4,210 matches
-
satisfacții... -, aceasta este funcția de conducere eficientă” (Bass, 1960). Iată deci, într‑o exprimare foarte plastică, trei definiții în una singură: definirea conducerii, în general, și a două tipuri particulare de conducere, cea pozitivă și cea eficientă. • „Conducerea este influența interpersonală exercitată într‑o situație definită și dirijată, grație proceselor de comunicare, spre atingerea unui scop sau a unor scopuri determinate” (Tannenbaum, Weschler, Massarik, 1961). Această definiție are meritul de a păstra conducerea în cadrul fenomenelor de influență socială, dar și de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizația sa. În fine, dintr‑o perspectivă mai largă, chiar sociologică, unii autori integrează conducerea în sfera noțiunii de putere. Petit și Dubois (1998) o raportează la putere, considerată într‑o triplă ipostază: ca atribut personal al individului; ca relație interpersonală și intragrupală; ca relație într‑un context organizațional constrângător. Puterea este însă tot o formă de exercitare a influenței sociale. Analizând autoritatea și puterea într‑un context organizațional, Boris Gangloff (2000) semnalează chiar o contradicție. Nici o performanță organizațională nu poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cercetătorii amintiți, recurgând la analiza factorială, au descoperit două dimensiuni comportamentale ale liderilor implicate în activitatea de conducere, pe care le‑au numit considerație (C) și inițiativa structurării (S). # • Considerația se referă, în principal, la comportamentele conducătorului care afectează relațiile interpersonale, nu însă la cele superficiale (cum ar fi „bătutul pe umeri”, folosirea „numelui mic”), ci la cele profunde prin care se stimulează consultarea, motivația, participarea la luarea deciziilor, comunicarea bilaterală etc. Se referă la măsura în care liderul stabilește relații
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
imagine a tatălui - liderul fiind punctul nodal pentru sentimentele pozitive ale membrilor grupului și obiect de identificare și transfer -, ilustrează dimensiunea comportamentală numită considerație. Mintzberg (1973), la rândul lui, a desprins 10 roluri ale managerilor, grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaționale, roluri decizionale. Or, se știe din psihologia socială că rolul este aspectul dinamic al statutului, adică exact maniera comportamentală de traducere în fapt a exigențelor de statut. Spre deosebire însă de „funcțiile” lui Krech și ale colaboratorilor săi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Ea absolutizează rolul situației în generarea conducerii eficiente, ignorând total persoana liderului, trăsăturile personale ale acestuia. În atare condiții, de ce mai este necesar conducătorul, dacă și el, și subordonații ascultă de legea situației? Ignorarea persoanei atrage după sine ignorarea comportamentelor interpersonale și efectelor acestora asupra membrilor grupurilor. Nu în ultimul rând, după cum se afirmă în literatura de specialitate, # într‑o organizație de muncă nu este posibil să îngădui situației să decidă cine ar trebui să acționeze în calitate de lider (apud ibidem). # Aceste
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe de o parte, personalitatea conducătorului, iar pe de altă parte, variabilele situaționale. Cât privește personalitatea conducătorului, Fiedler consideră că există două categorii de lideri, unii centrați pe relații, alții pe sarcina de muncă. Primii sunt cei care au relații interpersonale bune cu membrii grupului, sunt mai amabili, obțin satisfacții majore din relațiile cu alții, creează un climat prietenesc de muncă. Ceilalți manifestă o preocupare majoră pentru realizarea sarcinilor, se implică direct în soluționarea cu succes a acestora chiar cu prețul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
membrii grupului, sunt mai amabili, obțin satisfacții majore din relațiile cu alții, creează un climat prietenesc de muncă. Ceilalți manifestă o preocupare majoră pentru realizarea sarcinilor, se implică direct în soluționarea cu succes a acestora chiar cu prețul afectării relațiilor interpersonale, câștigă autostimă prin îndeplinirea sarcinii și obțin performanța muncii. Cei centrați pe relații ar fi cei care practică stilul permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centrați pe sarcină practică stilul de conducere activ, constructiv. Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Autorii au în vedere abilitățile cognitive ale liderilor (teoria resurselor cognitive). În conformitate cu noua teorie, performanța grupului depinde de interacțiunea dintre două trăsături (inteligența și experiența liderului), un tip de comportament de conducător (directiv) și de două aspecte ale situației (stresul interpersonal și natura sarcinilor de grup). Dovezile empirice care să susțină această teorie sunt până în prezent puține. În ceea ce ne privește, credem că teoria lui Fiedler, deși coerentă, logică, are anumite limite. Astfel, este dificil de prevăzut, pornind de la tipurile de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sunt definite uneori într‑o manieră ambiguă și incompletă, trebuie să cunoaștem cum participă însuși membrul organizației la definirea propriului rol. Pe de altă parte, numai liderul este cel care impune o serie de