației puternice pe piața de investiții, reputație sprijinită de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
bune practici de resurse umane. Strategia departamentului de resurse umane al companiei s-a axat pe atragerea și reținerea celor mai talentați 150 de oameni de pe piața de investiții, concomitent cu atragerea și păstrarea a altor 500 de specialiști. Acești angajați au fost integrați într-o cultură organizațională puternică, fondată pe valori precum relații profesionale mature, încredere, lipsa ierarhiilor (spre deosebire de modelul cultural pe care compania l-a avut la înființare). Valorile culturale noi s-au tradus în practici de resurse umane
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a companiei și imaginea sa externă. Concret, cum s-a desfășurat procesul? Specialiști în resurse umane au intervievat (interviu de grup) clienții pentru a-și crea o viziune asupra valorilor externe ale brandului. În cadrul unor workshop-uri, ei le-au comunicat angajaților aceste valori, cu scopul de a-i sprijini să identifice percepția clienților asupra companiei, modul în care doresc aceștia să fie. Pe baza discuțiilor, angajații au putut afla ce comportamente trebuie să adopte pentru a promova în altă manieră valorile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
crea o viziune asupra valorilor externe ale brandului. În cadrul unor workshop-uri, ei le-au comunicat angajaților aceste valori, cu scopul de a-i sprijini să identifice percepția clienților asupra companiei, modul în care doresc aceștia să fie. Pe baza discuțiilor, angajații au putut afla ce comportamente trebuie să adopte pentru a promova în altă manieră valorile brandului. Acest demers a fost conexat cu o investiție serioasă în sistemul de promovare, construit pe loialitate și implicare psihologică în companie. Cu ajutorul Institutului Gallup
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
fost conexat cu o investiție serioasă în sistemul de promovare, construit pe loialitate și implicare psihologică în companie. Cu ajutorul Institutului Gallup, compania a făcut o cercetare în interior pentru a afla date despre gradul de atașament și de implicare al angajaților. Studiul a avut la bază un chestionar adaptat de echipa de resurse umane. Chestionarul măsoară gradul de implicare și atașamentul angajaților și se numește Q20. Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparații cu alte
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
compania a făcut o cercetare în interior pentru a afla date despre gradul de atașament și de implicare al angajaților. Studiul a avut la bază un chestionar adaptat de echipa de resurse umane. Chestionarul măsoară gradul de implicare și atașamentul angajaților și se numește Q20. Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparații cu alte companii naționale și internaționale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp, atașamentul și implicarea angajaților au crescut. De exemplu, procentul angajaților
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
măsoară gradul de implicare și atașamentul angajaților și se numește Q20. Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparații cu alte companii naționale și internaționale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp, atașamentul și implicarea angajaților au crescut. De exemplu, procentul angajaților implicați a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaților neimplicați a scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003223. Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajaților și se numește Q20. Un avantaj al chestionarului este că poate furniza date pentru a face comparații cu alte companii naționale și internaționale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp, atașamentul și implicarea angajaților au crescut. De exemplu, procentul angajaților implicați a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaților neimplicați a scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003223. Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai atașați angajați. Eforturile top managementului, conjugate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pentru a face comparații cu alte companii naționale și internaționale. Rezultatele chstionarului au arătat că, în timp, atașamentul și implicarea angajaților au crescut. De exemplu, procentul angajaților implicați a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaților neimplicați a scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003223. Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai atașați angajați. Eforturile top managementului, conjugate cu cele ale echipei de resurse umane sunt centrate în continuare pe crearea unei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
