29,566 matches
-
că e arhitect: "Nu știu, e posibil." Celălalt jurat: "Pun pariu că niciodată nu v-ați mai înșelat ca acum. Vă pierdeți timpul. Ar fi cazul să terminăm." Arhitectul: "Presupuneți că dvs. ați fi cel judecat." Celălalt jurat: "Nu e treaba mea să presupun. Eu sunt muncitor. Patronul meu e cel care presupune. Dar sunt de acord să încerc. Să presupunem că aveți cîștig de cauză și că băiatul și-a ucis cu adevărat tatăl." Arhitectul nu răspunde, rămîne pe gînduri
[Corola-publishinghouse/Science/1554_a_2852]
-
cu gura întredeschisă, de care te desparte rîul pînzei de in, de netrecut." În trenul spre Roma, bărbatul își închipuie: " În timp ce vei înfășura pastele cu furculița, îi vei explica motivele acestei călătorii, că de data asta n-ai venit pentru treburile întreprinderii ci doar pentru ea, că i-ai găsit ceva de făcut la Paris, că n-ai coborît la Albergo Quirinale, dar veți locui împreună." Cu ochii minții se țin de talie, "bucurîndu-se de orașul roman, de ruinile sale care
[Corola-publishinghouse/Science/1554_a_2852]
-
fie detașat la Paris. Pleacă brusc la Londra dar, nereușind s-o vadă pe Ursule, se întoarce la Paris. Nemaiputînd suporta, se duce în Olanda, revine la Paris, pleacă iar, la sfîrșitul lui martie 1875, la Etten, la părinți. Nemaifăcîndu-și treaba la serviciu, sucursala din Paris angajează pe altcineva. Îndoielile și frămîntările lui Vincent nu sunt legate doar de eșecul în dragoste. Ce să facă? Se gîndește la meseria de pictor, dar trebuie să se întrețină. Se angajează într-o școală
[Corola-publishinghouse/Science/1554_a_2852]
-
a refuza posibilele periculoase pentru viitoarele generații; curajul de a opri totul, de a face pasul înapoi. Cine trebuie să aleagă lumea în care vor trăi copiii noștri, cine trebuie să decidă ce posibile sunt de eliminat? Imposibil să fie treaba oamenilor obișnuiți, așa au hotărît țările democratice. În viziunea modernă asupra lumii, ideea de posibil e percepută, în general, drept pozitivă, cea de imposibil, ca negativă. Pentru omul modern, posibil înseamnă schimbare, inovare, deschidere, curaj. Imposibil îl face să se
[Corola-publishinghouse/Science/1554_a_2852]
-
autorităților tutelare să-și angajeze responsabilitatea în această problemă gravă și să ne interzică eventual să mai furnizăm produse, suportînd consecințele financiare care se impun." Altfel spus, să distribuim în continuare sînge contaminat, pentru că, avînd în vedere pierderile financiare, este treaba Ministerului Sănătății să dea ordinul de a distruge stocurile. Indignarea a fost atît de unanimă, încît, la începutul lui 1999, trei miniștri, în frunte cu primul-ministru, au ajuns în fața justiției. Scandalul sîngelui contaminat este modern. Condensînd atît de bine spaimele
[Corola-publishinghouse/Science/1554_a_2852]
-
bună modalitate de a conduce o firmă este și cea mai bună metodă de a trata oamenii. (Sherman Roberts, Universitatea Harvard) 2. Managementul prin bun-simț nu este management Știe ce responsabilități are, dar nu dă impresia că își poate face treaba - pur și simplu, nu are pic de bun-simț. Cele mai multe dintre problemele organizației noastre pot fi rezolvate cu puțin bun-simț. Te vei prinde până la urmă, este vorba doar despre puțin bun-simț. Dacă ai avea măcar un pic de bun-simț, ți-ai
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
adecvată, ei continuă să caute noi antecedente. Amenințarea ca antecedent - nu consecință Căutarea mai multor antecedente eficiente a adus, din păcate, mulți supervizori și manageri în situația de a utiliza amenințări pentru a-și determina angajații să aibă își facă treaba. Mulți văd amenințările ca pe niște consecințe, din moment ce implică pedepse. Dar, întrucât amenințarea vine înainte de manifestarea tipului de comportament dorit, este doar un antecedent. De exemplu, dacă spuneți: „Fă ordine în această zonă până la ora 3, altfel vei rămâne să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
aduc aminte numele a cam tot atâtea persoane care erau „remarcabile”. Asta înseamnă 15-20% dintre cei pe care i-am condus. Ce nu-mi dă pace de fapt este gândul la restul de 80-85% dintre angajați care și-au făcut treaba. Ei au fost în cea mai mare măsură responsabili de succesul meu în această fabrică și nu îmi pot aminti numele lor. Sper ca, atunci când vă veți pensiona, să nu purtați această povară. Obținerea rezultatelor maxime de la angajați presupune ca
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
