5,206 matches
-
de informație etc. Acțiunile desfășurate la nivel funcțional trebuie să conducă la realizarea obiectivelor de performanță ale nivelului sprijinind, În același timp, strategia de afacere imediat superioară. Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca unei corporații. Ele interacționează și presupun o coordonare atât a strategiilor, cât și a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecție de strategii. 3.4. Modalități de formulare strategicătc " 3.4. Modalități de formulare strategică" Agenții economici
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o strategie poate fi cel mai bine apreciată din perspectiva schimbărilor antrenate În lanț pe termen lung și nu prin schimbările efective instantanee. În exemplul considerat mai sus, retragerea din distribuție a fost o componentă a strategiei la nivel de corporație sau de afacere care s-a reflectat În strategii specifice la nivel funcțional. 3.6. Subsistemele coerenței interactive În viziunea strategică a firmeitc "3.6. Subsistemele coerenței interactive În viziunea strategică a firmei" Subsistemele coerenței interactive În viziunea strategică la
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
despre mediul concurențial Îl reprezintă analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune 500 și numeroase companii mici, dar cu linii multiple de produse și servicii, utilizează analiza portofoliului În etapa formulării strategiei (Hamermesh, 1986, p. 115). Chiar dacă o corporație vinde un singur tip de produs, ea poate evalua diferit anumite segmente produs-piață. Spre exemplu, din punct de vedere strategic, Procter & Gamble a tratat separat două versiuni ale aceluiași șampon - Prell Liquid și Prell Concentrate - deoarece acestea vizau două categorii
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
viață, partea de piață și atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziție mai multe modele sau matrice. a) Matricea Boston Consulting Group (BCG) este cel mai simplu model de analiză a portofoliului (Băcanu, 1997, p. 208). Aceasta clasifică fiecare dintre afacerile corporației (denumite și unități strategice) În funcție de rata creșterii sectorului respectiv și de partea sa relativă pe piață; poziția concurențială se determină prin raportarea părții de piață a unității strategice evaluate la partea de piață a liderului din acel sector. Linia de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
la partea de piață a liderului din acel sector. Linia de separare Între poziția bună și cea slabă se trasează la 1,5; fiecare unitate strategică este reprezentată printr-un cerc, a cărui arie sugerează importanța sa relativă În portofoliul corporației din punctul de vedere al activelor utilizate sau al vânzărilor pe care le generează. Această matrice urmează ciclul de viață al produsului. Produsele noi se introduc, În general, Într-un sector emergent, În creștere rapidă. Dacă aceste produse câștigă suficientă
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În relație cu liderul, deci omite analiza concurenților mai slabi, dar În creștere puternică. Modelul BCG de analizare a portofoliului se bucură de o largă utilizare datorită simplității sale (McNamee, 1984, pp. 106-113). b) Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporație În colaborare cu firma de consultanță McKinsey, include 9 celule, În funcție de atractivitatea sectorului pe termen lung și de atuurile sau poziția concurențială a unităților strategice. O versiune analoagă a fost elaborată de firma Shell Oil (Matricea de Politică Direcțională) și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
respectiv, din care se hașurează partea de piață aparținând companiei. Poziționarea cercurilor pe ecran este un proces complex și subiectiv, prin care managerii optează pentru criteriile esențiale de evaluare a celor două dimensiuni, le ponderează În funcție de importanța lor pentru reușita corporației și fac media produselor astfel obținute. Matricea realizată se proiectează În viitor și se analizează eventualele „handicapuri de performanță față de compania ideală”, după care se revizuiesc misiunea, obiectivele, strategiile și politicile. c) Matricea evoluției pieței, dezvoltată de Hofer pornind de la
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
portofoliul de afaceri al firmei și sectoarelor În care concurează, se referă la Întreaga companie și vizează Îndeplinirea misiunii și obiectivelor sale. Strategiile interne (funcționale, de afaceri și corporatiste) trebuie să fie coerente și integrate sub forma unei ierarhii decizionale. Corporațiile pot utiliza trei mari opțiuni strategice: de menținere, de creștere și de restrângere, În funcție de analiza SWOT și de cea a portofoliului. Pentru o industrie care Își derulează majoritatea afacerilor Într-un singur sector (ca Anheuser-Busch), managementul evaluează atractivitatea industriei, pe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
33 - Opțiuni strategice bazate pe combinarea atractivității sectorului și a poziției concurențiale a firmei Sursa: Wheelen și Hunger (1989, p. 83). 3.9.4.2. Strategii de mențineretc "3.9.4.2. Strategii de menținere" Acest tip de strategii vizează corporațiile de succes care operează Într-un sector cu atractivitate medie. Atribuțiile firmei sunt previzibile și nu se prevăd schimbări ale mediului concurențial. Sectorul se află În creștere moderată, iar concurenții nu fac investiții importante pentru extinderea afacerii sau pentru diversificare
