KorAP: Find »[drukola/base=tranzacțional & drukola/pos=adjective]« with Poliqarp

<1 ...10 11 12 ...27 >

660 matches

Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384

CUPRINS 14.1. Conducere, influență și putere în organizații 14.2. Abordări teoretice ale conducerii 14.2.1. Abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate 14.2.2. Abordări centrate pe comportament 14.2.3. Teoriile contingenței 14.2.4. Teorii tranzacționale 14.2.5. Teoria conducerii carismatice 14.2.6. Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional 14.3. Stiluri de conducere 14.3.1. Modelul continuum-ului conducerii 14.3.2. Grila conducerii (managerială) 14.3.3. Note finale pe marginea importanței

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
teoretice ale conducerii 14.2.1. Abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate 14.2.2. Abordări centrate pe comportament 14.2.3. Teoriile contingenței 14.2.4. Teorii tranzacționale 14.2.5. Teoria conducerii carismatice 14.2.6. Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional 14.3. Stiluri de conducere 14.3.1. Modelul continuum-ului conducerii 14.3.2. Grila conducerii (managerială) 14.3.3. Note finale pe marginea importanței atribuite fenomenului conducerii OBIECTIVE DE ÎNVĂȚARE Studiind acest capitol, veți fi în

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
de personalitate ale liderului să identificați limitele teoriilor comportamentale privind conducerea să descrieți modelul teoretic al contingenței să prezentați premisele teoriei rutei spre obiectiv să descrieți modelul schimbului lider-membru să identificați rolul carismei în conducere să explicați diferența între liderul tranzacțional și liderul transformațional să argumentați de ce nu există un stil de conducere ideal Calitatea exercitării funcției de conducere de către managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură importantă a succesului în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
dimensiunea situațională - contextul social, economic, politic, organizațional, valoric în care liderul acționează - în cadrul de analiză a stilurilor de conducere. Va fi definită de asemenea, conducerea carismatică și va fi urmărită evoluția accepțiunii acestui termen în contextul teoriilor recente ale conducerii tranzacționale și transformaționale. 14.1. Conducere, influență și putere în organizații Influența - abilitatea de a schimba comportamentul celorlalți într-o anumită direcție - se exercită în domeniul puterii. Puterea reprezintă potențialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influență (cf. Spector, 2000

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
cel mai înalt nivel de eficiență și le face cunoscută încrederea în capacitatea lor de a răspunde acestor expectanțe. Stilul este adecvat în cazul sarcinilor interesante dar neclare, nestructurate și atunci când membrii echipei doresc realizarea profesională. 14.2.4. Teorii tranzacționale Modelul schimbului lider-membru al echipei (engl., leader-member exchange/LMX model) elaborat de Dansereau, Graen și Haga (1975) (apud Spector, 2000) arată de ce un subgrup al unei unități funcționează ca parte a unei echipe coezive, în timp ce un altul este exclus. Principala

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
acestuia; identificarea cu liderul și emulația liderului; implicarea emoțională a membrilor în misiunea deschisă de lider; obiective înalte ale membrilor grupului; sentimentul membrilor grupului că sunt capabili să îndeplinească sau să contribuie la îndeplinirea misiunii. 14.2.6. Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional Bass (1999) descrie liderul transformațional ca personalitatea capabilă a alinia interesele organizației cu cele ale membrilor ei. Majoritatea teoriilor precedente privind conducerea (e.g. teoria contingenței, teoria rutei spre obiectiv) abordează liderul tranzacțional care orientează sau motivează angajații în

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
misiunii. 14.2.6. Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional Bass (1999) descrie liderul transformațional ca personalitatea capabilă a alinia interesele organizației cu cele ale membrilor ei. Majoritatea teoriilor precedente privind conducerea (e.g. teoria contingenței, teoria rutei spre obiectiv) abordează liderul tranzacțional care orientează sau motivează angajații în direcția scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora și în baza solicitărilor impuse de sarcini (cf. Robbins, 1998). Cele două concepte nu definesc abordări opuse ale actului de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
obiectiv) abordează liderul tranzacțional care orientează sau motivează angajații în direcția scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora și în baza solicitărilor impuse de sarcini (cf. Robbins, 1998). Cele două concepte nu definesc abordări opuse ale actului de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației și moralului membrilor echipei, liderul transformațional îi aduce în plus, efectul de catalizare a intereselor imediate ale acestora, inspirând acțiunea, stimulându-i intelectual, captându-le respectul și considerația. Ca efect, membrilor echipelor transformaționale le pasă unii de

