13,923 matches
-
însă cadoul otrăvit oferit de tehnocrați societății. Mecanismele de administrare a întreprinderilor de stat au fost înlocuite cu mecanisme cvasiprivate, învestite cu o putere, practic, absolută. Managerii acestor întreprinderi s-au găsit în situația de a acționa într-un mediu managerial absolut liber, fără control și responsabilități, cu constrângeri bugetare laxe. O asemenea politică, paradoxal, a generat o criză profundă a economiei de stat. În ciuda bunelor intenții inițiale, managerii s-au trezit împinși în situația de a fi interesați mai mult
O analiză critică a tranziției by Cătălin Zamfir () [Corola-publishinghouse/Science/2092_a_3417]
-
pentru accelerarea privatizării a tins să genereze privatizări de proastă calitate, fapt care a accentuat căderea economiei. Managerii au devenit tot mai interesați de cumpărarea întreprinderilor mai degrabă decât de restructurarea și relansarea lor. Lipsa de capital a făcut tehnocrația managerială incapabilă să cumpere, prin privatizare, întreprinderile și cu atât mai mult să investească pentru restructurarea și dezvoltarea lor. Era firesc ca uneori managementul tehnocratic să devină interesat de neprivatizarea întreprinderilor, la care ei nu puteau participa. Spre deosebire de tehnocrație, membrii fostelor
O analiză critică a tranziției by Cătălin Zamfir () [Corola-publishinghouse/Science/2092_a_3417]
-
în fundamentarea acestui principiu a avut-o celebrul calitolog de origine română J.M. Juran, care a demonstrat experimental că în marea majoritate a cazurilor 20% dintre tipurile de defecte acoperă circa 80% dintre reclamațiile de calitate a produselor. Din perspectiva managerială, aplicarea principiului 20/80 a condus la apariția unei importante metode de conducere axată pe identificarea priorităților, cunoscută sub numele de metoda ABC [37]. În esență, metoda ABC permite ierarhizarea relativă a componentelor unui ansamblu analizat, ordonându-le pe clase
Clasele concentrării economice și factorul 80% by Cezar MEREUŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/221_a_165]
-
cazurile studiate valori mai mici decât ponderea companiilor cu cote superioare mediei N. Companiile n80 se numesc „competitori vitali” ai fiecărei piețe clasificate și poartă denumirea de „companii-noduri”. Companiile-noduri caracterizează structura de putere a oricărei piețe clasificate. Performanțele economice, comportamentele manageriale, variabili tatea structurală a companiilor-noduri au o influență majoră asupra dinamicii sistemului macroeconomic. Funcția-obiectiv de maximizare a profitului la nivel microeconomic este asociată în cazul companiilor-noduri, mai puternic decât în cazul „competitorilor semnificativi”, cu tendința de maximizare a cifrei de
Clasele concentrării economice și factorul 80% by Cezar MEREUŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/221_a_165]
-
din statele membre ale Uniunii Europene, și încurajată de Comitetul de Asistență pentru Dezvoltare al Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE). footnote> , acesta fiind instrumentul prin care se manageriază nu organizații, ci procese. De fapt, în aceasta constă saltul managerial calitativ pe care MCP îl asigură. Organizația se redefinește ca sumă a proiectelor, iar acest fapt asigură: • diminuarea riscurilor, în sensul că instabilitățile în diferite sectoare ale organizației nu vor afecta proiectele care devin autonome și de sine stătătoare; • eșecul
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
din totalul sumelor alocate. Implementarea acțiunilor strategice și implicit accesarea efectivă a instrumentelor structurale se realizează prin programe operaționale (figura 2.10), programe care au ca principală atribuție coordonarea implementării de proiecte cu efecte precum: • creșterea productivității, a aptitudinilor, capacității manageriale și a producției; • crearea unei baze de afaceri dinamice - o bază mai dezvoltată și produse/servicii mai performante; • aplicații inovatoare ale cercetării și dezvoltării în funcție de oportunitățile pieței; • investiții în infrastructură, pentru a crește accesibilitatea; • administrarea publică și privată eficientă; • dezvoltarea
