29,566 matches
-
faceți, nu adăugați valoare adevărată. Este treaba echipei dumneavoastră să-și facă slujba minunat. Este datoria dumneavoastră să creați un mediu ce le permite oamenilor să fie vedete. Trebuie să faceți absolut orice pentru a le permite să își facă treaba - să îi motivați cu adevărat. +++ +++ TEMĂ Pe două cartonașe de 3 × 5, scrieți următoarele titluri: „Obstacole” și „Resurse”. Discutați cu echipa despre procedurile interne, pentru a descoperi ce piedici întâlnesc în mod obișnuit și de ce calități sau resurse au nevoie
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
întotdeauna resursele de care are nevoie echipa dumneavoastră, dar pe care acum nu le deține. Găsiți modalități de a obține aceste resurse. Apoi, urmăriți cât de repede obțin succesul angajații dumneavoastră atunci când realizează că îi ajutați să o facă! +++ Epilog Treaba dumneavoastră este să îndepărtați obstacolele, să le dați oamenilor resursele de care au nevoie și să îi motivați să facă treabă. Apoi, depărtați-vă din calea lor! +++ Ideea 27. Mesajul: Promisiunea mărcii dumneavoastră În anii trecuți, firmele foloseau termeni precum
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
resurse. Apoi, urmăriți cât de repede obțin succesul angajații dumneavoastră atunci când realizează că îi ajutați să o facă! +++ Epilog Treaba dumneavoastră este să îndepărtați obstacolele, să le dați oamenilor resursele de care au nevoie și să îi motivați să facă treabă. Apoi, depărtați-vă din calea lor! +++ Ideea 27. Mesajul: Promisiunea mărcii dumneavoastră În anii trecuți, firmele foloseau termeni precum „diferențiere”, „propunere unică de vânzare” și „nișă” pentru a organiza și plănui cum vor câștiga și menține cota de piață. Apoi
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
Cu cât puteți face mai multe din prima zi pentru a reduce această anxietate și pentru a determina persoana nou-venită să se simtă în siguranță, cu atât mai repede se va acomoda aceasta și va fi motivată să facă o treabă bună. O companie din California a alcătuit o așa-zisă listă cu „necesități”. În realitate, ea conținea lucruri pe care un angajat nou trebuia să le știe pentru a putea lucra cum trebuie, pentru a se înțelege cu oamenii și
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
-i evita pe ceilalți. Robert Yates, unul dintre cei mai mari experți în angajarea oamenilor potriviți, ne sugerează trei întrebări pentru a ne ghida atunci când discriminăm în favoarea celui pe care îl vom angaja: 1. Candidatul este în stare să facă treaba? 2. Candidatul dorește să facă treaba? 3. Candidatul se acomodează cu slujba? Tot ceea ce faceți în procesul de selecție, de la interviuri până la verificări, ar trebui să se concentreze pe aceste trei întrebări. Și doar dacă obțineți un răspuns afirmativ clar
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
unul dintre cei mai mari experți în angajarea oamenilor potriviți, ne sugerează trei întrebări pentru a ne ghida atunci când discriminăm în favoarea celui pe care îl vom angaja: 1. Candidatul este în stare să facă treaba? 2. Candidatul dorește să facă treaba? 3. Candidatul se acomodează cu slujba? Tot ceea ce faceți în procesul de selecție, de la interviuri până la verificări, ar trebui să se concentreze pe aceste trei întrebări. Și doar dacă obțineți un răspuns afirmativ clar în toate ariile ar trebui să
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
fiecare interviu era previzibil. Ray îi făcea pe potențialii angajați extrem de entuziasmați și încântați la ideea de a se alătura companiei și trecea în totalitate cu vederea probleme precum calificările, etica muncii, atitudinea și abilitatea reală de a-și face treaba. A fost nevoie de mulți ani de angajări greșite înainte de a realiza că trebuia să pună persoana potrivită la slujba potrivită, iar acest lucru însemna să pună întrebări și să asculte mult. +++ TEMĂ Pe un cartonaș de 3 × 5, treceți
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
să alerge în fața lumii întregi. Reputația dumneavoastră și așteptările lor ar trebui să vă motiveze să dați ce aveți mai bun la fiecare încercare. Același principiu se poate aplica pentru a vă ajuta să vă inspirați angajații atunci când își fac treaba de zi cu zi. Sue era mândră să fie administrator al unui departament în care lucrau oameni remarcabili și deseori îi prezenta furnizorilor și competitorilor din alte zone ale țării. Era mândră să arate facilitățile moderne ale biroului și să
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
