70,602 matches
-
dovada logică a nevoii de transparență, de comunicare în organizații, condiție fără de care autoritatea managerului în fața grupului nu va fi deplină, iar îndeplinirea directivelor nu va fi sigură. Acceptarea oarbă a unei autorități în virtutea charismei sau a unei ideologii care presupune scopuri vagi este etichetată drept irațională de Bochenski și este considerată imorală. „Acceptarea unei autorități deontice fără nici un fel de întemeiere trebuie respinsă din motive morale.” (Bochenski, 1992, p. 90) Cred că este evident la ce este util studiul autorității
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
evita să angajezi persoane competente pe domenii specifice; dacă ești mai bun decât ele în domeniul managementului, nu vor fi niciodată o alternativă la poziția ta de manager. 4.2. Decizia și participarea la luarea deciziei În esență, a conduce, presupune a lua decizii. Succesul conducerii este determinat de capacitatea sa de a lua decizii care se dovedesc ulterior eficiente. În principiu, se consideră că un proces decizional este rațional. Cu toate acestea, sintagma a lua decizii din limba română sugerează
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aparate foto clasice, dar odată cu apariția unui nou produs mai performant și mai ușor de utilizat, aparatul digital, vânzările celui clasic urmau să scadă în mod obligatoriu, ceea ce s-a și întâmplat. 2) Etapa a doua a procesului de decizie presupune formularea soluțiilor alternative la problema dată. Ea implică documentarea, identificarea tuturor soluțiilor cunoscute și, eventual, testate anterior, care răspund cerințelor formulate. Importantă este și identificarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții pentru a le putea analiza ulterior 3) Evaluarea și ierarhizarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
alternative la problema dată. Ea implică documentarea, identificarea tuturor soluțiilor cunoscute și, eventual, testate anterior, care răspund cerințelor formulate. Importantă este și identificarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții pentru a le putea analiza ulterior 3) Evaluarea și ierarhizarea soluțiilor alternative presupune găsirea unor criterii importante pentru decident, pentru a analiza eficiența soluțiilor și stabilirea importanței (ponderii) fiecăreia dintre ele. Criteriile țin cel mai frecvent de componentele: costul: bani, timp, resurse umane, costuri de oportunitate - a ceea ce pierzi optând pentru o soluție
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
țin de importanța fiecărui criteriu față de importanța totală a produsului. 4) Alegerea soluției celei mai bune (decizia propriu-zisă) este cea de-a patra etapă. Este de fapt consecința punctului anterior dacă se merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație atunci când incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
procesul de decizie. 6) Evaluarea consecințelor și feedbackul. Este o etapă care lipsește adesea în cazul managerilor sau organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare. Exemplul 1: Să presupunem că trebuie să ne alegem un loc de muncă deoarece locul de muncă anterior nu mai corespunde competențelor și nevoilor noastre de dezvoltare profesională. 1) Formulăm problema: ce loc de muncă dorim și în ce condiții. 2) După documentare (colectarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru directorii săi? Ce este un CEO (chief executive officer) sau un manager? Putem afirma că un manager este conducătorul unei companii, liderul care „arată direcția, calea” și este urmat de angajați. Atunci, ce este un bun manager? Întrucât afacerea presupune profit, un bun manager trebuie să fie cel care știe calea cea bună; calea spre „mai ieftin, mai rapid, mai bun”; calea spre mai mult profit pentru acționari. Salariul unui bun manager este o investiție care va produce profit ca
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
motivare în organizații Alături de luarea deciziilor, conducere și control motivarea este unul dintre procesele importante în cadrul organizațiilor. Ea este procesul prin care managerii își influențează subordonații să facă eforturi pentru a atinge în mod eficient obiectivele organizației. Procesul de motivare presupune un răspuns la nevoile specifice ale angajaților și o adaptare la context, prin care acestora le crește satisfacția cu munca și, implicit, productivitatea muncii, deci performanța. Motivația este rezultatul, consecința, interacțiunii dintre individ, sarcina de îndeplinit și mediul exterior. Motivația
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
