4,210 matches
-
performanțe ridicate și motivație puternică; - creșterea coeziunii de grup; - amplificarea credințelor împărtășite; - nivelul de conflict scăzut; - grad mare de satisfacție; - angajarea în direcția realizării scopurilor. # Există însă și potențiale efecte negative: - pericolul dependenței crescute a subordonaților față de lider; - slăbirea relațiilor interpersonale dintre subordonați; - accentuarea frecvenței comportamentelor neconvențional‑impulsive; - exacerbarea încrederii în sine; - dificultăți și chiar eșecuri în planificarea activităților. Efectele pozitive și negative ale leadership‑ului transformațional pot fi găsite în nenumărate lucrări (vezi Conger, Kanungo, 1988; Conger, 1990; Den Hartog
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
structura de grup (tratată în termenii relațiilor dintre membrii grupului), rolurile de grup (în termenii comportamentului membrilor orientați spre rezolvarea sarcinilor), procesele de grup (în termenii modului de acțiune cerut de atingerea scopului), stilul grupului (în termenii social-emoționali ai relațiilor interpersonale), normele de grup (apărute ca urmare a intrării în funcțiune a celor patru dimensiuni de mai sus). Igor Ansoff (1989), luând în considerare două axe (produsul și piața), a propus trei tipuri de decizii: strategice, tactice (administrative), operaționale. Deciziile strategice
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
favorabile și preîntâmpina luarea unor decizii individuale defavorabile organizației. Spre exemplu, unei organizații industriale nu-i este deloc indiferent dacă, într-un moment de vârf al activității sale, este părăsită de doi sau trei specialiști din cauza unor relații sau conflicte interpersonale neprincipiale. În acest caz, decizia de a părăsi organizația este individuală, deși cauza părăsirii (și deci a luării acestei decizii) este de ordin psihosocial. Cunoscând relațiile afective, psihologice dintre indivizi, organizația ar putea lua măsuri care să permită preîntâmpinarea unui
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este vorba de luarea unor decizii ce vizează soluționarea unor probleme cu repercusiuni asupra indivizilor și grupurilor din cadrul organizației. În acest din urmă caz, relația dintre cel ce strânge materialul și cel care îl furnizează (individul sau grupul) este, practic, interpersonală sau intragrupală, cu întreaga sa funcționalitate specifică. Aceasta înseamnă că ea va depinde de momentele perceptive, de cele comunicaționale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaționale și mai ales de succesiunea și interacțiunea lor. Realizarea corectă sau eronată a percepției interpersonale, apariția unor perturbări ale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau grupul) este, practic, interpersonală sau intragrupală, cu întreaga sa funcționalitate specifică. Aceasta înseamnă că ea va depinde de momentele perceptive, de cele comunicaționale, apreciativ-cognitive, afectiv-situaționale și mai ales de succesiunea și interacțiunea lor. Realizarea corectă sau eronată a percepției interpersonale, apariția unor perturbări ale comunicării, a unor relații de preferință sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare a informațiilor. O astfel de relație poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu efecte poate nu atât asupra
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
negândită, nepregătită, efectuată în pripă, doar pentru a putea fi raportată, poate lăsa un gust mult mai amar celor care o suportă, decât dacă ea ar fi lipsit cu totul. De aceea este important ca desfășurarea unor asemenea consultări, întâlniri interpersonale să se realizeze nu la întâmplare, nu la inspirație, ci să fie temeinic pregătite pentru a se putea obține date relevante în raport cu decizia care urmează a fi luată. Altfel, se pot provoca la indivizi sau la grupurile de muncă „reacții
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
logos, calitatea factuală a revendicărilor și substanța argumentelor pierzându-și din valoare. Apoi munca managerului este dependentă de relațiile cu ceilalți, de dinamica acestora, precum și de trăsăturile lui de personalitate (îndeosebi de nivelul anxietății sale). La psihodinamica din interiorul relațiilor interpersonale se adaugă psihodinamica din interiorul personalității fiecărui manager, adică ceea ce Janis și Mann (1977) denumeau prin termenul „cogniție caldă”. Mai recent, alți autori (vezi, de exemplu, Lepine și Cardinal, 2000) se referă la transformările profunde care au modificat viața profesională
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aducă la cunoștință subordonaților decizia (uneori aceste persoane nu au autoritatea și competența cerută de decizia respectivă; hotărâri importante ale conducerii sunt adeseori transmise prin persoane prost selectate sau, și mai grav, prin intermediul ordinelor și dispozițiilor scrise, evitându-se contactul interpersonal sau grupal direct); greșeli de organizare a unor întâlniri și discuții cu cei care urmează să accepte și să participe la executarea deciziilor (acestea sunt făcute în pripă, în momente insuficient de bine alese din punct de vedere psihologic, nepregătite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
