160,815 matches
-
58 Mai mult, consiliul de directori are un rol-cheie în supravegherea procesului de management al riscurilor. COSO-ERM a oferit unele direcții în clarificarea acestui rol prin sugerarea următoarelor responsabilități de supraveghere:59 cunoașterea gradului în care managementul a stabilit un management al riscurilor organizaționale eficace în cadrul organizației; 56 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 30. 57 Sharron Watkins, If Capitalists Were Angels, The Internal Auditor, aprilie 2003, pp. 38-43. 58 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
management al riscurilor. COSO-ERM a oferit unele direcții în clarificarea acestui rol prin sugerarea următoarelor responsabilități de supraveghere:59 cunoașterea gradului în care managementul a stabilit un management al riscurilor organizaționale eficace în cadrul organizației; 56 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 30. 57 Sharron Watkins, If Capitalists Were Angels, The Internal Auditor, aprilie 2003, pp. 38-43. 58 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, Aldershot, England, 2005, p 19. 59 Committee of Sponsoring Organisations, Entreprise
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
AS/NZS 4360/2004, p. 30. 57 Sharron Watkins, If Capitalists Were Angels, The Internal Auditor, aprilie 2003, pp. 38-43. 58 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, Aldershot, England, 2005, p 19. 59 Committee of Sponsoring Organisations, Entreprise Risk Management, 2004, Foreword to the Executive Summary, p. 83. Capitolul 3. Managementul riscului 297 cunoașterea și alinierea cu apetitul pentru risc al organizației; verificarea portofoliului organizației în ceea ce privește riscul și compararea acestuia cu apetitul pentru risc al organizației, evaluarea celor mai semnificative
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Were Angels, The Internal Auditor, aprilie 2003, pp. 38-43. 58 Phil Griffiths, Risk-Based Auditing, Gower Publishing Limited, Aldershot, England, 2005, p 19. 59 Committee of Sponsoring Organisations, Entreprise Risk Management, 2004, Foreword to the Executive Summary, p. 83. Capitolul 3. Managementul riscului 297 cunoașterea și alinierea cu apetitul pentru risc al organizației; verificarea portofoliului organizației în ceea ce privește riscul și compararea acestuia cu apetitul pentru risc al organizației, evaluarea celor mai semnificative riscuri și cunoașterea răspunsurilor managementului; formarea strategiei Modelul sugerează că elaborarea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Executive Summary, p. 83. Capitolul 3. Managementul riscului 297 cunoașterea și alinierea cu apetitul pentru risc al organizației; verificarea portofoliului organizației în ceea ce privește riscul și compararea acestuia cu apetitul pentru risc al organizației, evaluarea celor mai semnificative riscuri și cunoașterea răspunsurilor managementului; formarea strategiei Modelul sugerează că elaborarea strategiei se conturează în contextul globa lizării forțelor de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și compararea acestuia cu apetitul pentru risc al organizației, evaluarea celor mai semnificative riscuri și cunoașterea răspunsurilor managementului; formarea strategiei Modelul sugerează că elaborarea strategiei se conturează în contextul globa lizării forțelor de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori de performanță (KPIs). COSO-ERM60 merge mai departe și localizează responsabilitățile-cheie ale managementului de conducere: „Managerii conduc aplicarea componentelor COSO-ERM în cadrul sferei lor de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
cu apetitul pentru risc al organizației, evaluarea celor mai semnificative riscuri și cunoașterea răspunsurilor managementului; formarea strategiei Modelul sugerează că elaborarea strategiei se conturează în contextul globa lizării forțelor de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori de performanță (KPIs). COSO-ERM60 merge mai departe și localizează responsabilitățile-cheie ale managementului de conducere: „Managerii conduc aplicarea componentelor COSO-ERM în cadrul sferei lor de responsabilitate, asigurând faptul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
globa lizării forțelor de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori de performanță (KPIs). COSO-ERM60 merge mai departe și localizează responsabilitățile-cheie ale managementului de conducere: „Managerii conduc aplicarea componentelor COSO-ERM în cadrul sferei lor de responsabilitate, asigurând faptul că acestea sunt consistente cu toleranța la risc. În acest sens, o cascadă a responsabilităților va exista, în care fiecare executiv este, efectiv, un președinte pentru
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
sens, o cascadă a responsabilităților va exista, în care fiecare executiv este, efectiv, un președinte pentru sfera proprie de responsabilitate”; implementarea strategiei Managerii pentru implementarea strategiei își fac planuri pe termen lung și scurt, angajează personalul și distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului de management al riscurilor operaționale aprobat de către consiliul de directori.” (2) Modelul general al managementului riscurilor, faza 2
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
un președinte pentru sfera proprie de responsabilitate”; implementarea strategiei Managerii pentru implementarea strategiei își fac planuri pe termen lung și scurt, angajează personalul și distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului de management al riscurilor operaționale aprobat de către consiliul de directori.” (2) Modelul general al managementului riscurilor, faza 2 Aranjamentul corporativ general prezentat în faza 1 a modelului reprezintă o bază pentru
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
implementarea strategiei își fac planuri pe termen lung și scurt, angajează personalul și distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului de management al riscurilor operaționale aprobat de către consiliul de directori.” (2) Modelul general al managementului riscurilor, faza 2 Aranjamentul corporativ general prezentat în faza 1 a modelului reprezintă o bază pentru stabilirea strategiei și implementarea acesteia. În această fază, modelul este completat