intrinsec - extrinsec se referă la faptul că motivația poate fi una interioară individului, determinată de factori interiori, de personalitate, de propriul sistem de valori sau una exterioară lui, datorată unor factori externi, unor stimulente. ● Tipul de motivație, pozitivă sau negativă, presupune o abordare de tip recompensă (motivație pozitivă) sau de tip sancțiune, pedeapsă (motivație negativă). Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație (motivatori) și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
limitată la trei dimensiuni referitoare la trei categorii de nevoi: - existență - relaționare - dezvoltare Numită teoria ERD (în engleză, ERG), de la inițialele celor trei categorii de nevoi, teoria lui Alderfer se deosebește de cea a lui Maslow prin faptul că nu presupune o ierarhie rigidă și nici condiționarea abordării unor nevoi de rang superior (de dezvoltare, spre exemplu) de satisfacerea celor de rang inferior (Alderfer, apud Johns, 1996, pp. 155-156). Această teorie este interesantă și pentru că susține că individul este motivat și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ierarhice diferite, ale căror venituri lunare le puteți estima, și încercați să le plasați la nivelurile corespunzătoare în tabel. Cât de relevantă pare să fie estimarea în cazul fiecăreia dintre ele? Nr crt. Nivelul în ierarhia lui Maslow Utilitatea; ce presupun Exemplificarea lor sub forma unor bunuri-servicii concrete Costuri estimative * Nivel estimativ lunar al veniturilor cumulate care ar face posibil accesul la fiecare treaptă (în România) Pe care dintre aceste cheltuieli le efectuați și cât vă costă/lunar? 18 Nevoie de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
etc.) sunt elementul care determină entitățile oricărei organizații să intre în competiție pentru a le obține. În funcție de natura divergenței între cele două entități aflate în conflict, apare următoarea distincție (Zlate, 2004) : - conflict de rol; - conflict de scop. Conflictul de rol presupune lipsa de delimitare clară a rolurilor indivizilor sau departamentelor în organizații și suprapunerile de roluri sau apariția unor roluri neacoperite, dar și nedorite de nimeni. Să ne imaginăm că două persoane din departamente diferite au sarcini conexe. Această situație apare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aflate în conflict, ci de la modalitățile de atingere a acestora, de la calea de urmat pentru a atinge aceleași scopuri. Thomas (1976, apud M. Vlăsceanu, 1993, p. 200) propune cinci stiluri de abordare a conflictului: evitarea; compromisul; competiția; adaptarea; colaborarea. Evitarea presupune ignorarea conflictului cu speranța că va evolua într-un mod pozitiv sau va dispărea. Este o abordare specifică situațiilor în care costurile estimate pentru conflict sunt mai mari decât beneficiile, așa că nu este rentabil să declanșăm o confruntare. Principiul, adesea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
situațiilor în care costurile estimate pentru conflict sunt mai mari decât beneficiile, așa că nu este rentabil să declanșăm o confruntare. Principiul, adesea benefic, „timpul le rezolvă pe toate” nu funcționează totuși întotdeauna în favoarea celor care așteaptă fără să intervină. Compromisul presupune stoparea sau amânarea unui conflict prin negocierea părților sau întervenția unei a treia părți, un conciliator, un arbitru care să le ajute să ia o decizie privind împărțirea resurselor și avantajelor aflate în dispută. Pentru a fi de durată, compromisul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să le ajute să ia o decizie privind împărțirea resurselor și avantajelor aflate în dispută. Pentru a fi de durată, compromisul trebuie să fie reciproc avantajos, tranșat în interesul și cu acordul tuturor părților aflate în conflict. Competiția sau confruntarea presupune o poziție de avantaj, cu șanse de câștig, sau lipsa unei alternative; la ea trebuie să se recurgă doar în situații extreme deoarece presupune un câștigător, dar și un perdant. Pentru a fi o rezolvare de durată, acceptată de cel
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
reciproc avantajos, tranșat în interesul și cu acordul tuturor părților aflate în conflict. Competiția sau confruntarea presupune o poziție de avantaj, cu șanse de câștig, sau lipsa unei alternative; la ea trebuie să se recurgă doar în situații extreme deoarece presupune un câștigător, dar și un perdant. Pentru a fi o rezolvare de durată, acceptată de cel care pierde, competiția trebuie să fie corectă, să aibă reguli clare care să fie respectate. Adaptarea este oarecum asemănătoare cu compromisul, dar nu presupune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