roluri. Iată cum relația de schimb interpersonal între fiecare membru al organizației și șeful său direct devine esențială. Pe scurt, teoria postulează următoarele idei: # - liderul trebuie să identifice acei membri ai grupului care sunt capabili, motivați, dedicați scopurilor organizației, cu un grad sporit de autonomie; - indivizii care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe care o fac liderului pentru ca acesta să‑i placă mai mult și, pe de altă parte, liderii îi apreciază pe subordonați în funcție de performanțele realizate, dar și în funcție de calitatea percepută a muncii lor; - indivizii care au abilități în planul relațiilor interpersonale este foarte probabil să devină lideri și să fie eficienți, spre deosebire de cei care nu dispun de asemenea calități și care probabil că nu vor ajunge lideri - iar dacă ajung, vor fi ineficienți. # Cel mai mare câștig teoretic, dar și cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este foarte complexă. Nu este vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situație, ci de structurarea, stăpânirea și transformarea situației; nu de interpretarea persoanei în sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situației, al relațiilor sociale și interpersonale care apar și funcționează în cadrul ei, deci ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului situației sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorului, ci de ponderarea acestor roluri în funcție de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui etc.; grupul poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a considerat‑o mai întâi un instrument de măsurare a distanței sociale („index generalizat al apropierii psihologice”), apoi instrument de măsurare a motivațiilor sau a ierarhiei acestora (nevoia de realizare a sarcinilor și nevoia de menținere a unor bune relații interpersonale), pentru ca, în final, el s‑o considere instrument de măsurare a complexității cognitive (persoanele cu scor ridicat la LPC ar procesa o cantitate mai mare de informații) (vezi Chirică, 1996, pp. 180‑188). Când diagnosticarea stilului de conducere este făcută
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o doză de agresivitate la adresa liderilor sau a altor membri, la celălalt pol; - instalarea dependenței față de lider a subordonaților (dovada reprezentând‑o inactivitatea membrilor grupurilor în absența liderilor); - amplificarea manifestărilor de iritabilitate și agresivitate la adresa colegilor de grup (apariția tensiunilor interpersonale și a fenomenului de „țap ispășitor”); - apariția tendinței de dezagregare a grupului. # Efectele practicării stilului de conducere democratic sunt: # - favorizarea dezvoltării libertății și aptitudinilor membrilor grupului; - stimularea interdependenței subordonaților; - generarea interacțiunilor sociale amicale între subordonați, între ei și lider; raporturile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constata că problema devine și mai dificilă. Am putea asista la răsturnări spectaculoase, în sensul că ceea ce un superior apreciază ca pozitiv (eficient) un altul să aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale și interpersonale) care, odată generalizate, vor compromite întreaga eficiență organizațională (în plan obiectiv, la nivel de productivitate, și în plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfacției, atitudinilor etc.). Criteriul descris, fiind calitativ, oferă posibilitatea unei mai bune evaluări a eficienței stilurilor de conducere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cele creatoare, în general el nefavorizând spiritul creator și nefiind posibil de aplicat în organizațiile foarte dinamice; stilul 9.9 se pare că dispune, ca urmare a practicării îndelungate, de o mulțime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizațional, a relațiilor interpersonale, conștientizarea necesității muncii în grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicării mai directe a fiecăruia în sarcină, creșterea creativității și responsabilității. Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mai largă de interpretare a
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și nefiind posibil de aplicat în organizațiile foarte dinamice; stilul 9.9 se pare că dispune, ca urmare a practicării îndelungate, de o mulțime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizațional, a relațiilor interpersonale, conștientizarea necesității muncii în grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicării mai directe a fiecăruia în sarcină, creșterea creativității și responsabilității. Luarea în considerare a consecințelor practicării îndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectivă mai largă de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv încearcă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Karl Stefanic‑Allmayer (1970), găsim cu ușurință ambele categorii de dificultăți. Astfel, lipsa timpului pentru reflecție, nedozarea corespunzătoare a comportamentului, necunoașterea punctelor nevralgice ale întreprinderii, lipsa viziunii de ansamblu asupra ei, insuficienta dezvoltare a „simțului esențialului” la conducători, lipsa competenței interpersonale etc. sunt tot atâtea particularități ce țin de laturile cognitive, afective, aptitudinale sau atitudinale ale conducătorilor care, în măsura în care