7,702 matches
-
personal, cumpărând sau construind facilități de producție, sporind producția fizică, Încercând să extindă distribuția și să atragă cât mai mulți clienți (Porter, 1980, p. 216). Adesea apar probleme de design și de Însușiri tehnice ale produsului care trebuie rezolvate. Mediul concurențial se caracterizează prin lipsa „regulilor jocului”, iar funcționarea pieței variază ca urmare a acțiunilor participanților. Fig. 28 - Evoluția competiției, a pieței și a opțiunilor concurenților În funcție de curba ciclului de viață al produsului În general, know-how-ul se află În proprietatea celor
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sporesc sensibil. Pentru a menține creșterea rapidă a Încasărilor, firma se concentrează pe lărgirea gamei de produse și pe inovare continuă, dezvoltarea sistemelor proprii de distribuție și a acțiunilor promoționale. Sectoarele În tranziție se caracterizează prin următoarele modificări ale mediului concurențial (Hofer și Schendel, 1978, pp. 164-165): • creșterea din ce În ce mai lentă a cererii de consum generează o competiție frontală tot mai acerbă pentru acapararea unei părți mai mari a pieței; • cumpărătorii devin tot mai sofisticați; • concurența pune accentul pe costuri și servicii
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
strategiile de afaceri. În perioada declinului maturității și a declinului, cererea pieței crește În ritmuri inferioare altor sectoare; produsul fiind deja utilizat de cei mai mulți consumatori, profiturile Încep să scadă. În sectoarele mature și În declin, tehnologia este Înghețată. În structura concurențială rămân doar cei puternici. Ulterior, rata creșterii devine nulă, chiar negativă, și firmele rămase strâng și mai mult rândurile, aplicând În locul strategiei de reducere a costurilor o strategie de rentabilizare la un preț relativ uniform. Se aplică prețul de „smântânire
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
spori vânzările sau extinde partea de piață pe seama rivalilor mai slabi, fie prin ieșirea, fie prin achiziționarea acestora (Hamermesh și Silk, 1980, p. 161). Michael E. Porter susține că esența formulării strategiilor competitive o reprezintă respectarea condițiilor impuse de mediul concurențial. Din acest motiv, plasarea firmei În cadrul unui sector tânăr, În tranziție spre maturitate, sau matur și În declin limitează gama alternativelor strategice aflate la dispoziția managerilor. Principalele dificultăți cu care se confruntă firmele din sectoarele emergente sunt: - Cum pot obține
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
limitează gama alternativelor strategice aflate la dispoziția managerilor. Principalele dificultăți cu care se confruntă firmele din sectoarele emergente sunt: - Cum pot obține resursele necesare pentru a susține dezvoltarea noului produs și expansiunea rapidă? - Ce segmente de piață și ce avantaje concurențiale trebuie să urmărească pentru a dobândi o poziție de lider În acel sector? De obicei se folosesc strategiile de cost și de diferențiere; dacă resursele financiare ale firmei sunt limitate și barierele tehnologice numeroase, se recomandă specializarea. În general, strategiile
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fie de expertiza și resursele financiare superioare generate de contopirea sa cu unii competitori. Pentru sectoarele aflate la maturitate se recomandă linii strategice diferite: 1. Ajustarea liniei de producție. Deși numeroasele modele, dimensiuni și opțiuni ale produsului constituie un avantaj concurențial În perioada creșterii naturale rapide, continuarea proliferării liniilor de producție după Încetinirea ratei de creștere și acutizarea competiției pentru cele mai reduse prețuri și cea mai consistentă parte din piață sporesc rapid costurile firmei. Evaluarea costurilor medii pe grupe de
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
trebuie să decidă dacă procesul de deplasare a producției este inevitabil sau dacă el poate fi amânat. În cele din urmă, firma va fi nevoită să-și mute afacerile În străinătate sau să se retragă (decolarea). Pentru asigurarea unui avantaj concurențial durabil și parabil, firmele dintr-un sector În tranziție spre maturitate trebuie să se concentreze exclusiv asupra uneia dintre aceste strategii. Alegerea unei căi de mijloc Între reducerea costului, diferențiere și concentrare conduce la dezorientarea cumpărătorilor printr-o imagine inconsecventă
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
nișei proaspăt create. 3.9.3. Strategii situaționale În funcție de poziția competitivă a firmeitc "3.9.3. Strategii situaționale În funcție de poziția competitivă a firmei" 3.9.3.1. Strategii În sectoarele fragmentatetc "3.9.3.1. Strategii În sectoarele fragmentate" Mediul concurențial din anumite sectoare este format din numeroase firme de dimensiuni mici și mijlocii, În general private și cu cifre de afaceri apropiate. Trăsătura definitorie a sectoarelor fragmentate o reprezintă absența liderilor vizibili, care să domine piața și să dea tonul
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
eficienței personalului de vânzări, la accelerarea distribuției și la Îmbunătățirea serviciului la consumator (magazinele alimentare, curățătoriile, băncile regionale). Deoarece În sectoarele fragmentate firmele beneficiază de o mare libertate strategică, multe dintre aceste opțiuni coexistă și participă simultan la consolidarea avantajului concurențial. 3.9.3.2. Strategiile liderilortc "3.9.3.2. Strategiile liderilor" Pozițiile competitive ale liderilor se situează pe o pantă crescătoare, de la cea „superioară-mediei-sectorului” la cea „puternică”. De obicei, liderii se bucură de o reputație deosebită și se concentrează