întărirea negativă duce la obținerea unui nivel de performanță suficient pentru a se descurca, pentru a scăpa sau pentru a evita o consecință neplăcută. De exemplu, o echipă termină la timp un proiect complicat, dar toți știu că puteau încheia treaba într-un interval mai scurt. Deoarece ambele tipuri de întărire aduc îmbunătățiri, este important pentru management să știe dacă îmbunătățirea s-a realizat prin intermediul întăririi pozitive sau negative. Dacă obțineți rezultate prin intermediul întăririi negative, ratați rezultatele spectaculoase pe care le-
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
negativ mai subtil va fi cel mai probabil indicator. Ați putea auzi comentarii de tipul: Muncim sub tensiune aici. Este prea mult pentru mine. Se așteaptă la prea mult. Este prea greu. De ce ne pun numai pe noi să facem treaba? De ce nu-i pun și pe ei la treabă? Asta nu e treaba mea. Conducerea poate spune lucruri de genul: Pentru asta sunt plătiți. Ar trebui să vrea asta. Este munca lor. Este responsabilitatea lor. Este greșeala lor. Întărirea negativă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Ați putea auzi comentarii de tipul: Muncim sub tensiune aici. Este prea mult pentru mine. Se așteaptă la prea mult. Este prea greu. De ce ne pun numai pe noi să facem treaba? De ce nu-i pun și pe ei la treabă? Asta nu e treaba mea. Conducerea poate spune lucruri de genul: Pentru asta sunt plătiți. Ar trebui să vrea asta. Este munca lor. Este responsabilitatea lor. Este greșeala lor. Întărirea negativă produce un discurs negativ. Întărirea pozitivă determină discursul pozitiv
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de tipul: Muncim sub tensiune aici. Este prea mult pentru mine. Se așteaptă la prea mult. Este prea greu. De ce ne pun numai pe noi să facem treaba? De ce nu-i pun și pe ei la treabă? Asta nu e treaba mea. Conducerea poate spune lucruri de genul: Pentru asta sunt plătiți. Ar trebui să vrea asta. Este munca lor. Este responsabilitatea lor. Este greșeala lor. Întărirea negativă produce un discurs negativ. Întărirea pozitivă determină discursul pozitiv, cum ar fi: Hai
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de o întărire negativă. Dacă acea persoană nu are realizări în măsură să vă determine să o întăriți, utilizarea întăririi negative ar putea fi foarte potrivită pentru a determina declanșarea unui comportament. Dacă este clar că cineva nu-și face treaba, dar știți că este în stare să și-o facă, e indicat să mergeți la acea persoană și să-i spuneți: „Activitatea ta e total nesatisfăcătoare și, dacă nu-ți îmbunătățești randamentul într-o săptămână, nu vei mai lucra aici
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
O întărire negativă este cu adevărat inutilă atunci când performanța încetează odată ce obiectivul a fost atins. Situația este atât de des întâlnită, încât s-a răspândit metoda utilizării „unei serii de ținte”, astfel încât angajații să știe că nu și-au încheiat treaba odată ce au atins primul obiectiv. Aceasta dă iluzia că managerii dețin controlul atunci când scopurile sunt atinse. În realitate, angajații dețin controlul, deoarece, în mod simptomatic, „și-au menajat performanțele pentru vremurile de restriște”. A face banca este o sintagmă utilizată
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
într-o activitate care ne place. Singura modalitate prin care o afacere poate beneficia de efort discreționar este folosirea eficientă a întăririi pozitive. După cum spunea Russell Justice, de la Eastman Chemicals: Efortul discreționar este ca mărunțișul din buzunarul unei persoane. Este treaba conducerii să facă acel angajat să vrea să-l cheltuiască pe tot în fiecare zi. Întărirea pozitivă este, în mod evident, cea mai eficientă metodă de a conduce orice afacere. Cu toate acestea, dintre toate modalitățile de management, este cel
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
erau în pericol în momentul când un supervizor, care trebuia să răsplătească un angajat cu un obiect pentru punctele câștigate la îmbunătățirea calității, i-a spus acestuia: „Ține-ți, naibii, prăjitorul de pâine și acum mișcă-ți fundul înapoi la treabă!”. Pariez că pâinea făcută la acel prăjitor n-a avut niciodată un gust bun. Cel mai probabil, de fiecare dată când angajatul se uita la prăjitor, îi aducea aminte de cineva pe care îl ura. Toate stimulentele materiale ar trebui