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
marcat de transformări continue, fiind după caz, autoritar, directiv sau consultativ, permisiv, atunci când trebuie și atâta timp cât este nevoie pentru ca oamenii să își îndeplinească eficient sarcinile. CUVINTE CHEIE Influență Putere Control Inițierea structurii Considerarea Stil de conducere Carismă Interacțiune carismatică Lider tranzacțional Lider transformațional Influență idealizată ÎNTREBĂRI DE AUTOEVALUARE Descrieți și exemplificați evoluția teoriilor conducerii. Analizați diferențele dintre abordarea centrată pe trăsăturile de personalitate ale liderului și abordările centrate pe comportament. Delimitați punctele tari și limitele acestor două abordări teoretice ale conducerii

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
relații Teoria rutei spre obiectiv Stil de conducere Stil autoritar Stil permisiv Stil directiv Stil suportiv Stil participativ Stil orientat către realizări Modelul schimbului lider-membru al echipei Membri in-group Membri out-group Teoria conducerii carismatice Carismă Interacțiune carismatică Lider transformațional Lider tranzacțional Influență idealizată Grila conducerii Conducere centrată pe sarcină Conducere populistă Conducere secătuită Conducere moderată Conducere centrată pe grup Argumentul substitutelor conducerii Management științific Birocrație Principiile administrării Legitimitate și autoritate Birocrație Școala relațiilor umane Efectul Hawthorne Comportamentul cooperator Contingență Instituție Analiza

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
idealizată Grila conducerii Conducere centrată pe sarcină Conducere populistă Conducere secătuită Conducere moderată Conducere centrată pe grup Argumentul substitutelor conducerii Management științific Birocrație Principiile administrării Legitimitate și autoritate Birocrație Școala relațiilor umane Efectul Hawthorne Comportamentul cooperator Contingență Instituție Analiza costurilor tranzacționale Analiza ecologică Dependența de resurse Modelul ecologiei populației Teorie instituțională Postmodernism Accidente de muncă Așteptare Cibernetică Cromatică industrială Efort Ergonomie Eroare umană Factor uman Factori motivaționali extrinseci Factori motivaționali intrinseci Feedback Ierarhia trebuințelor Iluminat Instrumentalitate Justețe distributivă Justețe procedurală Microclimat

[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
Corola-publishinghouse/Science/85095_a_85882

bizantin, în ființa căruia se regăsesc, desigur alchimizate, cele patru straturi. E vorba de ideea romană, respectiv conștiința dreptului roman, instituțiile militare ș. a., credința ortodoxă, în perimetrul căreia "gloria Domnului" se suprapunea peste "gloria împăratului", orientalismul din mentalitatea adesea tranzacțională și din fastul ceremonial, în sfârșit, elenismul ce universalizează limba greacă și impune ideea de ordine (taxis) ca element fundamental al concepției bizantine despre lume. Componentele vor fi diferit accentuate în geografia umană a Imperiului, elenismul de pildă n-a

[Corola-publishinghouse/Science/85095_a_85882]
14. Portretul robot al lui homo duplex ar însuma, sub raportul atitudinii, următoarele componente, cu distribuție diferită în reprezentările literare: scepticism funciar, adaptibilitate câteodată absolută, hazul de necaz, toleranță, versatilitate, comportament umoral, coabitarea stărilor contrastante, împinse uneori la limită, spirit tranzacțional, amoralitate. Să reamintim faptul că trăsăturile enumerate, ce intră în alcătuirea abstractului homo duplex, sunt doar un segment din așa-zisa "mentalitate balcanică" și prin care înțelegem, în acord cu Paschalis Kitromilides, nu o "uniformitate diacronică"15 ci o sumă

[Corola-publishinghouse/Science/85095_a_85882]
Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481

interes (Vlăsceanu, 1993). Tichy și Ulrich (1984) vorbesc despre managerii transformaționali, care sunt capabili să creeze o viziune asupra misiunii organizației, să comunice această viziune celorlalți și să mobilizeze în acestă direcție toate energiile. Autorii diferențiază managerii transformaționali de cei tranzacționali, care caută doar soluții de moment pentru problemele curente. Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacțională, iar mai târziu Bass, (1985) vorbea de liderii transformativi. Devine evident faptul că nivelul ierarhic își pune amprenta pe calitățile cerute managerilor, care tind

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
o viziune asupra misiunii organizației, să comunice această viziune celorlalți și să mobilizeze în acestă direcție toate energiile. Autorii diferențiază managerii transformaționali de cei tranzacționali, care caută doar soluții de moment pentru problemele curente. Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacțională, iar mai târziu Bass, (1985) vorbea de liderii transformativi. Devine evident faptul că nivelul ierarhic își pune amprenta pe calitățile cerute managerilor, care tind să se înscrie pe un continuum, de la vârful ierarhiei (manageri predominant transformaționali) spre nivelul executiv (manageri