presupune un câștigător, dar și un perdant. Pentru a fi o rezolvare de durată, acceptată de cel care pierde, competiția trebuie să fie corectă, să aibă reguli clare care să fie respectate. Adaptarea este oarecum asemănătoare cu compromisul, dar nu presupune o soluție definitivă, clară, ci mai degrabă o redefinire continuă a pozițiilor, îngăduință, respect reciproc între cei aflați în conflict. Colaborarea presupune un joc cu sumă pozitivă; nu există nici un perdant, ci doar câștigători pentru că au fost găsite scopuri comune
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fie corectă, să aibă reguli clare care să fie respectate. Adaptarea este oarecum asemănătoare cu compromisul, dar nu presupune o soluție definitivă, clară, ci mai degrabă o redefinire continuă a pozițiilor, îngăduință, respect reciproc între cei aflați în conflict. Colaborarea presupune un joc cu sumă pozitivă; nu există nici un perdant, ci doar câștigători pentru că au fost găsite scopuri comune (eventual supraordonate, la un nivel superior celor de la care s-a pornit conflictul), care transformă conflictul în colaborare. Este situația în care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
să întărească forțele favorabile schimbării, sau să reducă rezistența la schimbare a opoziției, sau să facă ambele demersuri simultan. Nu toate schimbările organizaționale au patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
patternuri de desfășurare similare. Schimbarea organizațională poate fi: Lentă, normală, evolutivă. Revoluționară, provocată, radicală. Schimbările lente presupun o preocupare continuă pentru îmbunătățirea eficienței organizației. Una dintre abordările din categoria schimbărilor evolutive este managementul calității totale (Total Quality Management). Această tehnică presupune un efort constant, incremental, de îmbunătățire a calității sau de reducere a prețului bunurilor sau serviciilor produse de organizație prin monitorizarea indicatorilor de performanță, discuții, inovații tehnologice și organizaționale etc. Deși abordarea pare tentantă pentru orice organizație, motiv pentru care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
schimbărilor lente, incrementale se referă la flexibilizarea structurilor de organizare și producție și la organizarea pe proiecte, modalități prin care schimbările sunt plasate la nivelul unor părți mici din organizație, fiind ușor de asimilat pentru organizație în ansamblu. Schimbările radicale presupun adevărate revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Iată câteva dintre ele: retehnologizarea (schimbarea radicală a tehnologiei și, implicit, a funcționării organizației); restructurarea (schimbări radicale în organizarea, structura și cultura organizației); restrângerea activității (reducerea personalului, produselor, producției etc., astfel încât să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
nou, fără riscuri, altele pentru că evită riscurile învățând din greșelile scump plătite de „pionierii” noului mediu. De asemenea, unele organizații se specializează pe o nișă clară, altele folosesc nișe multiple și au totuși succes. Procesul de selecție naturală a organizațiilor presupune deci strategii diferite, adaptate la context. Din perspectiva teoriilor instituționaliste privind organizațiile, schimbarea organizațională este funcție de valorile și normele care caracterizează mediul instituțional în care organizația funcționează. Creșterea capacității de supraviețuire și de dezvoltare a organizațiilor depinde de satisfacerea grupurilor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de „ciclu de viață” al organizațiilor în care stadiile de evoluție sunt marcate de probleme sau crize similare, care pot fi prezise și trebuie administrate pentru a le asigura supraviețuirea. Potrivit părerii lui Greiner, prima etapă după înființarea unei organizații presupune o dezvoltare prin creativitatea unui antreprenor, care nu are obligatoriu calități de lider, și se finalizează printr-o criză de conducere sau de viziune (leadership). Urmează o a doua etapă în care un nou lider asigură o direcție clară și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
standardizare și eficientizare, dar datorită centralizării controlului și deciziilor urmează o criză de autonomie, resimțită mai ales în noile departamente, precum cele de cercetare și dezvoltare care se simt frustrate de lipsa de autonomie. Rezolvarea celei de-a doua crize presupune o altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]