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Exemplele clasice de lideri includ firmele IBM (computere), McDonald’s (fast-food), Gillette (lame de ras), Anheuser-Busch (bere), Xerox (copiatoare), AT&T (legături telefonice la distanță) și Levi Strauss (jeans). Principala preocupare strategică a unui lider constă În susținerea avantajului său concurențial și creșterea continuă a puterii de dominație. Îmbunătățirea poziției competitive și acapararea unei părți cât mai mari de piață sporește profitabilitatea afacerii și consolidează avantajul inițial. Opțiunile strategice disponibile sunt: 1. Menținerea În ofensivă se bazează pe principiul conform căruia
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
consolidează avantajul inițial. Opțiunile strategice disponibile sunt: 1. Menținerea În ofensivă se bazează pe principiul conform căruia cea mai bună apărare este atacarea rivalului. Prin inovare continuă, noi inițiative, Îmbunătățire continuă a calității și perfecționarea produsului, liderul Își fortifică poziția concurențială, În timp ce adversarii sunt dezechilibrați și se străduiesc să ghicească și să pregătească un răspuns. Ofensiva liderului este un lanț de „prime mutări”, nu numai Împotriva celorlalți concurenți, ci și pentru menținerea reputației de lider. De asemenea, această ofensivă are ca
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
crește mai lent decât media pe sector pierde teren În fața competitorilor săi. 2. Fortificarea și apărarea Îngreunează intrarea noilor firme și expansiunea challengerilor. Scopurile aplicării acestei strategii sunt conservarea părții de piață actuale, Întărirea poziției de piață și protejarea avantajelor concurențiale ale liderului prin intermediul câtorva acțiuni specifice: • creșterea mizei competitive a challengerilor și nou-veniților prin creșterea cheltuielilor de reclamă, Îmbunătățirea service-ului la consumator și sporirea bugetelor de cercetare-dezvoltare; • lărgirea gamei propriilor produse pentru a oferi clienților toate atributele de care
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
asemenea, și strategiei de „mulgere” (stoarcerea de lichidități și profituri) determinate de Încetinirea creșterii pieței. Fortificarea și apărarea presupun Întotdeauna reinvestirea de capital, astfel Încât liderul să crească odată cu piața și să-și mențină poziția competitivă În raport cu ceilalți concurenți. 3. Hărțuirea concurențială poartă mesajul liderului, conform căruia orice atentat pentru capturarea părții sale de piață va provoca o replică dură. Opțiunile strategice includ rapiditatea de a egala sau chiar de a depăși reducerile de preț ale rivalilor, pregătirea unei reacții prompte la
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
forță pentru a-și impune dominația (exercitarea de presiuni asupra distribuitorilor pentru a renunța la produsele rivale, defăimarea acestora de către personalul de vânzări sau chiar contractarea CEO al firmelor care devin agresive - „decapitarea” lor). Obiectivul principal al strategiei de hărțuire concurențială este impunerea tradiției nescrise că firmele mici se conformează jocului liderului; acesta Își asumă rolul de polițist, sporindu-și propria flexibilitate strategică și ridicând miza de atac a eventualilor challengeri. 3.9.3.3. Strategiile challengerilor și ale urmăritorilortc "3
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
atât cu liderul, cât și Între ei pentru a-și extinde partea de piață și a-și ameliora poziția competitivă) și urmăritori (concurenți mulțumiți de situația lor curentă, deoarece obțin suficiente profituri). Un challenger trebuie să-și construiască propriul avantaj concurențial, deoarece nu Își poate Îmbunătăți poziția competitivă imitând strategia liderului; indiferent de resursele și rezervele de care dispune, challengerul nu trebuie să inițieze un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale adversarului (Porter, 1985, p. 514). În cazurile În
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
3.9.3.5. Strategiile pentru inversarea crizeitc "3.9.3.5. Strategiile pentru inversarea crizei" Acest tip de strategie se aplică atunci când o afacere valoroasă intră În criză. Obiectivul principal este blocarea și inversarea surselor de slăbiciune financiară și concurențială. Primul pas constă În diagnosticarea corectă a problemelor și identificarea nivelului (decizie, implementare, execuție sau evaluare) la care apar. Cele mai frecvente cazuri sunt: • ignorarea efectelor de comprimare a profiturilor generate de acapararea pieței prin reduceri agresive de prețuri; • subutilizarea
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și creșterea corespunzătoare a costurilor fixe unitare; • concentrarea exclusivă pe eforturile de cercetare-dezvoltare, pentru Îmbunătățirea poziției și a profitabilității, urmată de un eșec inovațional; • investirea În tehnologii costisitoare și amortizabile pe termen lung; • schimbarea frecventă a strategiilor; • aservirea În fața avantajelor concurențiale ale rivalilor de succes. Există cinci tipuri de abordări ale strategiilor de inversare a crizelor (Hofer, 1980, p. 19): 1. Revizuirea strategiei presupune reconstruirea poziției competitive, adaptarea strategiilor interne și pe zone funcționale, refacerea strategiei În urma unei achiziții sau fuziuni