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
mai târziu Bass, (1985) vorbea de liderii transformativi. Devine evident faptul că nivelul ierarhic își pune amprenta pe calitățile cerute managerilor, care tind să se înscrie pe un continuum, de la vârful ierarhiei (manageri predominant transformaționali) spre nivelul executiv (manageri predominant tranzacționali). P. Drucker (1985) îi atribuie managerului două responsabilități specifice: (a) crearea unei entități de producție care să fie mai mult decât suma resurselor utilizate și (b) armonizarea în fiecare decizie, acțiune a cerințelor imediate și de lungă durată. Realizarea sarcinilor

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală. De asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
ale evoluției celor patru grupuri experimentale, după criteriul învățării și criteriul comportamental Grupul a1b1: este un grup martor pentru ambele criterii, nesupus nici unei manipulări experimentale; managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager; au un stil managerial cu pronunțate accente tranzacționale; ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de criză la nivel organizațional, stare pe care top-managementul deja o percepe; ei nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor abilități de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor și eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare realizat joacă un rol important în achiziția și optimizarea de către manageri a unor competențe de comunicare, comportament etic, management al sarcinilor, management al oamenilor, eficiență interpersonală; de asemenea, managerii antrenați își temperează accentele tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (scorul la scala Vis); în schimb, nu putem face aprecieri referitoare la progresul comportamental evaluat prin scorul CF (orientarea către clienți); evaluarea realizată la trei luni

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
situației profesionale și persoanei (chiar dacă toate aceste variabile nu pot fi incluse deodată într-un singur experiment sau studiu explorativ, ele definesc domeniul și aria de cuprindere ale aspirației cercetătorilor la ora actuală). Nu există conturată clar o teorie comprehensivă/tranzacțională despre rolul agresivității și al emoțiilor în contextul muncii și în procesul S.O.: cum și de ce agresivitatea (operaționalizată ca posibil stresor psihosocial - mobbing - sau ca factor de personalitate) și emoțiile (definite obișnuit în termeni de reacții afective intense imediate

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
a organizației în ansamblu. În plan personal, stresul (inclusiv sindromul de stres posttraumatic, în cazurile grave) și depresia se numără printre cele mai des citate efecte ale hărțuirii. Stresul, înțeles în prezent ca interacțiunea dintre persoană și mediu, ca proces tranzacțional, viziune întemeiată de Richard S. Lazarus, provine din nepotriviri (reale sau percepute) între cererile, exigențele situației și capacitățile individului de a le înfrunta. După Lazarus, elementele-cheie în studiul stresului sunt: tranzacția cu mediul, caracterul procesual și semnificația personală. Stresul este

[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
Corola-publishinghouse/Science/84957_a_85742

prin care se amână manifestarea monedei. Atunci confuzia este și mai mare, deoarece noi considerăm această funcție ca fiind una secundară, care derivă din funcția principală, aceea de evaluare a valorii mărfurilor. Trimiterea la sintagma lui Radu Vasile, de definiție tranzacțională, este cel puțin nefericită, deoarece a folosi un sinonim pentru "schimb" (acela de tranzacție) nu ne face mai deștepți. În ceea ce ne privește, vom pleca de la constatarea lui Nigel Dodd că "nu există o definiție complet satisfăcătoare a banilor"431

[Corola-publishinghouse/Science/84957_a_85742]
nu s-ar modifica prea mult. Lumea se raportează în continuare la aur și argint într-un mod cu totul unitar, am putea spune chiar solidar. Cu ocazia fiecărei crize apare o evidentă fugă după ele. Prețul lor ca mărfuri tranzacționale pe piețe specializate urcă permanent, dovedindu-ne de fiecare dată că suntem departe de finalul mitului aurului. În același timp, în perioadele de boom economic, atunci când oamenii își doresc și caută bunuri comune care să le îmbunătățească viața, prețul aurului

[Corola-publishinghouse/Science/84957_a_85742]
Corola-publishinghouse/Science/84936_a_85721

gravă inconsecvență, facultățile de teologie au rămas în cadrul universităților, ieșind de sub tutela Ecclesiei. Aceasta a trebuit să admită că facultățile de teologie sunt "sterpe și inoperante în forma lor actuală și în mecanismul actual al învățământului", recurgând la o soluție tranzacțională 12. Nae Ionescu a crezut cu tărie că Biserica, forțată de anumite circumstanțe, își va constitui un sistem propriu de școli superioare, sistem adaptat necesităților ei și ale religiei, lucru care nu s-a produs. Mai mult, Biserica nu a

[Corola-publishinghouse/Science/84936_a_85721]