KorAP: Find »[drukola/base=personal & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...116 117 118 ...16417 >

410,425 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

au de contribuit la o operațiune/acțiune comună să aibă același șef); Autoritatea de a da ordine și responsabilitatea pentru consecințele ordinelor; Remunerarea corectă a personalului; Stabilitatea personalului drept garanție a eficienței; Încurajarea inițiativei subordonaților; Spiritul de echipă sau unitatea personalului (evitarea divizării acestuia). Birocrația Max Weber, unul dintre clasicii sociologiei, a definit organizația birocratică drept forma ideală de organizare. Considerând autoritatea ca fiind de trei tipuri, charismatică, tradițională și rațional-legală, Weber afirma că cel din urmă tip este cel care

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
controlează tot, dă indicații prețioase, poate face excepții, compromisuri, chiar abuzuri fără consecințe grave. Ignorarea colegilor este însoțită de o ignorare frecventă a clienților, beneficiarilor organizațiilor și a competitorilor din mediul organizațional. Câteva consecințe sunt ușor de verificat: fluctuația de personal este foarte mare în organizațiile din România, aceasta implicând și costuri uriașe; adesea nu există departamente de marketing, de resurse umane; deciziile nu se bazează pe procese raționale; sunt utilizați neprofesioniști, persoane lipsite de autoritate epistemică pe domeniile respective; sunt

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
organizație în ansamblu. Schimbările radicale presupun adevărate revoluții, șocuri, în structura sau funcționarea organizației. Iată câteva dintre ele: retehnologizarea (schimbarea radicală a tehnologiei și, implicit, a funcționării organizației); restructurarea (schimbări radicale în organizarea, structura și cultura organizației); restrângerea activității (reducerea personalului, produselor, producției etc., astfel încât să se elimine sectoarele ineficiente și să se salveze partea „sănătoasă” din organizație; informatizarea. Două abordări teoretice distincte, deși cu multe elemente comune ale schimbării organizaționale, merită în mod deosebit menționate: teoriile ecologiei populației și teoriile

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Subordonate scopului Un țel intermediar Termen mediu 1.1. Reducerea costurilor operaționale pentru companie 1.2. Reducerea stocurilor 1.3. Creșterea productivității Ținte Subordonate unui obiectiv Un țel măsurabil, concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor de personal pentru produsul „X” cu 24% până la 1 iulie 2006 Pentru a planifica, implementa, monitoriza și evalua o strategie avem nevoie să o operaționalizăm, adică să o facem măsurabilă. Măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivelor se face prin intermediul indicatorilor. Un indicator

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
prin reducerea costurilor: un bun exemplu de reducere a costurilor este folosirea aceluiași tip de avion (Boeing 737) pentru a reduce costurile de întreținere; utilizarea de aeroporturi cu cele mai bune prețuri pentru servicii; un număr rațional de resurse umane, personalul de bord fiind plătit suplimentar pentru a face și curățenie în aparate după fiecare zbor. Reducerea costurilor neesențiale (precum excedentul de mâncare sau băuturi, de exemplu) etc. B1.) Siguranța este probabil cel de-al doilea motiv pentru care un client

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
bun și un nivel ridicat de confort trebuie să țină cont de un minim acceptabil al condițiilor de confort al pasagerilor. Costurile scăzute ale serviciilor gratuite în timpul zborului și al celor cu plată disponibile înainte și după zbor sunt esențiale. Personalul zâmbitor și amabil la bord și în aeroporturi este, de asemenea, un aspect important și Southwest Airlines l-a asigurat printr-o politică de personal foarte eficientă, de la selecție și până la salarizare (Hirschey, M., 2003). B3.) Acces ușor și convenabil

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
gratuite în timpul zborului și al celor cu plată disponibile înainte și după zbor sunt esențiale. Personalul zâmbitor și amabil la bord și în aeroporturi este, de asemenea, un aspect important și Southwest Airlines l-a asigurat printr-o politică de personal foarte eficientă, de la selecție și până la salarizare (Hirschey, M., 2003). B3.) Acces ușor și convenabil la servicii. Southwest Airlines a înțeles cel mai bine că o afacere de succes în domeniul industriei aeronautice trebuie să implice acces ușor la informație

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
a salarizării. Vârsta medie (destul de mare: sunt facultăți în care 60% dintre cadrele didactice au grad de profesor universitar și vârstă medie de peste 50 ani), lipsa competenței manageriale la nivelul multor facultăți și departamente și lipsa de susținere din partea majorității personalului academic fac astfel ca cei care iau decizii să fie conservatori, rezistenți la schimbare și să aibă un interes scăzut în dezvoltarea instituțională și planificarea strategică. Drept urmare, există o rezistență semnificativă la schimbare și un interes clar în menținerea status-quo-ului

