8,976 matches
-
respective: Individualism versus colectivism (adică centrare pe propriile interese - materialism - sau pe interesele grupului, ale colectivității - altruism). Distanța puterii (mare în dictaturi, țări în care puterea este concentrată în mâinile unui număr restrâns de persoane; mică în democrațiile participative). Evitarea incertitudinii (redusă - grad mare de acceptare a riscului; scăzută - grad mic de acceptare a riscului). Masculinitate versus feminitate (valorile asociate cu masculinitatea sunt: competiția, ambiția, acumularea de posesiuni materiale). Orientare pe termen lung versus orientare pe termen scurt. Conform părerii lui
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
lipsă de rigoare, de raționalitate; sugerează mai degrabă întâmplare, fiind foarte diferite de expresia anglo-saxonă to make a decission care, prin „a face, a elabora”, trimite în mult mai mare măsură la un proces rațional, riguros. Cătălin Zamfir consideră în Incertitudinea (1990, p.16) că „un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea soluției celei mai bune”. Dar ce este cea mai bună decizie? Deși pare o întrebare retorică, răspunsul nu este așa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a produsului. 4) Alegerea soluției celei mai bune (decizia propriu-zisă) este cea de-a patra etapă. Este de fapt consecința punctului anterior dacă se merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație atunci când incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare context similar. Zamfir (1990) vorbește despre componenta rațională
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a fi analizate și prezentate logic, structurat, modalitățile de decizie au fost clasificate de autori sub forma unor modele de luare a deciziei. Criteriile cele mai frecvente care diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine, Zamfir (1990) a identificat patru modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
luare a deciziei. Criteriile cele mai frecvente care diferențiază modelele de decizie sunt: nivelul de informații existente; gradul de certitudine/incertitudine datorat mediului în care se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine, Zamfir (1990) a identificat patru modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
se ia decizia; modalitatea/procedura de decizie. În funcție în special de nivelul de certitudine/incertitudine, Zamfir (1990) a identificat patru modele de luare a deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau strategii decizionale: modelul clasic de luare a deciziei; modelul planificării formale comprehensive; modelul antreprenorial de decizie; modelul incrementalist (adaptativ sau rațional adaptativ) de luare a
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în următorul tabel sintetic, la care am adăugat un tabel care conține denumiri metaforice echivalente și soluții echivalente de alegere/selecție a unor specii. Caracteristici ale modelelor de luare a deciziei Denumirea modelului Denumiri alternative Informația Mediul (și nivelul de incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă Completă - Stabil, predictibil - Determinist - Nu există incertitudine - Se află sub controlul celui care ia decizia Raționale
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Denumirea modelului Denumiri alternative Informația Mediul (și nivelul de incertitudine din mediu) Criterii/ raționalitate Cum se ia decizia (cum se selectează soluția) Costuri 1. Modelul rațional Modelul deciziei certe într-o lume strict deterministă Completă - Stabil, predictibil - Determinist - Nu există incertitudine - Se află sub controlul celui care ia decizia Raționale Un expert suprem, complet informat, nesubiectiv ia decizia (alege soluția) perfectă Nu există 2. Modelul raționalității limitate Modelul deciziei certe de tip probabilist Limitată Stabil în interiorul grupului care ia decizia (coaliția
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
raționalității limitate Modelul deciziei certe de tip probabilist Limitată Stabil în interiorul grupului care ia decizia (coaliția) - Raționalitate limitată - De satisfacere - Interesul coaliției - Satisfacere - Subiectivă - Cea mai bună soluție dintre cele disponibile Scăzute 3. Modelul nestructurat Modelul antreprenorial/al deciziei în incertitudine persistentă Nu este disponibilă - Foarte instabil - Evenimente neașteptate - Incertitudine mare - Obstacole - Încercare și eroare - Ciclic - Când apar obstacolele se merge înapoi la start Mari 4. Modelul incrementalist Modelul cibernetic - Disponibilă în realitate - Furnizată - Relativ stabil - Mici schimbări în mediu Corecție
