29,566 matches
-
frigului, a trebuit să-l însoțească două mile lungi pe Fericitul Francisc până la locuința fraților. 5. Același frate Ștefan povestea că locuise timp de mai multe luni într-un schit împreună cu Fericitul Francisc și alți frați, el fiind însărcinat cu treburile din bucătărie și cu servirea la masă, și toți urmau această normă de viață: din porunca lui Francisc trebuiau să stea în tăcere și rugăciune până când fratele Ștefan nu-i chema la prânz bătând într-o oală. Fericitul Francisc obișnuia
Viaţa Sfântului Francisc de Assisi : cronici şi mărturii medievale franciscane şi non-franciscane by Accrocca Felice, Aquini Gilberto, Costanzo Cargnoni, Olgiati Feliciano () [Corola-publishinghouse/Science/100973_a_102265]
-
tot mai des astfel de erori. Atâta doar, că o fac Într-o manieră mai greu de detectat. Problematc "Problema" Să fii manager Într-un mediu de afaceri atât de turbulent precum cel din ziua de azi nu este o treabă ușoară! Dacă stai să te gândești la descentralizarea puterii și autorității În organizațiile tot mai plate și cu forță de muncă tot mai redusă, Îți dai repede seama că răspunderea În ceea ce privește productivitatea și performanțele altora nu este deloc mică. Dacă
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
firmă de electronice din Vestul Mijlociu. Ea mi-a povestit despre un tânăr din compania ei care fusese selectat să conducă un departament de ingineri ce punea foarte multe probleme. Grupul care Îi fusese Încredințat, deși era capabil să facă treabă bună, nu fusese mai niciodată productiv. Și alți manageri Încercaseră să pună departamentul pe roate, dar nu au reușit. Totuși, sub conducerea directorului abia numit, lucrurile s-au schimbat. Orice făcea el, impactul era imediat. Entuziasmul și activitatea s-au
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
foarte mult. Productivitatea a atins cote spectaculoase. La câteva luni după preluarea grupului de ingineri, noul manager s-a Întâlnit cu o colegă de serviciu la o cafea. „Doamne”, a exclamat ea, „departamentul tău chiar pare a fi pus pe treabă. Nici nu-mi vine să cred câte proiecte ați terminat deja numai În trimestrul acesta!”. Lăsându-se pradă laudelor neașteptate și Îmbătătoare ale colegei atrăgătoare, managerul a căzut În capcană. „Mda”, a răspuns el, „până să vin eu, compania asta
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
-i Încuraja și stimula pe subalterni. Dacă departamentul se descurcă bine, managerul va ști că este meritul dumneavoastră. 2. Nu uitați că a fi manager nu Înseamnă să fiți vedetă. Înseamnă să creați condițiile necesare pentru ca toți ceilalți să facă treabă bună. Să căutați ocaziile de a „pasa mingea” celorlalți jucători. Realizările ar trebui să poarte amprentele Întregii echipe, nu doar pe cele ale managerului. 3. Căutați ocazii de a promova eforturile grupului dumneavoastră. Încercați să vă vedeți ca o firmă
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
eforturile grupului dumneavoastră. Încercați să vă vedeți ca o firmă de relații publice alcătuită dintr-o singură persoană, care are rolul de a promova eforturile depuse de personal. Căutați modalități creative de a-i elogia pe cei care Își fac treaba. Personal, Îmi place să ofer statuete Oscar (de plastic!) pentru „cele mai bune performanțe”. 4. Nu uitați că un adevărat manager nu-și pierde niciodată nevoia de a fi de folos. Asigurați-vă că stați la dispoziția echipei cu informații
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
modifici instrucțiunile fără a-mi cere permisiunea?”. „Eu Încercam doar să...” Înainte să termine ce avea de spus, managerul s-a răstit nervos: „Auzi, ori te conformezi, ori pleci! Eu conduc departamentul. Toată munca lui se desfășoară sub comanda mea. Treaba ta este să duci la Îndeplinire sarcinile pe care ți le dau eu, ai Înțeles?”. Angajatul dă să plece. „Stai puțin”, strigă managerul, „că Încă n-am terminat cu tine”. „Nu”, răspunde angajatul, „dar am terminat eu cu tine”. Povestea
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
necesare. Fără aceasta, managerii riscă să piardă devotamentul și sprijinul angajaților buni, care conferă autoritate celor pe care Îi consideră cei mai În măsură să o folosească. Transformarea eșecului În victorie 1. Înțelegeți că, În timp ce managementul, capacitatea de a face treabă cu și prin intermediul altor oameni, are un caracter permanent, calitatea de conducător trebuie câștigată (conferită) În fiecare zi. 2. Abilitatea de a influența presupune interacțiunea cu alte persoane. Totul depinde de contactul individual. Părăsiți biroul, circulați și folosiți contactele cu
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