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
costurilor negociind și făcând „compromisuri” cu Ministerul Educației care asigură aprox. 45% din veniturile Universității - Redistribuire de la facultățile „bogate” și eficiente către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul decizional ca întreg Asigurarea de salarii mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Redistribuire de la facultățile „bogate” și eficiente către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul decizional ca întreg Asigurarea de salarii mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la distanță) - Cât mai mulți bani pentru personalul didactic și decizional care se comportă ca acționarii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
către cele „sărace” și ineficiente. - Aproape nici o inițiativă pentru îmbunătățirea cifrelor departamentelor ineficiente. - Entități acționând ca „acționari” - Ministerul Educației, personalul decizional ca întreg Asigurarea de salarii mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la distanță) - Cât mai mulți bani pentru personalul didactic și decizional care se comportă ca acționarii firmelor private, și nu ca mandatari

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mari pentru profesori de rang înalt și pentru personalul decizional - Nivelul de salarizare al personalului didactic (între minimul și maximul acceptat național pentru fiecare poziție academică) - Nivel de venituri suplimentare (din cercetare, învățământ la distanță) - Cât mai mulți bani pentru personalul didactic și decizional care se comportă ca acționarii firmelor private, și nu ca mandatari. 3. Predare, cercetare și proces administrativ Instruire eficientă - Nu există o evaluare a rezultatelor instrucției și nici o cercetare sau teste de evaluare. - Fără ținte clare, doar

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de cercetare - Nu există ținte - Nu există măsurare a calității rezultatelor cercetării - Nu există cod deontologic pentru cercetare - Există o comisie națională pentru cercetare academică; aceasta doar „verifică” și distribuie finanțarea pentru proiecte de cercetare 4. Învățare și dezvoltare pentru personal - Menținerea personalului și promovarea a cât mai multora în poziții mai înalte (pentru salarii mai bune) - Număr personal - Număr personal promovat - Ponderea profesorilor în totalul cadrelor didactice - Numărul de studenți/profesor - Nu există ținte clare - Datorită experienței reduse de evaluare

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Nu există ținte - Nu există măsurare a calității rezultatelor cercetării - Nu există cod deontologic pentru cercetare - Există o comisie națională pentru cercetare academică; aceasta doar „verifică” și distribuie finanțarea pentru proiecte de cercetare 4. Învățare și dezvoltare pentru personal - Menținerea personalului și promovarea a cât mai multora în poziții mai înalte (pentru salarii mai bune) - Număr personal - Număr personal promovat - Ponderea profesorilor în totalul cadrelor didactice - Numărul de studenți/profesor - Nu există ținte clare - Datorită experienței reduse de evaluare din partea studenților

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Există o comisie națională pentru cercetare academică; aceasta doar „verifică” și distribuie finanțarea pentru proiecte de cercetare 4. Învățare și dezvoltare pentru personal - Menținerea personalului și promovarea a cât mai multora în poziții mai înalte (pentru salarii mai bune) - Număr personal - Număr personal promovat - Ponderea profesorilor în totalul cadrelor didactice - Numărul de studenți/profesor - Nu există ținte clare - Datorită experienței reduse de evaluare din partea studenților și a colegilor (peer-review) scopul dezvoltării profesionale a profesorilor este îndeplinirea cantitativă, formală, a criteriilor de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
programe - Deficitul ca % din totalul bugetului pe anul anterior - Deficitul cumulat pe ultimii cinci ani - Reducerea dependenței de banii publici - Nici o facultate cu deficit în 2008 - Strategii de restructurare pentru îmbunătățirea situației facultăților ineficiente, incluzând pensionări timpurii și restructurarea de personal - Investiții anuale consistente în dezvoltarea ulterioară - Investiții anuale ca % din cheltuielile anuale - Numărul de facultăți/departamente cu deficit anual - % din banii non-publici în totalul veniturilor (venituri din taxe, cercetări) - Cel puțin 25% din cheltuieli să fie pentru investiții (noi clădiri

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
laboratoare, echipament) - Asigurarea celor mai mari salarii pentru cei mai buni profesori („vedetele”) și salarii decente și stimulente pentru toți - Nivelul salariilor profesorilor „vedete” din învățământ - procente din venituri suplimentare și stimulente (din taxe, învățământ la distanță) în totalul veniturilor personalului - Cele mai mari salarii din România pentru profesorii „vedete” - Cel mai mare salariu mediu pentru personalul didactic din învățământul superior românesc - Cel mai mare salariu mediu între universități pentru personalul auxiliar 3. Predare, cercetare și proces administrativ - Instruire eficientă - Criterii