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Stabil în interiorul grupului care ia decizia (coaliția) - Raționalitate limitată - De satisfacere - Interesul coaliției - Satisfacere - Subiectivă - Cea mai bună soluție dintre cele disponibile Scăzute 3. Modelul nestructurat Modelul antreprenorial/al deciziei în incertitudine persistentă Nu este disponibilă - Foarte instabil - Evenimente neașteptate - Incertitudine mare - Obstacole - Încercare și eroare - Ciclic - Când apar obstacolele se merge înapoi la start Mari 4. Modelul incrementalist Modelul cibernetic - Disponibilă în realitate - Furnizată - Relativ stabil - Mici schimbări în mediu Corecție/evitarea greșelilor - Adaptarea soluțiilor la micile schimbări de informație
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în realitate - Furnizată - Relativ stabil - Mici schimbări în mediu Corecție/evitarea greșelilor - Adaptarea soluțiilor la micile schimbări de informație/mediu - Incremental - Pas cu pas Scăzute 5. Modelul „coș de gunoi! (garbage can) Modelul soluțiilor preexistente Creată (sub forma noilor soluții) Incertitudine mare legată de probleme și nu de soluții Creativitate, disponibilitate a soluțiilor Soluțiile apar primele și apoi se identifică „problemele”cărora le răspund. Problema trebuie să fie identificată Depind de utilitatea soluțiilor Modelele de luare a deciziei și corespondența lor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale: informarea și comunicarea, pentru reducerea incertitudinii; creșterea participării și împuternicirea/responsabilizarea (empowerment) membrilor organizației pentru a asigura suportul larg pentru schimbare; negocierea între forțele aflate în conflict privind promovarea schimbării; manipularea este o tehnică ce poate fi considerată ne-etică, dar este frecventă și justificată adesea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
par să fie pentru cele mai multe din organizațiile românești spectacole pe care să le privească pasiv la televizor și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
III, A.J.; Gamble, J. (2005), Crafting and Executing Strategy, Mc grow-Hill International Edition/Irwin, New York. Vlăsceanu, M. (1993), Psihosociologia Organizațiilor și Conducerii, Editura Paideia, București. Zamfir, Cătălin (1974), Psihosociologia Organizării și a Conducerii, Editura Politică, București. Zamfir, Cătălin (1990), Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București. Zamfir, Cătălin (1999), Spre o paradigmă a gândirii sociologice, Cantes, Iași. Zlate, Mielu (2004 a), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Eitura Polirom, Iași. Zlate, Mielu (2004 b), Leadership și Management, Editura Polirom, Iași. *** American Marketing
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
singura companie de pe piața locală ce are în portofoliu numai mărci internaționale de bere: Tuborg, Carlsberg, Skol și renumitele Guiness și Kilkenny. Specificul industriei de bere Industria de bere este una caracterizată de: fluctuații sezoniere; de un coeficient mare de incertitudine, datorat unor evenimente externe mai mult sau mai puțin anticipate. Vânzările de bere sunt mult mai mari în perioada caldă decât în perioada rece și, chiar și vara, variază cu temperatura și cu condițiile meteorologice în general. Dacă este evident
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai tare decât l-ar putea speria competitorii” (în revista Capital din HYPERLINK "http://www.capital.ro/index.php?arhiva=1&a=23746&pid=34982&ss=all%7Call%7C01-01-2005%7C15-07-2006%7C0%7C1%7Ctuborg" 09.05.2006). Un alt factor de incertitudine pentru industria berii este, potrivit lui Mihai Ghyka, director general Interbrew Romania, fluctuația legislației. „Dacă mă sperie ceva, atunci este lipsa de previzibilitate a cadrului legislativ. Se pot întâmpla multe lucruri care să schimbe fața afacerii. Am învățat să prevedem ploile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
multe detalii despre nevoi și piramida nevoilor vezi subcapitolul 4.4. „Procesul de motivare în organzații”. Alte valori/dimensiuni culturale sunt prezentate în lucrarea International Management Behavior, Lane & others, 2005, p. 96. Pentru o excelentă analiză extinsă a problemelor raționalității, incertitudinii și a modelelor de luare a deciziei, vezi lucrarea lui Cătălin Zamfir, Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București, 1990. Pentru mai multe detalii privind modelul garbage can dar și celelalte modele de decizie, vezi Mareș (Pop) Luana Miruna, „Neoinstituționalismul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
