4,649 matches
-
de autonomie; 3. etapa dezvoltării prin delegare - criza de control; 4. etapa dezvoltării prin coordonare - criza de birocrație; 5. etapa dezvoltării prin colaborare/criza de ?. În prima etapă este nevoie de un lider inovator; în etapa a doua, de unul autoritar care să orienteze activitatea și să stabilească principalele ei sisteme de funcționare; în a treia etapă, un lider capabil să‑și delege autoritatea ar fi mai nimerit; în etapa a patra, stilul de conducere democrat participativ s‑ar putea dovedi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În realitate însă, grupurile umane cunosc o dinamică impresionantă, ele confruntându‑se cu nenumărate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S‑ar putea, spre exemplu, ca, într‑o primă fază de închegare a grupului, un stil de conducere autoritar să fie mai eficient decât unul democratic; într‑o altă fază de dezvoltare a grupului, când membrii acestuia au ajuns la o bună cunoaștere reciprocă, la conștiința necesității de a coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
tipuri de lideri charismatici? La această întrebare s‑a răspuns pozitiv, încercându‑se totodată să se stabilească și diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii charismatici în personalizați și socializați, primii fiind dominați de comportamente narcisiste și autoritare, de satisfacere a propriilor interese și de exploatare a intereselor altora, iar ceilalți fiind dominați de comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltându‑i și împuternicindu‑i pe alții (Howell, 1988). O altă tipologie distinge lideri charismatici pozitivi și negativi (Conger
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
își variază stilul și apare diferit în funcție de moment, chiar cu riscul de a fi luat drept cameleon. Autenticitatea, simplitatea și transparența comunicării sale îi asigură coerența. El alternează ascultarea, toleranța și autoritatea fără compromis. El conjugă participarea, consensul și deciziile autoritare asupra problemelor importante (Le Saget, 1992/1993, p. 39). # Am reprodus acest citat atât de lung întrucât el condensează întreaga concepție a autoarei referitoare la managementul actual și la calitățile liderului modern sau ale managerului intuitiv, cum îl numește ea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
informații, își asumă riscuri în găsirea soluțiilor creative, adoptă perspective la termen lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
lung) (vezi fig. 13.7). Fig. 13.7 - Stiluri decizionale Fiecare dintre aceste stiluri decizionale are însă și o serie de limite. Astfel, decidenții directivi tind să fie autoritari și angajați pe perioade scurte de timp; decidenții analitici sunt adeseori autoritari, despotici; decidenții comportamentali sunt predispuși spre o abordare „moale” a deciziilor, au dificultăți în a spune „nu” celorlalți și în luarea deciziilor dificile; decidenții conceptuali pot dezvolta o abordare idealistă și indecisă în procesul luării deciziilor (Kinicki, Kreitner, 2003, pp.
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ne-am referit într-un alt paragraf. La acestea poate fi adăugat un alt tip de discuții în grup, numit tehnica riscului. Membrii grupului sunt rugați să expună riscurile implicate de o acțiune, activitate (de exemplu, care sunt riscurile conducerii autoritare/democratice?); se votează apoi, prin ridicare de mâini, acordul sau dezacordul membrilor grupului cu fiecare dintre riscurile enunțate; riscurile sunt ierarhizate; în final se poartă o discuție, cu argumente și contraargumente, referitoare la fiecare risc în parte; în urma discuției de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
activitate. Se observă că atunci când salariații participă la luarea unor decizii care îi privesc direct, se angajează mai ușor în transpunerea lor în practică. Funcționarea democratică a grupurilor și a organizației se dovedește a fi mai productivă decât funcționarea exclusiv autoritară. Ideea potrivit căreia eficiența organizațională depinde de autocrație și centralizare începe să fie pusă sub semnul întrebării. Anonimatul, diviziunea excesivă a sarcinilor, absența semnificației activităților se repercutează negativ atât asupra planului productiv, cât și asupra celui psihologic, subiectiv. Executantul pasiv
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
managementul pentru a introduce o serie de inovații, iar în multe cazuri ele au obligat managementul să investească în metode noi de muncă sau să întreprindă programe de formare a managerilor care să conducă la schimbarea stilului lor de conducere autoritar, contrar practicilor moderne participative. Gama problemelor cu care se ocupă consiliile de muncă este mult mai extinsă decât cea accesibilă comitetelor de consultanță. Astfel, în unele țări ele se concentrează pe problemele negocierii colective (salarii, excese, ore de muncă, reguli
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vedere al câtorva criterii, cum ar fi: dificultate identică pentru noua muncă; o schimbare de importanță egală între vechea și noua muncă; nivel de productivitate vechi identic. Grupul de control este introdus în muncă după o scurtă întâlnire (de tip autoritar) între muncitori și direcție în care i se aduce la cunoștință necesitatea schimbării metodelor de muncă utilizate până atunci și se răspunde la întrebările formulate. Evoluția ulterioară a grupului arată că muncitorii n-au mai atins niciodată nivelul de productivitate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