individului (în acest caz, accentul trebuie să cadă pe trăsăturile de personalitate și abilitățile decidenților, pe procesele comportamentale și psihologice ale membrilor echipei, pe capacitatea lor de a se adapta la stres); nivelul grupului (accentul cade pe patternurile de interacțiune interpersonală, pe schimbul de informații, pe coordonarea eforturilor în muncă etc.); nivelul mediului organizațional, în care echipa performează (se au în vedere factori ca presiunea timpului, rolul sistemului organizațional de conducere etc.). Cu cât analiza procesului decizional reușeșete să implice toate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
a new model of group decision processes”, Psychological Bulletin, 113 (3). ANSOFF, H.I. (1989), Stratégie du développement de l’entreprise, Éditions d’Organisations, Paris. ANZIEU, D., MARTIN, J.Y. (1969), La dynamique des groupes restreints, PUF, Paris. ARGYRIS, C. (1966), „Interpersonal Barriers to Decision Making”, Harvard Business Review, 44 (2). AZNAR, G. (1973), La creativité dans l’entreprise, Editions d’Organisations, Paris. BOLDUR, Ghe., (1969), Procese informaționale și de decizie, Editura Științifică, București. CABIN, PH. (1999), „Les techniques de l’aide
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cărora se realizează participarea. La aceste cercetări ne vom referi în altă secțiune a prezentului capitol. Nu trebuie pierdut din vedere faptul că, deși cercetările din această etapă au relevat importanța participării atât în plan productiv, cât și personal sau interpersonal, ele au neglijat rolul unor variabile cum ar fi: mediul politic, tehnic, uman, obiectivele proprii fiecărei organizații, cultura organizațională și chiar națională. De aceea rezultatele lor nu au fost întotdeauna concordante. Nu putem spera să ajungem la aceleași rezultate când
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de Jean Woodward, potrivit căruia esențiale în buna funcționare a unei organizații sunt structurile organizatorice, în care se regăsesc integrate comportamentele individuale și de grup. Alții sunt partizanii teoriei „relațiilor umane” sau a „resurselor umane”, potrivit cărora esențiale sunt contactele interpersonale dintre oameni, moralul oamenilor, climatul psihosocial al grupurilor. În teoriile de mai sus își găsesc expresia caracterul psihosociologic și cel sociologic și juridic al participării. În aceste condiții, ne putem întreba dacă demersurile întreprinse de un cercetător nu sunt cumva
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
necesitatea schimbării, cu noile metode de lucru ce trebuiau adoptate. Întorși în grup, acești reprezentanți informau și discutau cu grupul toate măsurile, îi învățau pe membrii grupului noile metode. Se constată o creștere a productivității muncii, o ameliorare a relațiilor interpersonale, care devin bune, amicale, o scădere a fluctuației, practic nimeni nu pleacă din grup, o dispariție a reclamațiilor. Grupurile experimentale numărul 2 și 3 participă direct și în totalitate la organizarea noii munci, la învățarea noilor tehnici și procedee de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
teoriile satisfacției în funcție de factorii generatori. El găsește trei categorii de teorii: situaționale, dispoziționale, interactive. Dintre teoriile mai specifice ale satisfacției, patru ne rețin în mod deosebit atenția: teoria bifactorială (Herzberg et al., 1959); teoria proceselor oponente (Landy, 1978); teoria comparării interpersonale (Weiss, Shaw, 1979); teoria comparării intrapersonale (McCormick, Ilgen, 1980). Teoria bifactorială A fost formulată de Herzberg, Mausner și Snyderman (1959) și este, poate, cea mai citată dintre teoriile satisfacției. Metoda utilizată de Herzberg și colaboratorii săi în stabilirea factorilor satisfacției
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
validată empiric. O recunoaște însăși Landy care arăta că teoria lui „nu a generat prea multă cercetare empirică” (ibidem). Ea are însă valoare euristică arătând cum se schimbă satisfacția de-a lungul timpului în raport cu o serie de elemente. Teoria comparării interpersonale Aceasta teorie își are originea în cercetările din psihologia socială care arată că oamenii se analizează pe ei înșiși pornind de la perceperea celorlalți. Teoria comparării sociale formulată de Leon Festinger (1954) constituie, probabil, prototipul noii teorii. Festinger susținea că oamenii
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putea avea o generalitate și mai mare. Teoria echității formulată de Adams (1965) arată, printre altele, că el este valabil pentru motivație. Este rezonabil, de aceea, să afirmăm că procesul comparării operează și în satisfacția muncii. La baza teoriei comparării interpersonale stă credința în faptul că satisfacția/insatisfacția apare în urma comparațiilor pe care oamenii le fac în raport cu alții în privința sentimentelor privind satisfacția muncii. O persoană care observă alte persoane care lucreează în locuri de muncă similare cu al ei poate deduce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fost influențate de reacțiile persoanelor care realizau aceleași sarcini în film. Autorii au sugerat că sensul satisfacției este determinat de observarea celorlalți și mai ales de compararea cu ei (apud Muchinsky, 2000, p. 308). Iată deci că mediul social, contextul interpersonal sunt factorii care reglează apariția sentimentelor de satisfacție. Este și firesc să fie așa, deoarece oamenii nu lucreează într-un vacuum social, ci sunt implicați în relații și interacțiuni permanente care le afectează modul de gândire și de comportare. Teoria