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
din mediile supuse schimbărilor radicale frecvente, când managerii doresc să analizeze tendința de evoluție Înainte de a schimba cursul afacerii. Menținerea se realizează concret prin strategia nici unei schimbări, strategia profitului, strategia pauzei și strategia Înaintării cu precauție. 1. Strategia nici unei schimbări - corporația Își continuă activitatea În mod obișnuit și Își ajustează operațiunile doar pentru a Îndeplini noile obiective, ceva mai mari din punct de vedere cantitativ; este rar articulată ca o strategie de sine stătătoare, fiind adesea rezultatul dezinteresului pentru o analiză
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
celui extern ale companiei. 2. Strategia profitului implică sacrificarea creșterii viitoare pentru obținerea beneficiilor superioare În prezent, prin reducerea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, publicitate și a investițiilor curente; rezultatul constă În sporirea dividendelor cu prețul unei stagnări pe termen lung. Astfel, corporația care dispune de „vaci de lapte” le poate „mulge” de lichidități pentru plata dividendelor, În locul reinvestirii În produse noi, cu o creștere promițătoare. Deși strategia profitului este utilă pentru depășirea unei dificultăți momentane, ea creează o obsesie generală care, atunci când
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
după o perioadă lungă de creștere rapidă, firma devine ineficientă sau dificil de manevrat. De exemplu, adăugarea unei noi secții prin achiziție sau prin dezvoltare internă poate reduce resursele financiare și manageriale. Strategia pauzei implică reducerea temporară a nivelului obiectivelor corporației pentru ca aceasta să-și poată unifica și restructura resursele de care dispune, În vederea sporirii eficienței sale globale În viitor. 4. Strategia Înaintării cu precauție este declanșată de evoluția unor factori externi firmei (precum iminența unei crize de materii prime, un
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
deja masa critică pentru realizarea economiilor de scară Înregistrează pierderi până când identifică și acaparează o nișă profitabilă, unde prețurile mai ridicate pot fi compensate prin atribute sau servicii speciale. Creșterea este atractivă din două motive: • pe de o parte, o corporație În expansiune remediază mai ușor greșelile și ineficiența; fluxul continuu de Încasări creează o considerabilă „lejeritate managerială” (Cyert și March, 1963) prin menținerea unor resurse suplimentare, capabile să rezolve rapid problemele sau confruntările dintre diferite departamente sau să sprijine eforturile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ofertă; - sectorul respectiv este fragmentat, astfel Încât nu este nevoit să se confrunte frontal cu ceilalți concurenți stabiliți pe piață; - firma dispune deja de competențele și aptitudinile interne necesare. Fuziunile reprezintă tranzacții de transferare de acțiuni Între două sau mai multe corporații din care rezultă o singură companie; de obicei, fuziunile sunt „prietenoase” și se desfășoară Între companii de dimensiuni similare. Achizițiile constau În cumpărarea unei firme și Încorporarea sa În cadrul unei filiale sau a unei secții. Achiziționarea unei companii deja stabilite
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
este mai avantajos să preia o firmă bună; testul costului de intrare (Porter, 1987, p. 46) presupune ca profitul probabil al afacerii achiziționate să fie suficient de mare pentru a asigura o rentabilitate adecvată a investiției totale. În schimb, atunci când corporația dispune de resurse financiare, know-how și răbdarea de a consolida afacerea, achiziționarea unei firme În dificultate poate constitui o investiție mai bună. De obicei, achizițiile se realizează Între companii de dimensiuni diferite și pot fi prietenoase sau ostile. Achizițiile prietenoase
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
după perfectarea achiziției) pentru a evita deposedarea de profituri de către un „rechin” (specialist agresiv al achizițiilor forțate), care folosește „mercenari” (avocați, specialiști În fuziuni și achiziții, bancheri de investiții) (Hirsch, 1980, p. 63). Pentru a evita amenințarea cu achiziția ostilă, corporațiile modifică aleatoriu alegerile În Consiliul de Conducere, interzic „oferta sensibilă” pe două niveluri (plata unui preț mai mare pentru cei care Își vând primii acțiunile) și „șantajul verde” (răscumpărarea stocului de la „rechin” la un preț superior celui de achiziție) și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
marketing și management specializat și al accesului la canalele de distribuție. Principalul dezavantaj al expansiunii prin joint-venture Îl reprezintă dificultatea Împărțirii sarcinilor și a controlului Între parteneri. Pentru reușita strategiei, esențială este realizarea completă a obiectivului propus. Concentrarea sporește resursele corporației Într-un anumit sector, accentuând focalizarea asupra unui singur produs (linie de produse), unei singure piețe sau unei singure tehnologii. Exemple de succes sunt companiile McDonald’s (fast-food), Catterpillar (utilaje de construcții) și Apple Computers (computere personale). Strategia concentrării permite