crescut. De exemplu, procentul angajaților implicați a crescut de la 12% în 1999, la 33% în 2003. Cel al angajaților neimplicați a scăzut de la 14% în 1999, la 7% în 2003223. Compania a intrat în topul companiilor cu cei mai atașați angajați. Eforturile top managementului, conjugate cu cele ale echipei de resurse umane sunt centrate în continuare pe crearea unei reputații corporatiste, mai ales că specialiștii în resurse umane au recomandat îmbunătățirea chestionarului prin includerea unor itemi despre imaginea internă și externă
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
este cel de la Southwest Airlines din Statele Unite. Este un caz reputat, mai ales că această companie a primit foarte multe premii pentru calitatea practicilor sale în resurse umane. Mai mult, a primit și premiul pentru cel mai bun brand al angajaților (ceea ce traduce esența brandului de angajator confirmarea promisiunii făcute de companie prin viziunea brandului)224. Misiunea și valorile companiei sunt devotamentul complet față de clienți prin servicii livrate cu prietenie și mândrie, pe baza ideii că angajații sunt starurile companiei, pentru că
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mai bun brand al angajaților (ceea ce traduce esența brandului de angajator confirmarea promisiunii făcute de companie prin viziunea brandului)224. Misiunea și valorile companiei sunt devotamentul complet față de clienți prin servicii livrate cu prietenie și mândrie, pe baza ideii că angajații sunt starurile companiei, pentru că ei intră în contact permanent cu clienții și prin comportamentele lor certifică sau nu valorile brandului. Departamentul de resurse umane al Southwest Airlines este numit "departamentul oamenilor"; strategia de recrutare și selecție pune în centru ideea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
resurselor umane este focalizată pe consolidarea culturii organizaționale, a valorilor brandului. Sistemul de beneficii și managementul performanței sunt instrumente de promovare a brandului. Comunicarea este o valoare-cheie, fapt dovedit și de implicarea companiei în competiții care aduc permanent în atenția angajaților mesajul brandului premiul companiilor performante, premiul celei mai sociabile și responsabile companii. Din punct de vedere al comunicării interne, Southwest Airlines are așa-nu-mitele comitete de cultură, prezente în toate sucursalele companiei, cu scopul de a analiza problemele culturale și de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
toate sucursalele companiei, cu scopul de a analiza problemele culturale și de a găsi soluții la acestea. De asemenea, compania are o politică opendoor care permite dezvoltarea unor legături de comunicare rapidă între management și nivelul de execuție. De pildă, angajații sunt solicitați să găsească soluții la problemele pe care le reclamă clienții în scrisorile lor către companie pentru a crea legături comunicaționale rapide între manageri și nivelul executiv; aceste aspecte se îmbină perfect cu structurile de comuni-care internă formală. Angajații
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
angajații sunt solicitați să găsească soluții la problemele pe care le reclamă clienții în scrisorile lor către companie pentru a crea legături comunicaționale rapide între manageri și nivelul executiv; aceste aspecte se îmbină perfect cu structurile de comuni-care internă formală. Angajații sunt încurajați să distribuie scrisorile clienților despre serviciile bune sau mai puțin bune și să găsească soluții acolo unde li se cere. T-Mobile USA arată limpede corelația dintre satisfacția angajaților și rezultatele financiare ale companiei. În urma unei crize generate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
se îmbină perfect cu structurile de comuni-care internă formală. Angajații sunt încurajați să distribuie scrisorile clienților despre serviciile bune sau mai puțin bune și să găsească soluții acolo unde li se cere. T-Mobile USA arată limpede corelația dintre satisfacția angajaților și rezultatele financiare ale companiei. În urma unei crize generate de gradul scăzut al satisfacției clienților, compania a identificat problema: distanța dintre ceea ce promitea compania angajaților și realitate. În aceste condiții, T-Mobile a introdus un program de beneficii care, odată
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
găsească soluții acolo unde li se cere. T-Mobile USA arată limpede corelația dintre satisfacția angajaților și rezultatele financiare ale companiei. În urma unei crize generate de gradul scăzut al satisfacției clienților, compania a identificat problema: distanța dintre ceea ce promitea compania angajaților și realitate. În aceste condiții, T-Mobile a introdus un program de beneficii care, odată implementat, a adus o creștere de 10% a nivelului de satisfacție al angajaților și o scădere de 15% a nivelului de uzură 225. Sistemul de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]