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fapt, teoria ar putea chiar să fie netestabilă. Limitată Companiile nu pot modifica (sau o pot face foarte puțin) starea fiziologică a angajaților lor și din punct de vedere etic ar putea fi împiedicați să facă acest lucru. Teoria comparării interpersonale Compararea sinelui cu ceilalți în sistemul social pentru a produce sentimentele de satisfacție. Mixt Unii autori consideră că modul în care oamenii se autopercep depinde de modul în care îi percep pe ceilalți. Limitată Companiile ar trebui să angajeze oameni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
foarte puternică? Desigur că tocmai factorii psihosociali care există și acționează în grupurile sociale. Prezența în cadrul acestora a unor relații de prietenie între membrii grupului, a unei atmosfere de grup favorabile, mobilizatoare sau, dimpotrivă, a unor hiatusuri pe traseul relațiilor interpersonale, a anumitor deformări ale informațiilor transmise, a unor relații proaste cu conducerea, ar putea constitui tot atâtea categorii de factori capabili să declanșeze motivația oamenilor. Tangențial cu acest tip de motivație s-a ocupat și Vernon (1969), deși el o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
maleabil, labil al acestor structuri, durabil, stabil sau mai puțin durabil, eficient sau ineficient, creează la oameni motivații care pot contribui fie la dinamizarea comportamentului productiv, fie la slăbirea sau chiar inhibarea lui. Un grup social în care există relații interpersonale proaste, negative, conflictuale, în care informațiile nu circulă firesc, ci suferă importante filtrări sau distorsiuni, în care stilul de conducere este cel autoritar-excesiv, dur, fără îndoială că nici motivația de a produce sau cea de a rămâne în grup nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
autori. # Motivul grupării se naște din circumstanțele asemănătoare cu acelea implicate în nevoia de siguranță. În industrie, diferența este că nevoia de siguranță implică de obicei circumstanțe fizice și materiale de muncă, în timp ce motivele grupării implică un mediu social și interpersonal (Dunnette, Kirchner, 1965, p. 136). # A reduce siguranța la mediul fizic și gruparea la cel social ni se pare a fi o interpretare limitată a motivației umane. Omul este înainte de toate o ființă socială, el trăiește într-un mediu social
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
o cercetare în cinci departamente cu ceva mai mult de 100 de angajați, organizată pe trei niveluri ierarhice (manager, 6-8 supraveghetori subordonați managerului; 12-18 tehnicieni subordonați fiecărui supraveghetor). Scopul cercetării a fost acela de a surprinde rolul recompenselor, al relațiilor interpersonale (de încredere, încurajarea autonomiei sau controlului), și al satisfacției. În cercetare au existat deci variabile motivaționale (atitudinile pe care angajații le aveau cu privire la propria lor slujbă și la climatul de muncă); variabile perceptive și afective (autonomie, încredere, calitatea supravegherii, sentimentul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cu mascarea/ascunderea adevăratelor motivații care au stat la baza comportamentelor respective, iar în cel mai rău caz, cu deformarea și falsificarea lor. Efectul raționalizării posterioare a comportamentelor este folosit de oameni ca un instrument de reglare a relațiilor lor interpersonale, de protejare a imaginii de sine și mai ales de construire a unei bune imagini de sine în ochii celorlalți. Chiar dacă momentan și conjunctural un anume efect poate avea consecințe pozitive în planul comportamentului de grup, neafectând statutul unei persoane
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
principalele tipuri de motivații ale comportamentului organizațional, precum și stimulenții capabili de a le satisface vom putea mânui corect, în cunoștință de cauză, atât motivațiile, cât și stimulenții, astfel încât să putem obține un comportament eficient. Dacă, de exemplu, constatăm că relațiile interpersonale pozitive din cadrul grupurilor de muncă (cu colegii sau cu șefii) se dovedesc a fi un stimulent veritabil al comportamentului de muncă, incitând fie motivația de a produce, fie pe cea de a rămâne în unitate, atunci organizarea lor atentă, ameliorarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
termen lung, care arată că nevoia lor de realizare este permanentă (și nu accidentală, aleatoare); urmărirea obținerii unor satisfacții intrinseci, personale (și mai puțin pentru ceilalți). Persoanele cu nevoia de afiliere dezvoltată se caracterizează prin: dorința de a stabili contacte interpersonale amicale; dorința de a fi plăcute de alții; evitarea relațiilor competitive și mai ales conflictuale cu alte persoane; tendința spre conformism în grupurile sociale. În sfârșit, persoanele cu o puternică nevoie de putere se caracterizează prin: dorința de a influența
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]