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
care să permită accesul pe noi piețe. Sectorul IMM este cel mai afectat, din cauza orientării relativ slabe către activități productive, accesului redus la capital, tehnologie și infrastructură, a adaptabilității la nevoile pieței prin inovare și din cauza nivelului scăzut al abilităților manageriale. Nivelul scăzut de complexitate și puterea de cumpărare scăzută ale pieței interne nu îndeamnă companiile spre certificare, afectându le capacitatea de adaptare la standardele impuse de integrarea în UE și de concurență datorată globalizării. Cercetarea și transferul tehnologic sunt subfinanțate
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
clare de început și de sfârșit, anumite elemente organizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituită doar pe durata proiectului, iar bugetul de resurse și responsabilitățile manageriale sunt angajate strict în raport cu obiectivele proiectului; • mărimea proiectului - deoarece reprezintă măsura costurilor unui proiect. Aceasta este un indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Această caracteristică mai are în vedere și componența temporală, în sensul necesarului
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
Conducerea unui program presupune în primul rând o stabilire precisă a cerințelor unei afaceri, la un nivel strategic, care dezvoltă un drum critic, denumit program, menit să satisfacă nevoile organizației, în mod optim. Abordările acestui fenomen sunt multiple, în funcție de cultura managerială asimilată și de pregătirea profesională specifică pe care o dobândesc conducătorii. Scopul și obiectivele organizației pot fi sintetizate într-un plan strategic al organizației, care evidențiază modul în care fiecare program sau proiect se conectează la modelul standard de ansamblu
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
sau al începătorilor; • nerealismul datelor trecute în documentație. De multe ori, mai ales când se întocmește o documentație în vederea accesării de fonduri nerambursabile, există tendința de a multiplica numărul de activități, de a exagera atunci când este expusă capacitatea tehnică și managerială a organizației aplicante, de a dubla informațiile cu privire la contribuția proprie sub formă de muncă voluntară, doar de dragul de a câștiga proiectul, pentru a-l face mai atractiv și a-i crește punctajul de evaluare. În linii generale, pentru a fi
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
de lucru, din punctul de vedere al profesio nalismului, experienței și competențelor; • oamenii care au fost desemnați să facă parte din echipa de proiect au și alte angajamente, fie în cadrul altor proiecte, fie în cadrul muncii de rutină; • ineficiența organizatorică și managerială în derularea proiectului respectiv (slaba colaborare între echipele desemnate să implementeze diferitele activități din cadrul proiectului, ezitări în luarea deciziilor, competiția în detrimentul muncii în echipă). Se poate întâmpla ca echipa să fie alcătuită din membri care nu au mai lucrat împreună
Finanțarea proiectelor europene by Lilian ONESCU,Daniela FLORESCU () [Corola-publishinghouse/Science/200_a_150]
-
aduse în domeniul managementului. footnote> dezvoltând conceptul de management ca factor de competitivitate. Factorii de producție clasici nu mai determină creșterea competitivității sau asigurarea unui avantaj competitiv pe termen lung. Se observă rolul din ce în ce mai activ jucat de inovarea tehnologică și managerială. Totodată, anii ’80 surprind apariția unor alternative ale modelului lui Solow, care au fost dezvoltate de Paul Romer<footnote P. M. Romer (născut în 1955) este economist, expert în domeniul creșterii economice. footnote> și Robert Lucas, jr. <footnote R. Lucas, jr.
