70,602 matches
-
competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o îmbinare a controlului la vârf al resurselor și deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea și formalizarea excesivă. Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare, adică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
deciziilor strategice și controlul la bază al celor funcționale. Echilibrul atins prin coordonare presupune o nouă perioadă de creștere care, dacă nu este gestionată continuu și eficient, conduce la o criză numită de Greiner de „panglică roșie” (red tape), care presupune birocratizarea și formalizarea excesivă. Rezolvarea acestei ultime crize se face prin colaborare, adică prin decizii de grup, cooperare în găsirea de soluții etc. Organizațiile vor avea de înfruntat în continuare alte tipuri de crize (de exemplu, crize de complexitate, de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare viitoare caracterizată de performanțele așteptate și planificate. Fiind o chimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizațională presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine de obicei din exteriorul organizației și este o entitate (firmă de consultanță, grup de experți individuali) care înglobează experiența, cunoștințele și abilitățile necesare implemetării unui proiect de dezvoltare organizațională. Deși există diferențe datorate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în sfera organizațiilor datorită similarităților competiției, confruntării, dintre organizații, cu cea dintre armate. Deși presupune și elemente anterioare, precum analiza situației trecute și prezente a organizației, stabilirea priorităților ș.a.m.d., se poate spune că structura centrală, coloana vertebrală a unui plan strategic, cadrul logic al său constă în matricea Scopuri - Obiective - Ținte (în limba
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
se referă de obicei la gradul de îndeplinire a unui obiectiv, sunt asociați unui obiectiv, dar legătura lor cea mai puternică este aceea cu țintele. Țintele sunt, de fapt, variații ale unor indicatori într-un interval de timp. Orice țintă presupune a spune concret ce vrei să faci (ce indicator, să modifici, cu cât vrei să-l modifici) și până când. Fără unul dintre cei doi factori (variația indicatorului și termenul), țintele sunt inutile pentru o strategie. Aceasta este problema frecvent întâlnită
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
măsurare a atingerii scopurilor Exercițiu: Pentru a face față șocului legat de intrarea în Uniunea Europeană pentru următoarii 3-5 ani, o companie românească dorește să-și construiască un plan strategic. Dumneavoastră, în calitate de consultant, sunteți contractat pentru a defini parametrii acestei strategii. Presupunând că ați făcut documentarea corespunzătoare: i. Formulați scopul și obiectivele companiei. ii. Stabiliți indicatorii asociați fiecărui obiectiv. iii. Stabiliți țintele (variațiile anumitor indicatori într-un interval de timp). Scopul Obiectivele Țintele Indicatori de intrare Indicatori de rezultat Indicatori de consecințe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și profitului sunt esențiale. VI. Planul financiar - Trebuie precizat modelul financiar, costurile și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
faptul că, adesea, termenul de proiect este confundat cu termeni precum scop, intuiție sau proces. Definiția unui proiect trebuie să includă următoarele elemente: - un demers care este cel puțin parțial nou/novator, netestat anterior de inițiator, care tocmai de aceea presupune un anumit risc; - activitate organizată/efort organizat în vederea atingerii unui scop sau obiectiv predefinit care necesită mobilizarea unor resurse ; - un buget și un orar/program; - odată ce proiectul este finalizat, el își pierde calitatea de proiect; de aceea, proiectul se poate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
aceea, proiectul se poate considera o inițiativă temporară, nepermanentă, sau ciclică dacă se reia sub noi parametri. Reunind elementele într-o definiție putem spune că: Proiectul este un efort organizat cu caracter temporar sau ciclic, netestat anterior de inițiator, care presupune asumarea unui risc, mobilizarea unor resurse umane, a unui buget și o planificare a activităților în vederea atingerii unui scop predefinit. După ce un proiect a fost pregătit pentru a putea fi argumentată utilitatea lui, el trebuie prezentat în fața unor finanțatori (beneficiari
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
realizări și consecințe pentru mediul în care se află, consumă și produc resurse (au costuri și beneficii) și, în final, încetează să existe. (Heiyer și Reden, 2004; Baum, 1994) Ciclul de viață al proiectului Ciclul de viață al unui proiect presupune patru stadii specifice prezentate în figura următoare, în ordinea cronologică a parcurgerii. Figura nr. 3 Ciclul de viață al unui proiect 1. Faza de definire Faza de definire include identificarea și definirea unei probleme, idei despre eventuale soluții pentru acea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prezentare a graficului activităților cu specificarea prin mijloace grafice suplimentare (săgeți, culori, numerotări) a „traseelor” de dependență, de condiționare reciprocă între activități. (Heiyer și Render 2004, DFID 2002) 3. Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