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Nu știu”, analizați situația mai atent și fiți pregătit să vă schimbați viziunea asupra lucrurilor după ce citiți capitolul 18. Două încercări eșuate de întărire pozitivă Regula „fără dar”. Atunci când supervizorii și managerii sunt întrebați: „Le spuneți oamenilor că fac o treabă bună?”, aproape de fiecare dată spun că da. Când îi întrebați pe angajați: „Supervizorii vă spun că faceți o treabă bună?”, practic de fiecare dată răspund „Nu știu”. Din cercetările mele reiese că managerii spun, de fapt, „Ai făcut o treabă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
Două încercări eșuate de întărire pozitivă Regula „fără dar”. Atunci când supervizorii și managerii sunt întrebați: „Le spuneți oamenilor că fac o treabă bună?”, aproape de fiecare dată spun că da. Când îi întrebați pe angajați: „Supervizorii vă spun că faceți o treabă bună?”, practic de fiecare dată răspund „Nu știu”. Din cercetările mele reiese că managerii spun, de fapt, „Ai făcut o treabă bună” sau „Apreciez ceea ce ai făcut”. Totuși, ei nu se opresc aici. Deseori, merg mai departe și spun ceva
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
treabă bună?”, aproape de fiecare dată spun că da. Când îi întrebați pe angajați: „Supervizorii vă spun că faceți o treabă bună?”, practic de fiecare dată răspund „Nu știu”. Din cercetările mele reiese că managerii spun, de fapt, „Ai făcut o treabă bună” sau „Apreciez ceea ce ai făcut”. Totuși, ei nu se opresc aici. Deseori, merg mai departe și spun ceva de genul: „...dar ai fi putut face...”. Un exemplu complet ar putea suna în felul următor: „Ai făcut o treabă bună
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
o treabă bună” sau „Apreciez ceea ce ai făcut”. Totuși, ei nu se opresc aici. Deseori, merg mai departe și spun ceva de genul: „...dar ai fi putut face...”. Un exemplu complet ar putea suna în felul următor: „Ai făcut o treabă bună întocmind raportul final al proiectului, dar ar fi fost mai bine dacă ai fi inclus documentele originale într-o anexă”. Din punctul de vedere al supervizorului care face această declarație, el și-a găsit timp pentru a întări comportamentul
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
doilea trimestru, ar fi fost și mai bine”. John mi-a spus că imediat s-a simțit devastat și mai târziu s-a enervat. Sunt sigur că președintele consiliului de administrație este convins că l-a felicitat pe John pentru treaba bună pe care a făcut-o. Dacă ar fi întrebat, probabil ar răspunde că John știe cât de mult îi apreciază activitatea. Știu însă că John nu se simte nici felicitat, nici apreciat. Nu folosiți ocazia de a felicita ca
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
de muncă. Dacă mai lipsești o singură zi până la sfârșitul acestui trimestru, vei fi concediat. Sper că nu va fi necesar. Dacă pot face ceva ca să te ajut, anunță-mă”. Mai târziu în aceeași zi, în timp ce-și face treaba, ați putea să-l abordați pe Thad și să-i spuneți ceva de genul: „Thad, îmi pare rău pentru ce a trebuit să-ți spun dimineață. Ești unul dintre cei mai buni angajați pe care îi am...”. Deși ar putea
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a descris atunci o problemă de performanță la o fabrică din Louisiana și a continuat: „Am stabilit că directorul fabricii nu a făcut mai nimic, așa încât l-am concediat și l-am promovat pe adjunctul său. Acesta a făcut o treabă foarte bună, iar lucrurile s-au îndreptat aproape imediat. Nu după mult timp, am început să avem probleme cu o fabrică mai mare din Virginia, așa încât l-am transferat acolo. La scurt timp după sosirea sa, fabrica a început să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
lase mai prejos, colegul său i-a urmat exemplul. Evident, cei doi tineri atletici mai făcuseră aceasta de multe ori. Bineînțeles că nu era un comportament care să le asigure protecția , dar nici unul nu a căzut și și-au terminat treaba fără accidente care i-ar fi făcut să întârzie lucrarea. Respectând criteriile programului standard de protecșie, cei doi s-ar fi putut încadra ușor în program angajatorului lor de a celebra un milion de ore lucrate fără producerea nici unui accident
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ideilor lipsite de importanță, ci și pe cel al celor cu adevărat bune”, i-am spus. Această persoană și, aparent, chiar compania nu au nici cea mai vagă idee despre ce înseamnă să recompensezi și să motivezi creativitatea. Se vede treaba că nu au beneficiat de pe urma studiului recent publicat de Employee Involvement Association (EIA), fostă National Association of Suggestion Systems. Studiul arăta că economiile nete datorate sugestiilor în SUA, în 1990, au fost de 7.102 dolari, comparativ cu 129 de
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]