7,702 matches
-
pietre de moară”; • modelul ADL, superior modelului BCG, permite luarea În considerare a poziției concurențiale a firmei și maturitatea sectorului În care ea se găsește. Aceasta evidențiază factorii-cheie de succes (FCS) În sectorul vizat; • modelul McKinsey se bazează pe poziția concurențială a firmei și pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urmă traduce În fapt atractivitatea pieței pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck, 1980). Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii ’70 ai secolului XX, la inițiativa concernului
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategy), deține informații de la peste 5.000 de activități diferite și urmărește identificarea variabilelor ce pot influența rentabilitatea firmei. Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanță deosebită În trasarea marilor orientări ale firmei. În același timp, Înțelegerea sistemului concurențial se bazează pe variabila „piață” În avalul firmei. Or, poziția sa competitivă depinde și de alte forțe concurențiale, precum furnizorii, produsele substituente și nou-sosiții În sector. 4. Strategia contingentă. M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziție
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
firmei. Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanță deosebită În trasarea marilor orientări ale firmei. În același timp, Înțelegerea sistemului concurențial se bazează pe variabila „piață” În avalul firmei. Or, poziția sa competitivă depinde și de alte forțe concurențiale, precum furnizorii, produsele substituente și nou-sosiții În sector. 4. Strategia contingentă. M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziție favorabilă pe termen lung a firmei 1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferențierii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategii generice susceptibile a asigura o poziție favorabilă pe termen lung a firmei 1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferențierii; c) strategia focalizării sau a concentrării. M. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurențială specifică. Această școală rămâne incompletă În următoarele trei domenii: 1) natura și claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale. Pentru a Înlătura o parte din aceste lacune, s-a creat conceptul de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sistem de acțiune care depășește procedura planificării strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor și competențelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Noua optică a managementului strategic o constituie strategia socio-economică ce depășește stadiul analizei strategice, integrând condițiile de execuție. Spațiul strategiei concurențiale este prezentat În figura 4. Se disting următoarele zone: Fig. 4 - Spațiul strategiei concurențiale Sursa: Dussauge (1989, p. 22). a) Zona neviabilă din punct de vedere economic. Cauzele apariției acestei zone sunt: - creșterea valorii pe care piața o atribuie nu
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Noua optică a managementului strategic o constituie strategia socio-economică ce depășește stadiul analizei strategice, integrând condițiile de execuție. Spațiul strategiei concurențiale este prezentat În figura 4. Se disting următoarele zone: Fig. 4 - Spațiul strategiei concurențiale Sursa: Dussauge (1989, p. 22). a) Zona neviabilă din punct de vedere economic. Cauzele apariției acestei zone sunt: - creșterea valorii pe care piața o atribuie nu justifică creșterea prețului corespunzător (zona 1); - reducerea prețului este insuficientă pentru a rămâne atractivă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
odată ce ruptura a fost creată, firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri; diferențierea sau concentrarea) pentru a rezista În fața rivalilor, exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei să-și asigure importante avantaje concurențiale. d) Zona „strategiilor diferențierii În sus”. Oferta sa se distinge de oferta de referință mai ales prin valoarea superioară și prețul ridicat. Este esențial ca, În condițiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei diferențiate să nu poată fi imitată de către rivali. e
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eșalon superior de management devine obiectiv la un eșalon inferior (De Woot, 1970, p. 47). Constituirea atuurilor, a superiorităților este esențială și dă gândirii strategice profunzime În timp. În configurarea concurențială, acestea vizează: - cunoașterea profundă a unui domeniu dat; - inovațiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost sau de performanță În raport cu ceilalți concurenți. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: „Noi nu abordăm un produs fără un avantaj
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