sta de vorbă. „Desigur”, i-am răspuns, continuând să lucrez. După un minut, mi-am dat seama că Jane nu spunea nimic. Când mi-am ridicat privirea, am văzut că luase loc pe scaun și aștepta răbdătoare să-mi termin treaba. „Hai, spune”, am Îndemnat-o, cu mintea Încă În altă parte. „Am să aștept”, mi-a răspuns. „Nu e nici o problemă”, i-am spus, „te ascult”. „Nu-i adevărat”, a răspuns ea, luându-mă prin surprindere. Am pus jos stiloul
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
sunt cele pe care le cunoașteți, așa Încât nu vă sfiiți să Întrebați! 3. Nu uitați că un zâmbet Îi poate inspira pe ceilalți și poate spori productivitatea. Nu e vorba despre o invitație la falsitate, ci la a face o treabă mai bună În ceea ce privește „managementul expresiilor feței”. Cei mai mulți manageri nu zâmbesc pur și simplu pentru că uită! 4. La Începutul fiecărei zile, rezervați-vă un moment pentru a vă planifica strategic impactul nonverbal pe care vreți să-l aveți asupra organizației Ă
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
stabili cele mai importante obiective pentru ziua respectivă. 4. Informați-i pe managerii altor departamente despre orice decizie care ar putea să le afecteze domeniul de activitate. Nu uitați: oamenilor nu le plac surprizele atunci când e vorba să-și facă treaba! 5. Încurajați schimburile de experiență În care membrii altor departamente să vorbească despre responsabilitățile lor. Nu uitați să includeți atât strategii și obiective, cât și descrieri ale sarcinilor. Capcana nr. 8tc " Capcana nr. 8" Atunci când n-ai Înțeles că „Radio
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
o afacere proastă, iar opțiunile dumneavoastră sunt simple. Fie vă dați demisia, fie faceți ce fac mai toți angajații Ă aduceți talerele balanței la echilibrul inițial, reducându-vă valoarea până ce se aliniază cu ideea dumneavoastră despre echitate. Iată cum merge treaba. Obișnuiați să veniți devreme la serviciu și să plecați târziu. Mașina dumneavoastră putea fi deseori văzută În parcarea companiei În zilele de sâmbătă și duminică. Acum lucrați cât să nu vă dea afară. Entuziasmul dumneavoastră, odată puternic și molipsitor, nu
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
era esențială pentru succesul oricărei operațiuni din companie. Ultima persoană cu care am vorbit a fost un tânăr care lucra la departamentul de Întreținere. Când l-am Întâlnit, se pregătea să tundă peluza, care și așa arăta impecabil. „Faci o treabă minunată”, am remarcat, arătând spre Împrejurimile minuțios Îngrijite. „Păi, trebuie”, mi-a răspuns. Făcându-mi semn să mă apropii, mi-a mai zis: „Domnul Smith spune că am cea mai importantă funcție. Că prima impresie a clientului este cea pe
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
mare de produse cosmetice și stabilește distribuitori pe tot teritoriul Statelor Unite. Spre deosebire de sora ei, Îi place la nebunie să vândă. Are excelente abilități de comunicare și este pasionată de servicii. Consideră că vânzările reprezintă o vocație profesională și Își face treaba cu un singur gând În minte Ă să satisfacă nevoile clientului. Este foarte sociabilă și-și folosește talentul acesta pentru a stabili rapid legăturicu clienții. Îi place concurența asociată cu vânzările și abia așteaptă să depună raportul la sfârșitul lunii
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
de personalitate potrivită pentru cineva care are de vorbit cu mulți clienți. Totuși, pentru scopul interviului, acest aspect ridica altă Întrebare: este oare posibil ca persoana În cauză să-și lase nevoia de socializare să o Împiedice să-și facă treaba? Iar câștigătorul este... Dacă testele se aplică personalului după angajare, trebuie să aveți mare grijă să prezentați persoanelor În cauză scopul acestora. Îmi amintesc că țineam un seminar despre vânzări În fața unui grup de senior manageri de la o bancă. Deoarece
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
cuvintele lui de Încurajare erau „mai bine”. Dacă nu, insinua că angajații au pierdut timpul de pomană. După o lună foarte proastă, președintele le-a dat subalternilor porecle care lăsau să se Înțeleagă că aceștia nu prea și-au făcut treaba („Larry Târâie-Brâu”, „Carol Hoinara”, „Sam Adormitul”). „Dacă lucrul cel mai bun la care te poți aștepta este o insultă”, spuneau angajații, „ce rost are să te mai chinui?”. În căutarea unei vorbe de Încurajare Bunica mea era o femeie deosebită. Venită
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