motivare în organzații”. Alte valori/dimensiuni culturale sunt prezentate în lucrarea International Management Behavior, Lane & others, 2005, p. 96. Pentru o excelentă analiză extinsă a problemelor raționalității, incertitudinii și a modelelor de luare a deciziei, vezi lucrarea lui Cătălin Zamfir, Incertitudinea: o perspectivă psihosociologică, Editura Științifică, București, 1990. Pentru mai multe detalii privind modelul garbage can dar și celelalte modele de decizie, vezi Mareș (Pop) Luana Miruna, „Neoinstituționalismul: o schimbare de paradigmă în analiza organizațională”, în Revista de Cercetări Sociale, 3
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cumva parțială a ipotezelor sale). Gândită prin prisma orientării sale teleologice (care, forțând o comparație, este dorința de a fi Dumnezeu, având la bază idealul de a ști totul și de a putea totul) putem vorbi de un grad de incertitudine al științei ce ia naștere în această fundamentare, mai ales în raport cu scopurile sale avute în vedere în raportul ei cu omul. Trebuie să privim organizările sociale din perspectiva evoluției: supraviețuiesc cele mai eficiente. Istoria ne arată că societățile construite pe
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
Cioran. Vitalitatea renunțării, Emil Stan • Contemplatorul solitar, Dan Stanca • Convorbiri euharistice (vol. 1), Dorin Popa • Datoria împlinită, Mihai Pricop • Despre muncă și alte eseuri, Mihai Pricop • Drama expresionistă. De la Strindberg la Zografi, Miruna Bostan • Gînduri despre Nae Ionescu, Dan Ciachir • Incertitudinile prezentului, Gustave Le Bon • Însem(i)nările magistrului din Cajvana, Luca Pițu • Jurnal (1931 1937), Petru Comarnescu • Jurnal în căutarea lui Dumnezeu, Arșavir Acterian • Luciditate și nostalgie, Dan Ciachir • Mărturisiri din exil, Pavel Chihaia • Moartea care mă apasă, Katherine Mansfield
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
sistemelor totalitare est-europene, tendințele de democratizare a lu-mii a treia, extinderea explozivă a rețelelor de comunicații sunt doar câteva atribute ale configurației lumii globale. Dezbaterile actuale din largile și somptuoaselor cabinete, dar și din modestele office-uri se concentrează pe marile incertitudini provocate de globalizare și sunt alimentate de iminența unei noi ordini mondiale și a unei culturi globale. Analiștii fenomenului împărtășesc, în principiu, două atitudini: de o parte se află paradigma optimiștilor, cei care acceptă o nouă ordine mondială, susțin apariția
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
manageriale noi neverificate pe unități pilot -, ceea ce atrage apoi corecții multiple; k) dorința de profit și de satisfacere a nevoilor pecuniare imediate; l) adoptarea intuitivă a deciziilor individuale, lipsa cunoașterii mecanismelor de operare în cazul deciziilor luate în condiții de incertitudine sau de risc etc. În plus, unii dintre manageri consideră că strategia "se planifică" în aceeași termeni ca și activitățile curente sau privesc planificarea strategică drept o modă; ei nu dețin instrumentele cu care să realizeze diagnoze și apoi prognoze
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
brandul; toate acestea pentru că, înțelegând cultura, vom fi mai înțelegători cu grupul din care facem parte, cu noi înșine și cu forțele care acționează în organizație. A înțelege mai bine înseamnă de fapt a mai scăpa de o parte dintre incertitudini 135. Cultura organizațională este un set de asumpții împărtășite învățate de un grup (o unitate socială cu istorie comună) pentru a-și rezolva problemele de adaptare internă și externă, asumpții care au rezistat destul de mult timp ca să fie validate și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care au impact asupra motivării angajaților, retribuției, tipului de management sau de structură organizațională. Exemplele sunt nenumărate. Amintim aici faptul că managerii latini preferă să lase problemele generate de mediu în seama guvernelor sau că managerii britanici acceptă mai ușor incertitudinea. A cunoaște cultura națională este un avantaj, mai ales pentru multinaționalele care își deschid filiale în țări care uneori sunt foarte îndepărtate cultural de țara de origine a companiei. Un alt factor de influență este cel al categoriilor pro-fesionale. Acestea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]