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
este necesar să se efectueze o analiză riguroasă, atât a firmei, cât și a mediului de activitate a acesteia. Competitivitatea este o noțiune complexă, ea putând fi privită atât global, cât și la nivelul fiecărei componente: comercială, tehnică, financiară, umană, managerială, organizațională. Competitivitatea comercială este exprimată prin evoluția cifrei de afaceri, pragul de rentabilitate, evoluția cotei de piață, notorietatea unei anumite mărci, fidelitatea clienților, existența unui portofoliu de produse echilibrat etc. Competitivitatea tehnică este influențată de activitățile de cercetare-dezvoltare, de progresul
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
serie de indicatori: mărimea profitului, capacitatea de autofinanțare, potențialul de solvabilitate, suma și scadența împrumuturilor etc. Competitivitatea umană este rezultatul nivelului de calificare a angajaților, profesionalismului acestora, dar și al capacităților de a se adapta diferitelor condiții de lucru. Competitivitatea managerială este strâns legată de calitățile umane și profesionale ale managerilor, de experiența acestora, de modul de realizare a controlului, de modul de comunicare în cadrul organizației. Competitivitatea organizațională este rezultatul tipului de organigramă, al numărului nivelurilor ierarhice, al gradului de descentralizare
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
aspecte legate de profitabilitate, inovare, proiectarea produsului, calitate și creștere.”<footnote Sorica Sava, Dicționar Macmillan de economie modernă, Editura Codecs, București, 1999, p. 294. footnote> Prin urmare, performanța înseamnă creșterea competitivității la nivelul mai multor componente: comercială, tehnică, financiară, umană, managerială, organizațională. Desigur, această distincție trebuie făcută la nivel conceptual, pentru că, în condițiile unor piețe puternic concurențiale, nu poți fi competitiv decât dacă ești, cu adevărat, performant în acel domeniu de activitate. 1.3. Teoria avantajului comparativ și teoria avantajului competitiv
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
pregătirea tehnologică, dimensiunea pieței, complexitatea afacerilor și inovarea.<footnote World Economic Forum, The Global Competitiveness Report, 2008 2009, p. 7. footnote> Dincolo de aceste clasificări, specialiștii sunt de acord că, în general, creșterea competitivității economiei are la bază progresul tehnologic și managerial, cercetarea-dezvoltarea-inovarea, inves tițiile, existența unui mediu de afaceri stabil și predictibil, eficienta utilizare a factorilor de producție. Dar creșterea competitivității depinde nu numai de dezvoltarea tehnologică, ci și de creșterea calității produselor, marketingului și aplicării rezultatelor cerce tării, precum și de
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
care dispun (elemente statice ale dezvoltării), ci și de calitatea managementului, a strategiilor pe care le urmăresc pe termen scurt, mediu și lung. Exprimată matematic, performanța unei entități economice (Pe) este funcție de factori economici potențiali (Fep) și de eficacitatea activităților manageriale (Em), astfel:<footnote I. Popescu, Teorie și practică în analiza sistemelor de conducere, Scrisul Românesc, Craiova, 1979, pp. 237-238 apud. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management și eficiență, Editura Nora, București, 1994, p. 24. footnote> Totodată, între eficacitatea activităților manageriale (Em
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
activităților manageriale (Em), astfel:<footnote I. Popescu, Teorie și practică în analiza sistemelor de conducere, Scrisul Românesc, Craiova, 1979, pp. 237-238 apud. O. Nicolescu, I. Verboncu, Management și eficiență, Editura Nora, București, 1994, p. 24. footnote> Totodată, între eficacitatea activităților manageriale (Em) și eficiența activităților conduse (Ea) trebuie făcută o distincție clară, relațiile între cele două fiind de forma:<footnote O. Nicolescu, I. Verboncu, Management și eficiență, Editura Nora, București, 1994, p. 24. footnote> Em > Ea, situație întâlnită atunci când în activitatea
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