și competitorilor din alte zone ale țării. Era mândră să arate facilitățile moderne ale biroului și să explice de ce grupul ei avea o istorie a eficienței și productivității atât de incredibilă. La fiecare oprire, prezenta persoana care făcea o anume treabă și o lăuda, spunând ceva despre trecutul acesteia și ce o făcea excepțională. Angajații pur și simplu radiau. Sprijinul pozitiv și performanțele bune funcționează, în special atunci când sunt lăudate în fața altora. +++ TEMĂ Creați un nou set de cartoane de 3
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
un manager de vânzări foarte bun pentru că știu că sunt mai bun decât oricine lucrează pentru mine și am trecut peste asta cu mult timp în urmă. Recunosc că oameni diferiți au abordări diferite ca să ducă la bun sfârșit o treabă. Dar asta nu este bine sau rău”. Ce ilustrare minunată pentru ceva evident! Analizați individualitatea oamenilor și la punctele lor tari. Calitățile opuse pot fi exact ceea ce vă trebuie. Dar atunci când puteți accepta oamenii așa cum sunt și îi provocați să
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
ritm, stabiliți viteza drept exemplu pentru echipă. +++ TEMĂ Pe un carton de 3 × 5, pentru recapitulare săptămânală, scrieți: „Eu stabilesc standardele pentru cât de repede sau de încet facem lucrurile prin felul cum mă port și cum îmi fac propria treabă”. Acest cartonaș ar trebui să vă amintească că echipa își va regla viteza în funcție de viteza dumneavoastră. +++ +++ Epilog Ca liderul al echipei, asigurați-vă că vă întrebați subalternii dacă au nevoie să lucreze mai repede și cum îi puteți ajuta să
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
Ed, a devenit extrem de evident că acesta își conducea organizația prin teamă și intimidare. Oamenilor le era frică să vorbească. Atunci când am comentat cu un alt consultat că acesta era primul director pe care îl întâlneam care știa să facă treaba tuturor mai bine decât o făceau aceștia, prietenul meu s-a uitat la mine și mi-a zis: „Da, știe să facă treaba tuturor, mai puțin a sa”. I-ar fi fost mult mai bine dacă nu ar fi fost
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
cu un alt consultat că acesta era primul director pe care îl întâlneam care știa să facă treaba tuturor mai bine decât o făceau aceștia, prietenul meu s-a uitat la mine și mi-a zis: „Da, știe să facă treaba tuturor, mai puțin a sa”. I-ar fi fost mult mai bine dacă nu ar fi fost un Știe-tot. Oamenii sunt și flatați, și inspirați atunci când li se cere părerea. Ca lider, nu vă fie frică să admiteți că aveți
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
și veți descoperi că au un lucru în comun: au preluat controlul asupra culturii companiilor lor. +++ Ideea 67. Reguli versus ghidare: descoperiți diferența Sunt oamenii dumneavoastră inspirați și motivați să își folosească deopotrivă mușchii și mintea pentru a-și face treaba zi de zi? Dacă stilul dumneavoastră de conducere este acela de a folosi manual după manual de reguli și regulamente, cu siguranță vă sufocați oamenii și îi faceți să își piardă abilitatea de a fi creativi și a se dezvolta
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
cu timpul. +++ TEMĂ Pe un carton de 3 × 5, scrieți: „Nu amâna problemele personalului. Precum carnea putrezită, vor mirosi mai rău cu trecerea timpului”. Folosiți acest carton pentru a vă aduce aminte că aceste chestiuni trebuie rezolvate, iar aceasta este treaba dumneavoastră, nu a altcuiva. +++ +++ Epilog Succesul atrage succes. Timpul pe care îl petreceți amânând și îngrijorându-vă în legătură cu o situație poate fi folosit pentru a-i inspira pe oameni, în loc să repetați întruna ce ați putea face. +++ Ideea 76. Intențiile sunt
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
și că ar fi un fraier dacă l-ar plăti; mai bine ar împacheta și trimite singur coletul. Clientul i-a răspuns liniștit că nu era preocupat de tarif, ci voia doar să știe dacă tânărul își poate face bine treaba și dacă poate garanta livrarea. Când acesta a răspuns că da, clientul a achitat prețul serviciului și a plecat. Trebuie să ne întrebăm întotdeauna care este amploarea daunelor provocate de un singur angajat și de percepția sa negativă asupra motivelor
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
doriți să realizați dacă aveți de gând să acționați asupra afacerii dumneavoastră, nu doar în interiorul afacerii. +++ Ideea 85. Șefule, fă-te bine, pentru că tu ești problema De ce șeful nu pare să aibă niciodată timp să se gândească măcar să-și facă treaba, în timp ce unii subalterni par că nu au niciodată destule de făcut? Dacă acest vechi paradox vă afectează, mai există încă speranțe. Poate că aveți nevoie de o examinare „din cap până în picioare” pentru a identifica sursa acestei inegalități de sarcini