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
creștere accelerată. Cele două strategii principale de concentrare sunt creșterea orizontală și creșterea verticală. - Strategia de creștere orizontală caracterizează companiile cu o poziție competitivă medie, care doresc să-și Îmbunătățească poziția Într-un sector atractiv. Pentru a-și lărgi operațiile, corporația se extinde În noi segmente ale pieței curente sau În noi zone geografice. Obiectivele vizează, În general, sporirea vânzărilor și profiturilor activităților curente prin obținerea unor economii de scară mai consistente În producție și marketing și reducerea competiției pentru furnizori
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
unor economii de scară mai consistente În producție și marketing și reducerea competiției pentru furnizori și clienți. Creșterea orizontală se poate realiza pe cale externă sau internă. Creșterea orizontală externă, numită de obicei integrare orizontală, se definește ca achiziționarea unei alte corporații sau afaceri din același sector. Întrucât firma cumpără un competitor direct, tranzacția poate atrage intervenția guvernamentală, pentru evitarea formării unui monopol. De asemenea, achiziția unui competitor major este foarte costisitoare, cumpărătorul fiind forțat să facă Împrumuturi mari. - Strategia de creștere
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cumpără un competitor direct, tranzacția poate atrage intervenția guvernamentală, pentru evitarea formării unui monopol. De asemenea, achiziția unui competitor major este foarte costisitoare, cumpărătorul fiind forțat să facă Împrumuturi mari. - Strategia de creștere verticală sau integrare verticală este urmărită de corporațiile care intră În mai multe afaceri ce furnizează bunurile sau serviciile necesare realizării și distribuției propriilor produse, contractate În exterior. Strategia de integrare verticală apare frecvent În industria petrolului, metalelor de bază, automobilelor și forestieră, datorită avantajului său esențial: reducerea
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
final) sau parțială (poziționarea În doar câteva din verigile lanțului de producție și distribuție). Astfel, un studiu efectuat de Harrigan (1983, pp. 16-21) identifica patru tipuri distincte de integrare verticală, de la integrarea completă la contractele pe termen lung; dacă o corporație vrea să evite dezavantajele integrării totale, poate opta pentru strategiile de cvasiintegrare sau de integrare graduală. În cazul cvasiintegrării, firma realizează o parte din produsele și serviciile necesare și contractează restul În exterior - integrare conică. În cazul integrării graduale, compania
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
aflat sub Îndrumarea și controlul său parțial. O firmă poate realiza integrarea verticală prin dezvoltare internă și construirea de unități strategice proprii sau prin achiziționarea unei Întreprinderi deja stabilite În stadiul vizat de creare a valorii adăugate. Principala motivație a corporației de a-și investi resursele Într-o strategie de integrare verticală o reprezintă consolidarea poziției sale competitive; dacă această strategie nu conduce Însă la suficiente reduceri de costuri sau la Îmbunătățirea avantajului concurențial, compania nu obține un profit real (Harrigan
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Odată cu lărgirea gamei de activități, firma se confruntă cu riscuri suplimentare. Integrarea sporește costurile fixe ale firmei și-i accentuează inflexibilitatea internațională În fața noilor produse și a noilor tehnologii. Creșterea verticală În amonte sau integrarea În amonte constă În intrarea corporației În afacerea autofurnizării de materii prime și materiale. Henry Ford a inaugurat această strategie la Începutul secolului XX, când și-a construit propria oțelărie la River Rouge, pentru aprovizionarea liniilor de asamblare. Integrarea În amonte poate genera economii de cost
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
o mare putere de negociere, iar condițiile de aprovizionare sunt instabile, menținerea stocurilor permanente, folosirea produselor de substituție și creșterea continuă a prețurilor sporesc atractivitatea strategiei de integrare În amonte. Creșterea verticală În aval sau integrarea În aval presupune intrarea corporației În afacerea distribuirii propriilor produse și pătrunderea, prin diverse canale, cât mai aproape de consumatorul final. Impulsul economic al integrării În aval Îl constituie variația imprevizibilă a vânzărilor, acumularea costisitoare de stocuri de produse finite, subutilizarea frecventă a capacității de producție
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Forma de creștere internă este prezentată Îndeosebi În industria cauciucurilor, unde producători ca Firestone și Goodyear Își construiesc și conduc propriile puncte de desfacere. În general, integrarea În aval este mai puțin profitabilă decât integrarea În amonte. Diversificarea adaugă portofoliului corporației noi produse și unități strategice, diferite de cele existente. Aceste noi produse pot fi dezvoltate pe plan intern sau achiziționate din exterior; pot fi legate ( În cazul diversificării concentrice) sau nu ( În cazul diversificării de tip conglomerat) de obiectul activității
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]