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
și a talentelor antreprenoriale necesare. 3.9.4. Strategii corporatistetc "3.9.4. Strategii corporatiste" 3.9.4.1. Analiza portofoliului strategictc "3.9.4.1. Analiza portofoliului strategic" Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea și evaluarea datelor despre mediul concurențial Îl reprezintă analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune 500 și numeroase companii mici, dar cu linii multiple de produse și servicii, utilizează analiza portofoliului În etapa formulării strategiei (Hamermesh, 1986, p. 115). Chiar dacă o corporație vinde un
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
șampon - Prell Liquid și Prell Concentrate - deoarece acestea vizau două categorii distincte de consumatori (Wheelen și Hunger, 1989, pp. 185-194). Pentru formularea strategiei, analiza portofoliului strategic consideră, pe rând, fiecare produs și fiecare unitate de producție sau departament, comparând poziția concurențială pe piață, stadiul ciclului de viață, partea de piață și atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziție mai multe modele sau matrice. a) Matricea Boston Consulting Group (BCG) este cel mai simplu model de analiză a portofoliului (Băcanu, 1997, p. 208
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Boston Consulting Group (BCG) este cel mai simplu model de analiză a portofoliului (Băcanu, 1997, p. 208). Aceasta clasifică fiecare dintre afacerile corporației (denumite și unități strategice) În funcție de rata creșterii sectorului respectiv și de partea sa relativă pe piață; poziția concurențială se determină prin raportarea părții de piață a unității strategice evaluate la partea de piață a liderului din acel sector. Linia de separare Între poziția bună și cea slabă se trasează la 1,5; fiecare unitate strategică este reprezentată printr-
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
de o largă utilizare datorită simplității sale (McNamee, 1984, pp. 106-113). b) Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporație În colaborare cu firma de consultanță McKinsey, include 9 celule, În funcție de atractivitatea sectorului pe termen lung și de atuurile sau poziția concurențială a unităților strategice. O versiune analoagă a fost elaborată de firma Shell Oil (Matricea de Politică Direcțională) și se folosește pe scară largă de către firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de creștere a pieței, profitabilitatea industriei, mărimea, politica
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
elaborată de firma Shell Oil (Matricea de Politică Direcțională) și se folosește pe scară largă de către firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de creștere a pieței, profitabilitatea industriei, mărimea, politica prețurilor, diversitatea pieței, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziția concurențială includ partea de piață, poziția tehnologică, profitabilitatea, eficiența reclamelor, capacitatea și productivitatea și avantajele de cercetare-dezvoltare (Hofer și Schendel, 1978, p. 37). Produsele sau unitățile strategice sunt identificate printr-o literă; se reprezintă grafic printr-un cerc de arie proporțională
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
misiunea, obiectivele, strategiile și politicile. c) Matricea evoluției pieței, dezvoltată de Hofer pornind de la ciclul de viață a produsului și structurată În 15 celule, completează Ecranul GE prin Încorporarea produselor sau unităților strategice În formare. Afacerile sunt situate În funcție de pozițiile concurențiale și de stadiul evoluției produsului sau a pieței, similar matricii A.D. Little de planificare strategică (Coate, 1985, pp. 47-56). Fig. 30 - Ecranul General Electric Fig. 31 - Matricea de Politică Direcțională Sursa: Adaptare după Strategic Management International GE, Corporate Planning and
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Direcțională Sursa: Adaptare după Strategic Management International GE, Corporate Planning and Developement, General Electric Corporations. Fig. 32 - Matricea evoluției pieței Sursa: Hofer (1977). În evaluarea matricei curente apar noi probleme. Astfel, produsul sau unitatea strategică B beneficiază de o poziție concurențială puternică pe o piață În creștere, dar deține doar o mică parte din piață. Se impune nu doar analiza În perspectivă, ci și reproiectarea imediată a strategiilor competitive pentru valorificarea oportunităților curente (Glueck, 1985, p. 4). Analiza portofoliului prezintă următoarele
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ci și reproiectarea imediată a strategiilor competitive pentru valorificarea oportunităților curente (Glueck, 1985, p. 4). Analiza portofoliului prezintă următoarele dezavantaje: dificultatea de a defini segmente de piață, standardizarea opțiunilor strategice (care trebuie să fie flexibile, În funcție de situația schimbătoare a mediului concurențial) și prezentarea evaluărilor subiective ca rigori științifice. Avantajele analizei de portofoliu contribuie la utilizarea sa frecventă În stadiul formulării strategiei, În sensul că: • Încurajează managerii să evalueze individual afacerile componente și să aloce resursele necesare fiecăreia; • stimulează folosirea informațiilor orientate
Strategiile competitive ale firmei by Ioan Ciobanu, Ruxandra Ciulu () [Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]