reflectată în opiniile oamenilor cu privire la natura umană, la muncă, la relațiile dintre șefi și subordonați. Dacă teoria X era expresia punctului de vedere tradițional al dirijării și controlului excesiv, promovat de teoriile clasice ale organizațiilor, conducerea oscilând între două extreme (autoritară și permisivă), ambele însă cu efecte negative, teoria Y reprezenta punctul de vedere modern al integrării scopurilor individuale în cel colectiv, promovat de teoriile moderne. Teoria Y era susținătoarea conducerii participative, care îi învață pe oameni să‑și canalizeze energia
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fel, două dintre sistemele de conducere investigate de Likert (S3 - consultativ și S4 - participativ de grup) erau specifice întreprinderilor productive, practicarea lor soldându‑se cu eficiență înaltă, prețuri scăzute, venituri mari pentru salariați, în timp ce alte două sisteme de conducere (S1 - autoritar agresiv și S2 - autoritar binevoitor), deși asociate cu o oarecare productivitate, aveau efecte negative, productivitatea crescută fiind pe termen scurt; absenteismul, fluctuația, veniturile scăzute constituiau adevărate efecte ale practicării lor. Anii ’60-’70 au fost aproape sufocați de managementul participativ
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere investigate de Likert (S3 - consultativ și S4 - participativ de grup) erau specifice întreprinderilor productive, practicarea lor soldându‑se cu eficiență înaltă, prețuri scăzute, venituri mari pentru salariați, în timp ce alte două sisteme de conducere (S1 - autoritar agresiv și S2 - autoritar binevoitor), deși asociate cu o oarecare productivitate, aveau efecte negative, productivitatea crescută fiind pe termen scurt; absenteismul, fluctuația, veniturile scăzute constituiau adevărate efecte ale practicării lor. Anii ’60-’70 au fost aproape sufocați de managementul participativ, cu diferitele lui forme
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
securitate, salariu, beneficii etc.). S-a constat că atunci când managerii mai apropiați ierarhic erau mai suportivi față de autonomie, subordonații se simțeau mai în siguranță, erau mai motivați de salariu și aveau mai multă încredere în organizație. Când managerii erau mai autoritari, subordonații tindeau să se teamă pentru locul lor de muncă, erau mai puțin satisfăcuți de salariul primit și aveau mai puțină încredere în organizație. Totuși, orientarea managerilor nu corela cu factori legați de calitatea supravegherii sau de climatul creat de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
îngăduitor cu el și, ca urmare, va absenta, nu se va mobiliza pentru realizarea corespunzătoare a îndatoririlor. Subordonatul nostru s-ar putea să fie extrem de surprins când va constata că șeful lui nu este deloc binevoitor și îngăduitor, ci, dimpotrivă, autoritar și dur. La fel, dacă un șef își percepe subordonatul ca fiind capabil, dar constată că lucrurile nu stau deloc așa își va schimba brusc comportamentul față de subordonat ceea ce îl va nedumeri pe acesta din urmă. Nepotrivirea percepțiilor celor doi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
teoretizată și practicată ceva mai târziu. Este vorba despre acel tip de negociere în care o parte, în vederea obținerii câștigului, folosește întreaga putere de care dispune, recurge la orice mijloc posibil, își impune hotărârile sale. Stilul de negociere este dur, autoritar, practicarea lui fiind justificată prin credința că cei slabi trebuie să se supună celor puternici. Cel puțin patru caracteristici individualizează acest tip de negociere: pornește de la dezechilibrul de putere, care se va accentua tot mai mult pe parcursul derulării ei; fiecare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
câștig-pierdere). Filosofia de la care pornește negocierea de tip câștig-câștig este mult mai complexă și mai realistă, fiind o filosofie profund umanistă și optimistă, de inspirație hedonică. Oamenii caută fericirea și satisfacția − or, nu poți obține nici una, nici alta fiind dur, autoritar, înșelându-i sau masacrându-i pe alții, impunând ceva cu forța. Împlinirea și satisfacția își găsesc expresia deplină în conceptul de valoare adăugată, care este esențial pentru negocirea de tip câștig-câștig. Spre deosebire de negocierea de tip câștig-pierdere, care este mai brutală
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
însă prejudiciabilă deoarece organizația se află într-o fază de schimbare a producției; lipsa acordului comitetului de întreprindere pentru ca intreprinderea să fie închisă timp de o săptămână în decursul unei luni), Claude Vermot-Gaud (1988) stabilește patru stiluri de negociere: Stilul autoritar: se afirmă prin recurgerea la putere; implică acțiuni și comportamente directe, exprese; presupune impunerea pozițiilor fără a fi necesară justificarea lor deoarece se consideră că acestea vorbesc de la sine; riscă să fie catalogat ca dur, neatent cu problemele umane; Stilul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
s-ar putea dovedi a fi benefică, pe termen lung ea este în mod riguros costisitoare pentru organizație. Contradictorii sunt și constatările din literatură cu privire la efectele stresului asupra stilurilor de conducere. După unele cercetări, stresul favorizează practicarea stilului de conducere autoritar și îl restricționează pe cel cooperator-democrat. După alte cercetări însă, stresul crește responsivitatea conducătorilor la sugestiile subordonaților, ceea ce îi face să adopte un stil de conducere mai egalitar. Explicația ar consta în aceea că în condiții stresante conducătorii resimt mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1988) 1 Conflicte, atacuri, meschinării, feste 2 Trecerea la mobbing și la „psihoteroare” 3 Încălcarea drepturilor victimei tolerată sau decisă de direcția de personal 4 Excluderea din piața muncii Deplasare, tranferare, izolare. Transferuri succesive de la un post la altul. Decizii autoritare de internare psihiatrică. Punerea în invaliditate Concediere cu despăgubiri. Concedii medicale de lungă durată.