fiind de forma:<footnote O. Nicolescu, I. Verboncu, Management și eficiență, Editura Nora, București, 1994, p. 24. footnote> Em > Ea, situație întâlnită atunci când în activitatea condusă apar unele probleme neprevăzute, independente de activitatea de management; Em = Ea, atunci când atât activitățile manageriale, cât și cele conduse se desfășoară cu același grad de eficacitate și eficiență; în opinia mea, situația este ideală când ambii parametri sunt la nivel maxim, sau, în orice caz, la un nivel cât mai înalt; Em < Ea, această situație
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
eficiență; în opinia mea, situația este ideală când ambii parametri sunt la nivel maxim, sau, în orice caz, la un nivel cât mai înalt; Em < Ea, această situație apărând atunci când în activitatea condusă apar sporuri de eficiență, independente de activitatea managerială; consider că această situație reprezintă un avantaj conjunctural, imposibil de păstrat pe termen lung, fără o strategie managerială eficientă. Pentru a rezista într-un mediu concurențial, accentul trebuie pus pe latura creativă a managementului, pe creșterea gradului de implicare a
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
la un nivel cât mai înalt; Em < Ea, această situație apărând atunci când în activitatea condusă apar sporuri de eficiență, independente de activitatea managerială; consider că această situație reprezintă un avantaj conjunctural, imposibil de păstrat pe termen lung, fără o strategie managerială eficientă. Pentru a rezista într-un mediu concurențial, accentul trebuie pus pe latura creativă a managementului, pe creșterea gradului de implicare a personalului firmei (manageri și subordonați) <footnote Un aspect important al managementului performant se referă la responsabilitatea care revine
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
urmare, creșterea competitivității firmei. În aceste condiții, se consideră că managementul performanței reprezintă un instrument deosebit de eficace pentru creșterea competitivității, deoarece se bazează pe ideea esențială că îmbunătățirea performanțelor firmei este condiționată de îmbunătățirea performanțelor individuale. În prezent, în practica managerială, trebuie făcută trecerea de la „a vrea să faci” la „a trebui să faci”, valorificarea potențialului creativ al managementului presupunând:<footnote Tatiana Gavrilă, V. Lefter, op. cit., p. 26. footnote> conceperea și implementarea unor strategii dinamice și flexibile; crearea și promovarea unor
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
26. footnote> conceperea și implementarea unor strategii dinamice și flexibile; crearea și promovarea unor structuri organizatorice ușor adaptabile la schimbările mediului de afaceri; folosirea unui sistem informațional diversificat și flexibil; extinderea utilizării metodei delegării autorității mana geriale; promovarea în echipele manageriale a unor persoane bine instruite, active, cu spirit de echipă și inițiativă, capacitate de analiză, de decizie și asumare a riscului. Specialiștii în management susțin, în unanimitate, că progresul socioeconomic este dependent de modul de implementare în orice organizație a
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
unanimitate, că progresul socioeconomic este dependent de modul de implementare în orice organizație a „managementului performant, exercitat de manageri profesioniști.”<footnote I. Verboncu, M. Zalman, Management și performanțe, Editura Universitară, București, 2005, pp. 65-66. footnote> În esență, o firmă performantă managerial și economic, deci competitivă, are capacitatea de a satisface la un nivel superior interesele economice ale principalilor stakeholderi - manageri, acționari, salariați, furnizori, clienți, bănci, autorități locale, stat etc. - în condițiile maximizării celor două obiective care stau la baza dezvoltării acesteia
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]
-
eficienței activității economice, maximizarea profitului.” Aceste două direcții de acțiune sunt orientate spre excelență operațională, <footnote Ch. Coates, Managerul total, Editura Teora, București, 1997, apud. I. Verboncu, M. Zalman op. cit., p. 67. footnote> element esențial al managementului strategic. Lipsa calităților manageriale elimină din competiție atât firmele care nu se bazează pe viziuni strategice, cât și firmele care nu pot înainta din cauza lipsei unui pragmatism în managementul tactic.<footnote D. Voiculescu, op. cit., 2000, p. 44. footnote> Formularea strategiei este, așa cum observa Corneliu
Factorii determinanți ai competitivităţii economice by Adrian TĂNASE () [Corola-publishinghouse/Science/193_a_218]