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și stimulente pentru toți - Nivelul salariilor profesorilor „vedete” din învățământ - procente din venituri suplimentare și stimulente (din taxe, învățământ la distanță) în totalul veniturilor personalului - Cele mai mari salarii din România pentru profesorii „vedete” - Cel mai mare salariu mediu pentru personalul didactic din învățământul superior românesc - Cel mai mare salariu mediu între universități pentru personalul auxiliar 3. Predare, cercetare și proces administrativ - Instruire eficientă - Criterii de performanță - Instrumente clare de măsurare a calității învățării după un an - Evaluare obligatorie a rezultatelor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și stimulente (din taxe, învățământ la distanță) în totalul veniturilor personalului - Cele mai mari salarii din România pentru profesorii „vedete” - Cel mai mare salariu mediu pentru personalul didactic din învățământul superior românesc - Cel mai mare salariu mediu între universități pentru personalul auxiliar 3. Predare, cercetare și proces administrativ - Instruire eficientă - Criterii de performanță - Instrumente clare de măsurare a calității învățării după un an - Evaluare obligatorie a rezultatelor activității de educație - Controlul calității criteriilor de performanță și evaluarea obiectivelor - Cercetare de înaltă

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Sumă de bani atrasă pentru cercetări - Producerea codurilor deontologice pentru fiecare domeniu de cercetare - Set de indicatori pentru calitatea rezultatelor cercetărilor Există o comisie națională pentru cercetare academică care verifică și finanțează proiecte de cercetare 4. Învățare și creștere pentru personal - Menținerea și promovarea personalului eficient - Procentul personalului de învățare de înaltă performanță - Cel puțin 50% personal didactic de înaltă performanță - Permanentă evaluare din partea colegilor - Evaluare anuală din partea studenților 5. Satisfacția clienților - Studenții și angajatorii sunt cei mai importanți clienți - Nivel

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pentru cercetări - Producerea codurilor deontologice pentru fiecare domeniu de cercetare - Set de indicatori pentru calitatea rezultatelor cercetărilor Există o comisie națională pentru cercetare academică care verifică și finanțează proiecte de cercetare 4. Învățare și creștere pentru personal - Menținerea și promovarea personalului eficient - Procentul personalului de învățare de înaltă performanță - Cel puțin 50% personal didactic de înaltă performanță - Permanentă evaluare din partea colegilor - Evaluare anuală din partea studenților 5. Satisfacția clienților - Studenții și angajatorii sunt cei mai importanți clienți - Nivel de satisfacție pentru studenți

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
codurilor deontologice pentru fiecare domeniu de cercetare - Set de indicatori pentru calitatea rezultatelor cercetărilor Există o comisie națională pentru cercetare academică care verifică și finanțează proiecte de cercetare 4. Învățare și creștere pentru personal - Menținerea și promovarea personalului eficient - Procentul personalului de învățare de înaltă performanță - Cel puțin 50% personal didactic de înaltă performanță - Permanentă evaluare din partea colegilor - Evaluare anuală din partea studenților 5. Satisfacția clienților - Studenții și angajatorii sunt cei mai importanți clienți - Nivel de satisfacție pentru studenți -Nivel de satisfacție

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
exagerată de Ministerul Educației ar trebui diminuată și să se rezume pe cât posibil la controlul financiar și al criteriilor de calitate care pot să fie naționale, dar nu la modul de organizare și administrare a instituției. Influența prea mare a personalului didactic cu vechime, care, în multe aspecte, este conservator, rezistent la schimbare și interesat în menținerea privilegiilor, ar trebui contrabalansată printr-un sistem de evaluare și control al calității echilibrat, discutat și acceptat de reprezentanții personalului didactic, dar și de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Influența prea mare a personalului didactic cu vechime, care, în multe aspecte, este conservator, rezistent la schimbare și interesat în menținerea privilegiilor, ar trebui contrabalansată printr-un sistem de evaluare și control al calității echilibrat, discutat și acceptat de reprezentanții personalului didactic, dar și de studenți, angajatori și reprezentanții comunității. Introducerea lui trebuie gândită astfel încât să nu producă răsturnări de criterii și de ierarhii „peste noapte” și lupte pentru putere între generații, pentru că ar fi în detrimentul instituției. Planificarea strategică, criteriile de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
doc PAGE 86 Datorită experienței reduse de evaluare din partea studenților și a colegilor (peer-review), scopul dezvoltării profesionale a profesorilor este îndeplinirea cantitativă, formală, a criteriilor de promovare, interesul fiind în menținerea status-quo-ului, nu în dezvoltare personală. - Menținerea și promovarea unui personal eficient Satisfacția beneficiarilor Instruirea și Dezvoltarea Personalului Studenți de înaltă calitate Absolvenți competitivi pe piața muncii Cercetare de cea mai bună calitate Procesele de predare, cercetare și administrare Instruirea și dezvoltarea personalului Satisfacția beneficiarilor Obiectivele subsumate acestui scop sunt mai

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]