structura managerială a firmei și achiziționarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, rețelele comunicării și informației; iii) decizii strategice, care au În vedere produsele și piețele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare și orientările care se dau: strategii concurențiale generice. Pentru delimitarea mai netă a acestor decizii trebuie să se apeleze la următoarele caracteristici (Martinet, 1983, p. 12): Tabelul 1 - Caracteristicile deciziilor strategice și tactice Prima diferență fundamentală dintre decizia strategică și cea curentă vizează impactul asupra firmei. În timp ce
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sau lung. Desigur, această atitudine va caracteriza Întotdeauna indivizii care „se descurcă” și nu pe cei implicați În afaceri de anvergură. Stilul de moment poate Înregistra un succes relativ numai În cazul unei mici afaceri În dezvoltare Într-un sistem concurențial fragmentat; totuși, aplicarea lui În managementul oricărei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare și prăbușirea Într-un interval scurt, de câteva luni. Fără o strategie și o linie de acțiune globală, firma se va chinui ineficient să genereze
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sau circulația altor tipuri de resurse Între departamente, relațiile dezvoltate Între firmă și grupurile-cheie din mediul său exterior, precum și la posibilitățile de creștere a rentabilității investițiilor. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei și este concepută pentru a Îmbunătăți poziția concurențială a produselor și serviciilor corporației În interiorul unui sector sau al unui segment de piață precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităților unei corporații În funcție de produse, piețe, tehnologii sau alte criterii. O poziție concurențială bună este Întotdeauna consecința existenței unui
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este concepută pentru a Îmbunătăți poziția concurențială a produselor și serviciilor corporației În interiorul unui sector sau al unui segment de piață precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităților unei corporații În funcție de produse, piețe, tehnologii sau alte criterii. O poziție concurențială bună este Întotdeauna consecința existenței unui avantaj concurențial, cum ar fi un cost mai mic, accesul la anumite piețe sau rețele de distribuție, gamă de produse mai largă sau o imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate În comparație cu situația
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
produselor și serviciilor corporației În interiorul unui sector sau al unui segment de piață precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităților unei corporații În funcție de produse, piețe, tehnologii sau alte criterii. O poziție concurențială bună este Întotdeauna consecința existenței unui avantaj concurențial, cum ar fi un cost mai mic, accesul la anumite piețe sau rețele de distribuție, gamă de produse mai largă sau o imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate În comparație cu situația firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai bună, toate acestea evaluate În comparație cu situația firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competențe distinctive În una sau mai multe activități funcționale ale companiei și apoi utilizarea acestor competențe În deschiderea unui avantaj concurențial. Fig. 5 - Etapele reflecției strategice Fig. 6 - Modelul gestiunii strategice Sursa: Cadiou, (1990, p. 156). O competență distinctivă reprezintă ceva ce firma face foarte bine În comparație cu rivalii săi. Această competență se poate referi la cercetare-dezvoltare, know-how, capacitate de producție, distribuție
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fără modificarea organizării muncii, iar consumatorii nu vor accepta un produs compromis. Planificatorii strategi ușurează și coordonează eforturile de planificare strategică a managerilor, ajută la definirea problemelor strategice care trebuie rezolvate, oferă informații despre performanțele firmei și participă la analiza concurențială a sectorului de activitate (Ciobanu și Roman, 1997). În nici un caz ei nu trebuie să ia decizii strategice, să elaboreze planuri strategice detaliate sau să facă recomandări, care de fapt revin managerului. Când planificatorilor li se cere totuși să-și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
lor obișnuite, considerând că planul formal al compartimentului de planificare are puțină legătură cu problemele „reale” ale firmei. Planificarea strategică devine astfel un exercițiu birocratic. Atunci când nu există o competență distinctivă, ea trebuie construită. Cea mai bună deschidere către avantajul concurențial se asigură atunci când firma are o competență distinctivă Într-un domeniu de importanță majoră a activității respective, rivalii nu au alte competențe de contrabalansare și nu pot dezvolta competențe similare decât cu cheltuieli mari și/sau Într-o perioadă lungă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