angajați. Cum e să primești bilețelul portocaliu Pe când eram mai tânăr, am avut ocazia să lucrez pentru un manager care a Înțeles puterea Încurajării. Era o persoană exigentă, care le cerea angajaților să depună eforturi maxime. Dacă nu Îți făceai treaba, te puteai aștepta la un feedback prompt și categoric. Totuși, dacă Îți făceai treaba cum trebuie, primeai pe dată sincerele lui aprecieri. Ele veneau deseori sub forma unei note scrise pe o hârtie de culoare portocalie, din rezerva sa personală
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
să lucrez pentru un manager care a Înțeles puterea Încurajării. Era o persoană exigentă, care le cerea angajaților să depună eforturi maxime. Dacă nu Îți făceai treaba, te puteai aștepta la un feedback prompt și categoric. Totuși, dacă Îți făceai treaba cum trebuie, primeai pe dată sincerele lui aprecieri. Ele veneau deseori sub forma unei note scrise pe o hârtie de culoare portocalie, din rezerva sa personală. Cuvintele și punctuația erau deseori exagerate („Bravoooooo!!!”), pentru un efect spectaculos. Astfel de mesaje
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
eu procedasem odată la fel. Tocmai terminasem facultatea și ocupam un post de coordonator relații cu clienții la o companie locală. Dorind să fac o impresie bună la noua mea slujbă, Îmi Îndeplineam toate Îndatoririle cu mult entuziasm. Îmi făceam treaba bine și la timp. În decursul câtorva ani, am primit mai multe măriri de salariu. Totuși, fiecare mărire Îmi era oferită ca și cum ar fi fost un cadou din partea managerului. Acesta mă chema În biroul lui și-mi spunea: „Uite, am
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
de niște bani pentru tine”. Niciodată nu făcea vreo legătură Între munca mea și mărirea de salariu. El credea că doar banii mă vor menține motivat, dar nu s-a Întâmplat așa. Înăuntrul meu, aveam nevoie de recunoaștere pentru o treabă bine făcută. Banii erau frumoși, dar asta nu era de ajuns. Într-o lume care a trecut prin evenimentele din 11 septembrie, În care angajații reevaluează motivele pentru care muncesc și ceea ce doresc de la o slujbă (cele mai căutate sunt
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
pe bătături unul pe celălalt, ceea ce se reflecta și În performanțe. Cifra de vânzări scăzuse, plângerile se Înmulțeau și nu se Întrevedea nimic bun la orizont. Indiferent pe ce parte o Întorceam, pur și simplu nu reușeam să ne facem treaba. Era un caz clasic de astenie de iarnă. După ce m-am gândit puțin, m-am hotărât să vindec claustrofobia prin redecorarea biroului. Deși mă entuziasma ideea, m-am gândit să nu mai spun până ce modificările aveau să fie făcute. Într-
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
de a fi primul care ajunge la serviciu și ultimul care pleacă. Iar obișnuințele mele de lucru erau intense. Doream productivitate maximă Într-un timp scurt și nu mă lăsam până ce nu o obțineam. În timpul weekendurilor, am transferat această intensitate treburilor pe care le aveam În jurul casei. Când a venit timpul să suport consecințele pentru greșelile mele, prețul a fost scump. M-am luptat cu oboseala cronică timp de aproape cinci ani până să-mi recâștig toată puterea. Problema cu deficitul
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
refuz. Produsul se numea Fert-O-Matic. Măiestria lui consta (după părerea mea) În faptul că fertiliza grădina În timp ce o uda. Pur și simplu adăugai fertilizatorul În compartimentul din plastic de deasupra și Îl puneai apoi În funcțiune. În timp ce Fert-O-Matic face toată treaba, tu stai și-ți savurezi limonada. Scena era pregătită. Urma să cumpăr pachetul de 24 de bucăți, Împreună cu pliante care prezentau modele În patru culori. Dacă eram mai isteț, aș fi cumpărat doar o mașinărie, aș fi pus-o pe
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
oară. „Iată care-i problema”, a spus el, „pe mine nu mă interesează să dau vina pe cineva pentru ceea ce nu merge. Și, cu siguranță, nu caut răspunsuri perfecte. Vreau doar să nu depindeți de mine pentru a vă face treaba”. După aceea, managerul și echipa lui s-au pus de acord asupra unor metode de rezolvare a problemelor. I-a asigurat din nou pe subalterni că nu trebuie să aibă soluția corectă, ci doar sugestii care ar putea să funcționeze
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]
-
a recunoscut ea. „Cooperarea și entuziasmul atinseseră cote incredibile.” Se pare că entuziasmul cu pricina a avut un impact pozitiv asupra performanțelor generale. „Vânzările noastre au crescut cu 25%”, a spus femeia, „și livram 98% dintre comenzi la timp. Făceam treabă, nu ne jucam!”, a mai adăugat ea. Deoarece oamenii dobândiseră controlul asupra evenimentelor asociate cu viața și munca lor, respectul de sine crescuse enorm. Sporirea valorii personale a dus la un salt la fel de mare al productivității. Compania se dezvolta, indiferent
[Corola-publishinghouse/Science/1890_a_3215]