culori, numerotări) a „traseelor” de dependență, de condiționare reciprocă între activități. (Heiyer și Render 2004, DFID 2002) 3. Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta este stadiul cel mai important pentru succesul proiectului, stadiul care implică cele mai multe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta este stadiul cel mai important pentru succesul proiectului, stadiul care implică cele mai multe resurse și presupune cele mai mari riscuri. În acest stadiu rolul managerului de proiect este covârșitor. (Bryson 2002, Heiyer și Render 2004, DFID 2002, Baum 1994) 4. Stadiul încheierii proiectului și al evaluării rezultatelor Este stadiul căruia, în multe situații, nu i acordă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de producere a bunurilor și serviciilor. Este important să subliniem că elementul esențial nu este doar costul și reducerea lui, ci pachetul cost - calitate în ideea optimizării lui. Diferențierea este celălalt element esențial al strategiei organizațiilor. Diferențierea (pozitivă) față de competitori presupune o atentă analiză a cerințelor, preferințelor, nevoilor beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
atât cercetarea în domeniul tehnologiei de realizare a produselor, cât și cercetarea de piață, referitoare la așteptările, nevoile, preferințele și nivelul de satisfacție. Câteva caracteristici ale cercetării de piață sunt esențiale pentru a înțelege utilitatea ei: - este o cercetare descriptivă: presupune descrierea caracteristicilor sau funcțiilor pieței utilizând formularea anterioară a ipotezei specifice (Malhotra, 2004); - este o cercetare cu caracter concluziv care îl va ajuta pe cel ce ia decizii să se hotarască dacă va investi sau nu într-un proiect, dacă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete/cercetări noi realizate ca parte a cercetării respective. Desigur, cercetarea poate fi, în funcție de metoda utilizată, calitativă, cantitativă sau mixtă. Cercetarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
utilitatea cercetării să fie redusă sau chiar anulată. Cu toate acestea, nu se poate ignora faptul că informația înseamnă putere, iar o sursă foarte importantă de informații pentru organizații este cercetarea. 5.2. Despre performanțe într-o economie globală Globalizarea presupune multe schimbări în economie, comunicare, structurile politice și militare, în toate domeniile vieții personale și organizaționale; dintre ele, esențiale mi se par precesele de convergență culturală și de diversificare. Pe de-o parte, are loc o universalizare a unor elemente
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de cantitate de oxigen disponibilă; de aceea, unele firme locale se sufocă sau au „rău de înălțime” într-o economie globală, precum persoanele care la 30 de metri altitudine se simt bine, dar nu și la 300 de metri. Performanța presupune aceleași tipuri de provocări în contextul unei economii naționale, ca și în cel al unei economii globale: eficiență, abordare strategică, avantaje competiționale. Ceea ce se modifică nu este atât tipul de probleme cât dimensiunile, amploarea lor. Pentru o firmă locală este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din lume, nu lasă nici unui competitor, fie el și alt lanț de hipermarketuri, posibilitatea de a câștiga o bătălie de prețuri. Alternativele sunt simple: achiziție a firmei mici, faliment al acesteia sau reorientare spre alte produse. Și totuși, globalizarea nu presupune doar fuziuni, achiziții, dispariția firmelor locale. Ea presupune și procese de diversificare și de adaptare. Precum banii, ca motivator, adaptarea la economia globală nu aduce obligatoriu mari avantaje, nu este un factor sigur de succes; lipsa de adaptare însă constituie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și alt lanț de hipermarketuri, posibilitatea de a câștiga o bătălie de prețuri. Alternativele sunt simple: achiziție a firmei mici, faliment al acesteia sau reorientare spre alte produse. Și totuși, globalizarea nu presupune doar fuziuni, achiziții, dispariția firmelor locale. Ea presupune și procese de diversificare și de adaptare. Precum banii, ca motivator, adaptarea la economia globală nu aduce obligatoriu mari avantaje, nu este un factor sigur de succes; lipsa de adaptare însă constituie cu certitudine o cale spre eșec. Mai concret
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
procese de diversificare și de adaptare. Precum banii, ca motivator, adaptarea la economia globală nu aduce obligatoriu mari avantaje, nu este un factor sigur de succes; lipsa de adaptare însă constituie cu certitudine o cale spre eșec. Mai concret, ce presupune totuși pentru o organizație modernă adaptarea la contextual unei economii globalizate? Prezență, vizibilitate în economia globală chiar și pentru o organizație locală sau regională. Această ieșire „în lume” a firmelor locale sau naționale le obligă să-și facă „rochii de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
milioane. Coeficientul de încărcare cu pasageri: 70,7%. Total încasări operaționale: 7,6 miliarde dolari. Compania dispunea, în aprilie 2006, de o flotă de 453 de avioane Boeing 737. Care este rețeta succesului companiei Southwest Airlines? Orice afacere de succes presupune realizarea de profit sustenabil. Aceasta înseamnă să-ți satisfaci clienții cu produsul tău și să te asiguri că ei vor fi clienții tăi permanenți. Ce îi satisface pe clienți pe termen scurt, dar și pe termen lung? Pentru industria de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]