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamentului indezirabil. Exemple de bariere în comunicarea eficientă • tendința de a judeca, de a aproba sau de a nu fi de acord cu părerile interlocutorului; • oferirea de soluții, fie direct, prin sfaturi, fie indirect, folosirea întrebărilor într-un mod agresiv, autoritar sau cu o notă evaluativă; • recurgerea la ordine are ca efecte reacții defensive, rezistență, reacții pasive sau agresive; • folosirea amenințărilor; • moralizarea „ar trebui” sau „ar fi cea mai mare greșeală din partea ta să ...” 18 20 II. ANATOMIA SOCIALĂ A COMUNICĂRII
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
Această denumire este un termen impropriu, un oximoron. Limbajul trupului este ceea ce experții numesc comunicare nonverbală sau nonlingvistică. Limbajul trupului constă în imagini, expresii și comportamente a căror definiție nu se regăsește într-un dicționar. Corpul nostru comunică încontinuu și autoritar. Uneori, veți putea citi prin diverse cărți că limbajul trupului reprezintă între 60 și 90% din tot ceea ce comunicăm. Proporția dintre limbajul trupului și și limbaj în general variază în 22 24 funcție de situație. Concluzia este următoarea: atât limbajul verbal
COMUNICARE ŞI INTEGRARE SOCIALĂ by Nicoleta Mihaela Neagu () [Corola-publishinghouse/Science/654_a_982]
-
forme de manifestare comportamentală, care conduc spre depistarea unor forme rare nevrotice. Cauzele apariției tulburărilor de comportament la copil sunt multiple: rolul factorilor genetici nu este încă foarte clar precizat; educația necorespunzătoare caracterizată prin inconsecvență, libertate exagerată sau atitudine prea autoritară, inflexibilă, neunitară sau contradictorie; tulburările de personalitate ale educatorilor - aceștia pot prezenta labilitate emoțională sau dimpotrivă, pot fi prea rigizi; condițiile de mediu extern, defavorabile (cel mai adesea un copil trăiește într-un mediu insuficient, sub raportul stimulării și al
Devierile comportamentale la copilul surd by Cezara Faighel () [Corola-publishinghouse/Science/84067_a_85392]
-
de refulare și de reapariție a tendințelor refulate. De unde recurgerea, spre exemplu, la modelul „frustrare ă agresivitate” (Dollard et alii, 1939; Banton, 1983, pp. 82-83), echivalent cu o reformulare a modelului popular al „țapului ispășitor”, sau la cel al „personalității autoritare (Adorno et alii, 1950)”. Se presupune astfel, În orice caz, că baza reală a prejudecăților rasiale nu este constituită pur și simplu de ignoranța subiectului cu privire la „cel exterior grupului”, pe care Îl respinge, și nici de caracteristicile situației sociale (concurență
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]
-
mama” (Cleaver, 1968, p. 11). Modelul psihopatologic al prejudecății are totuși meritul de a arăta limitele luptei pe teren strict cognitiv Împotriva rasismului. Ceea ce nu Înseamnă că nu are și limite, cum o demonstrează o scurtă examinare a teoriei „personalității autoritare”. Conform susținătorilor ei (Adorno, Frenkel-Brunswik etc.), subiecții rasiști „posedă trăsături psihologice «stabilizate», reperate prin chestionare, interviuri și teste de personalitate” (Lemaine și Ben Brika, 1994, p. 198). Presupusa personalitate rasistă este alcătuită din elemente diverse: etnocentrism, antisemitism, „fascism”, conservatorism, stil
Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale by Gilles Ferreol () [Corola-publishinghouse/Science/1934_a_3259]