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
încă speranțe. Poate că aveți nevoie de o examinare „din cap până în picioare” pentru a identifica sursa acestei inegalități de sarcini. Poate că problema este mult mai aproape de dumneavoastră decât bănuiți. Când Sandy și-a informat șeful că își terminase treaba și că nu mai avea absolut nimic de făcut, se putea spune că omul era deopotrivă șocat și buimăcit de anunțul ei. Tăcerea acestuia a sunat ca un avertisment. Din fericire, șeful i-a cerut timp pentru a se gândi
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
echipei. Câteodată este necesar ca managerul să conducă analizând sfaturile date angajaților, pentru a se asigura că sunt potrivite. Pe un carton de 3 × 5, scrieți următoarele cuvinte, pentru a le revedea din când în când: „Dacă cineva își «termină treaba», fie are prea puține de făcut, fie îndrumările ce i s-au dat au fost insuficiente. Ambele sunt greșelile mele, nu ale lor”. +++ Din fericire, șeful lui Sandy s-a gândit cum de un reprezentant de vânzări cu 350 de
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
reprezentant de vânzări cu 350 de clienți și încă 600 de clienți potențiali poate să nu aibă nimic de făcut. Cu 600 de potențiali clienți care nu au fost încă atrași de companie, ea nu avea cum „să-și termine treaba”. Apoi a descoperit problema: el însuși. El era cel care nu făcuse fișa de post suficient de clară și eșuase lamentabil să se asigure că ei îi sunt clare scopurile și obiectivele și că are un plan „de acțiune”. Și
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
carton de 3 × 5, scrieți: „Amintește-ți de cele 1.000 de lucruri mărunte”. Plasați-l într-un loc vizibil, pentru ca toată lumea să-l zărească și să-și reamintească să fie atenți la detalii. +++ Fără îndoială că ați făcut o treabă bună în coordonarea lucrurilor importante din firma dumneavoastră - v-ați învățat ABC-ul. Acum puteți trece la cele 1.000 de lucruri mărunte. De prea multe ori, oamenii de afaceri ignoră aspectele mărunte, crezând că nu sunt atât de importante
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
suficiente complimente oamenilor dumneavoastră. Există o expresie folosită de Departamentul de Stat și în cercurile diplomatice, „persona non grata”, ceea ce înseamnă că sunteți o „persoană nedorită”. Acesta este modul în care se simt mulți dintre angajați atunci când au făcut o treabă bună și nu aud acest lucru de la dumneavoastră. Țineți minte că eșecul de a comunica îi trimite pe oameni în acea detenție solitară. Asta faceți atunci când nu recunoașteți și nu respectați ceea ce a realizat cineva. Angajați-vă să felicitați oamenii
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
organizației. Atunci când gestionați o astfel de situație, cheia este să precizați ce trebuie făcut, să definiți rezultatul pe care îl așteptați și să explicați de ce acel rezultat este important. Dacă doriți să adăugați vreo sugestie sau trucuri pentru a face treaba ușor sau repede sau pentru a obține un rezultat mai bun la final, procedați astfel. Dar apoi lăsați-vă angajații să își dea seama „cum” se face. Deseori, managementul nu reușește să împuternicească oamenii deoarece se teme de faptul că
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
au realizat în anul trecut și despre cum poate Mark să-i ajute să aibă mai mult succes anul viitor. În armată, nu poate fi nimic mai rău decât să obții la o evaluare anuală vestea că ai făcut o treabă „bună”. Acest lucru este cu atât mai valabil dacă intenționați să vă păstrați serviciul. Pentru a rămâne în „armata” zilei de azi, este obligatoriu să aveți o evaluare care să spună că ați făcut o treabă de la „excelent” la „minunat
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]
-
că ai făcut o treabă „bună”. Acest lucru este cu atât mai valabil dacă intenționați să vă păstrați serviciul. Pentru a rămâne în „armata” zilei de azi, este obligatoriu să aveți o evaluare care să spună că ați făcut o treabă de la „excelent” la „minunat”, sau ați plecat. +++ TEMĂ Faceți din evaluările de performanță ceva semnificativ și util. Pe un carton de 3 × 5, scrieți următorul lucru: „Evaluările de performanță înseamnă deopotrivă să antrenezi și să evaluezi. Fă-le atunci când sunt
[Corola-publishinghouse/Science/1850_a_3175]