decât cu cheltuieli mari și/sau Într-o perioadă lungă de timp (Porter, 2001b, p. 16). Elaborarea strategiei este rareori un proces dominat de o analiză perfect obiectivă. În general, deciziile managerilor sunt influențate de propria lor viziune asupra poziției concurențiale, a imaginii și țintei pe care firma ar trebui să le aibă. Uneori influența este conștientă și deliberată, alteori este inconștientă. Filosofii diferite reflectate În comportamente diferite sunt mai vizibile la nivelul măsurării riscului sau a relațiilor cu furnizorii. Managerii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de firmele vest-europene și americane, stimulate, desigur, și de concurența necruțătoare a produselor japoneze pe propriile lor piețe. Alte situații se caracterizează prin costuri de distribuție ridicate: Fig. 12 - Dezavantajele costului În aval Împreună cu analiza calitativă și cantitativă a forței concurențiale, analiza costului permite poziționarea exactă a firmei În mediul concurențial, În vederea selectării unei strategii potrivite. Mai mult, analiza costului oferă În mod direct câteva prescripții strategice foarte precise. Considerăm cazul unei companii care și-a integrat distribuția vânzându-și produsele
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
necruțătoare a produselor japoneze pe propriile lor piețe. Alte situații se caracterizează prin costuri de distribuție ridicate: Fig. 12 - Dezavantajele costului În aval Împreună cu analiza calitativă și cantitativă a forței concurențiale, analiza costului permite poziționarea exactă a firmei În mediul concurențial, În vederea selectării unei strategii potrivite. Mai mult, analiza costului oferă În mod direct câteva prescripții strategice foarte precise. Considerăm cazul unei companii care și-a integrat distribuția vânzându-și produsele printr-o rețea de magazine proprii. În timp, ca urmare
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
preț, promovare, ambalaj etc. Pe de altă parte, strategii știu că retragerea din distribuție Înseamnă o restructurare a portofoliului de activități, cu implicații pe termen lung. Se pot schimba misiunea, obiectivele și strategia. În mod sigur, se va schimba poziția concurențială și firma va trebui să se concentreze asupra unei noi combinații de factori-cheie de succes pentru că acum are noi concurenți, fie și numai la nivelul penetrării rețelelor de distribuție. În general, o strategie poate fi cel mai bine apreciată din
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
substituente și al nou-sosiților 2.2.3. Valoarea sectorului de activitate al firmei dvs.: sector În creștere, ajuns la maturitate sau În declin, estimări pentru viitor 2.2.4. Portofoliul strategic al firmei 2.2.5. Grupurile strategice și sistemele concurențiale la care aparține firma lor 2.2.6. Nivelul prețurilor În raport cu cel al concurenților 2.2.7. Politica fixării prețurilor și strategia produselor 2.2.8. Relațiile dvs. cu puterea locală 2.2.9. Ierarhizați următorii șapte termeni: creștere, concurență
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sistemul ei de a controla și urmări procedurile de obținere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Astfel de experiențe ne arată că asigurarea dezvoltării unei competențe distincte folositoare este una dintre caracteristicile unui management efectiv strategic. 3.8. Strategiile concurențiale genericetc " 3.8. Strategiile concurențiale generice" „Datoria unui strateg este de a vedea firma nu așa cum este, ci așa cum va deveni.” (John W. Teets, Director General la Greyhound, Inc.) Pentru identificarea strategiilor concurențiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și urmări procedurile de obținere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Astfel de experiențe ne arată că asigurarea dezvoltării unei competențe distincte folositoare este una dintre caracteristicile unui management efectiv strategic. 3.8. Strategiile concurențiale genericetc " 3.8. Strategiile concurențiale generice" „Datoria unui strateg este de a vedea firma nu așa cum este, ci așa cum va deveni.” (John W. Teets, Director General la Greyhound, Inc.) Pentru identificarea strategiilor concurențiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unui management efectiv strategic. 3.8. Strategiile concurențiale genericetc " 3.8. Strategiile concurențiale generice" „Datoria unui strateg este de a vedea firma nu așa cum este, ci așa cum va deveni.” (John W. Teets, Director General la Greyhound, Inc.) Pentru identificarea strategiilor concurențiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El ia În considerare două criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)1
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Strategiile confruntării necesită o mare suplețe structurală a firmei, un management dinamic și o capacitate care să nu Întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive. F.R. David (1991, p. 31) exprimă un alt punct de vedere, conform căruia strategiile concurențiale generice sunt structurate după cum urmează: 1. Integrarea În aval, recomandată când: 1.1.distribuitorii prezenți sunt scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de distribuție ale firmei; 1.2.distribuitorii care oferă o calitate superioară a serviciilor sunt puțini și
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]