lipsesc sau sunt foarte puțin dezvoltate, se instituie în adevărate „bariere” psihologice în calea unei conduceri eficiente. Dintre cele două categorii de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în calea conducătorilor. El observă că șefii ierarhici dispun de multiple roluri, diferențiate între ele, ce derivă din autoritatea și poziția lor socială asociate cu funcția de conducător. Astfel, unele dintre rolurile conducătorilor relatează despre comportamentul acestora centrat în jurul legăturilor interpersonale (rol de simbol pentru grup și organizație - prezidează întrunirile sărbătorești, semnează documentele legale, primește vizitatori; rol de îndrumător - indică relațiile conducătorilor cu subordonații; rol de legătură - între superiori, inferiori și egali). Alte roluri informează despre comportamentele de tip comunicațional‑informațional
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de ordin individual, ci psihosocial. Cătălin Mamali (1972), spre exemplu, se referă la alte dificultăți psihosociale ce împiedică adeseori activitatea de conducere. El arată că unele erori apărute în percepția semenului sunt esențiale în acest sens. În procesul funcționării relațiilor interpersonale, omul reacționează nu doar la structura reală a relațiilor sale, ci și la modul în care el percepe aceste relații, la imaginea pe care și‑a format‑o despre aceste relații. Dar între relație și imaginea despre ea nu există
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamentului său anterior, care nu mai corespunde însă noilor particularități ale situației. Aceasta este ceea ce autorul numește inerția percepției, care poate atrage după sine o serie de dificultăți în procesul conducerii, mai ales atunci când inerția percepției se transferă de la nivel interpersonal la nivel social, adică la nivelul structurilor organizatorice și al mecanismelor de funcționare, putând lua, în acest caz, forma inerției sociale. Inerția percepției, corelată cu asimilarea efectului la cauză (înțelegerea și aprecierea unor acțiuni efectuate, prin raportarea directă la autorul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
arbitrar; prudența sau indulgența excesivă în perceperea altora etc. Consecvent punctului său de vedere potrivit căruia o serie de trăsături dezadaptive (nevrotice) ale liderului afectează succesul organizațional, Kets de Vries extinde o asemenea idee și în planul psihosocial al relațiilor interpersonale. Noi toți, spune el, suntem în mod fundamental actori pe o scenă. Nu numai că adorăm să jucăm diferite roluri, dar ne place să antrenăm și alte personaje în piesele noastre. Teatrul face parte integrantă din cotidian. În viața profesională
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a‑și influența colaboratorii. Multe dintre rolurile conducătorilor sunt prescrise, surse de maturitate, creativitate, experiențe pasionante, transformări multiple. Sunt însă și alte roluri care se asociază cu efecte negative. Autorul se referă în mod special la rolurile din planul relațiilor interpersonale, deci la cele dintre lideri și subordonați. Aceste relații sunt numite de el relații de „înțelegere secretă” sau „de cârdășie”. Expresia „înțelegere secretă”, ne spune autorul, desemnează, în acest context, relațiile în care doi participanți sunt prizonierii unei identificări proiective
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a conducătorilor care să vizeze dezvoltarea calităților de conducător, să le concentreze atenția asupra consecințelor diferitelor modalități comportamentale, să‑i sensibilizeze în direcția relațiilor umane, să le lărgească perspectiva de abordare a unor probleme umane, să le crească propria competență interpersonală, să‑i determine să‑și formeze noi atitudini și, mai ales, noi comportamente eficiente în raport cu sarcinile activității de conducere (în acest sens, extrem de frecvent citat, dar și controversat este programul de autoformare a liderilor numit leader match - Fiedler, Chemers, Mahar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
slab charismatic, neutru charismatic) (vezi Marcus, 2000, pp. 43‑51). Pe baza măsurătorilor sale, autorul reușește să surprindă un stil charismatic, particularizat prin: însușiri afective (capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv); însușiri cognitive (stilul cognitiv interpersonal, percepții sociale, imagine de sine); însușiri relaționale (empatie, extraversie, orientare prosocială) (ibidem, pp. 108‑109). Leadership‑ul charismatic a ridicat în psihologia organizațional‑managerială o serie de întrebări, printre care mai importante ar fi cele de mai jos: 1) Care
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de altfel, de așteptat, extrem de diverse: caracteristici fizice - înfățișare chipeșă, ochi pătrunzători, voce clară (Bryman, 1999); caracteristici psihice specifice persoanei liderului - încrederea în sine, nevoia de putere, încrederea în propriile credințe și idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici aptitudinale - inteligență, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie și elocință (Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174). 2) Există mai multe tipuri de lideri charismatici? La această întrebare s‑a răspuns pozitiv, încercându‑se totodată să se stabilească și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]