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
distribuie sarcini. Responsabilitățile managementului de conducere au fost subliniate de Cadrul bancar al riscurilor, BASEL:61 „Managementul de conducere ar trebui să dețină responsabilitatea implementării cadrului de management al riscurilor operaționale aprobat de către consiliul de directori.” (2) Modelul general al managementului riscurilor, faza 2 Aranjamentul corporativ general prezentat în faza 1 a modelului reprezintă o bază pentru stabilirea strategiei și implementarea acesteia. În această fază, modelul este completat cu elemente care au legătură cu nevoia de a izola și înțelege riscul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
cu elemente care au legătură cu nevoia de a izola și înțelege riscul. 60 Ibid., p. 85. 61 BASEL Committee on Banking Supervision, Bank for International Settlement, 2003, Principle 3. Guvernanța corporativă 298 Mandatarii activi Mandatarii, în viziunea Standardului pentru Managementul Riscurilor al Australiei și Noii Zeelande,62 sunt: „Acei oameni sau organizații care pot afecta sau pot fi afectați, sau se percep a fi afectați ei înșiși de o decizie, activitate sau risc.” Mandatarii activi sunt mandatarii care pot vota
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Din ce în ce mai mult, asemenea grupuri exercită presiuni care influențează afacerile organizațiilor, care nu acționează corect sau care nu au evaluat, în totalitate, impactul lor asupra comunităților locale. Riscul strategic Strategia definește riscurile și se asigură că acestea sunt în responsa bilitatea managementului de conducere pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Standardul de Management al Riscului al Australiei și Noii Zeelande 63 precizează: „Organizațiile care administrează riscul eficient și eficace au o posibilitate mai mare de a-și îndeplini obiectivele și la un cost general
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
organizațiilor, care nu acționează corect sau care nu au evaluat, în totalitate, impactul lor asupra comunităților locale. Riscul strategic Strategia definește riscurile și se asigură că acestea sunt în responsa bilitatea managementului de conducere pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Standardul de Management al Riscului al Australiei și Noii Zeelande 63 precizează: „Organizațiile care administrează riscul eficient și eficace au o posibilitate mai mare de a-și îndeplini obiectivele și la un cost general mai mic.” În cadrul organizațiilor mari, unele riscuri majore, precum
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
organizațiilor mari, unele riscuri majore, precum schimbările rapide în tehnologie, punerea la dispoziție a unui personal specializat și chiar terorismul global, nu pot fi întotdeauna supuse unei asigurări. De aceea, organizațiile, se îndreaptă către asigurarea internă sub forma sistemelor de management al riscurilor. 62 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 6. 63 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 299 Riscul operațional Strategia reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
tehnologie, punerea la dispoziție a unui personal specializat și chiar terorismul global, nu pot fi întotdeauna supuse unei asigurări. De aceea, organizațiile, se îndreaptă către asigurarea internă sub forma sistemelor de management al riscurilor. 62 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 6. 63 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 299 Riscul operațional Strategia reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se asociază riscurile. Riscurile operaționale afectează realizarea obiectivelor zilnice și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
nu pot fi întotdeauna supuse unei asigurări. De aceea, organizațiile, se îndreaptă către asigurarea internă sub forma sistemelor de management al riscurilor. 62 Australian/New Zealand Standard, Risk Management Guidelines AS/NZS 4360/2004, p. 6. 63 Ibid. Capitolul 3. Managementul riscului 299 Riscul operațional Strategia reprezintă un concept de înalt nivel care este structurată pe operațiuni, la care se asociază riscurile. Riscurile operaționale afectează realizarea obiectivelor zilnice și entitățile trebuie să aibă soluții pentru aceste riscuri cu care se confruntă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
se confruntă. Hărțile de risc (financiare, de afaceri, de proiecte, de conformare) Organizațiile au diferite percepții asupra riscurilor. Punctul de vedere al COSO-ERM este că riscurile pot fi clasificate astfel: strategice, operaționale, de raportare și conformare. (3) Modelul general al managementului riscurilor, faza 3 Modelul se completează în această fază cu conceptul de apetit pentru risc, care deține un rol central în toate cadrele de management al riscurilor. Apetitul pentru risc creează un contract nescris între organizație și mandatarii săi în ceea ce privește
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurile pot fi clasificate astfel: strategice, operaționale, de raportare și conformare. (3) Modelul general al managementului riscurilor, faza 3 Modelul se completează în această fază cu conceptul de apetit pentru risc, care deține un rol central în toate cadrele de management al riscurilor. Apetitul pentru risc creează un contract nescris între organizație și mandatarii săi în ceea ce privește echilibrul între explorarea oportunităților și protejarea afacerii și a reputației acesteia. Dacă managementul se mișcă prea repede în fructificarea unei oportunități, poate să o piardă
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
apetit pentru risc, care deține un rol central în toate cadrele de management al riscurilor. Apetitul pentru risc creează un contract nescris între organizație și mandatarii săi în ceea ce privește echilibrul între explorarea oportunităților și protejarea afacerii și a reputației acesteia. Dacă managementul se mișcă prea repede în fructificarea unei oportunități, poate să o piardă pe termen lung. Dacă se mișcă prea încet, poate, de asemenea, să piardă pe termen lung. În continuare, autorul modelului 64 prezintă cei 11 C (în engleză) care
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
Choice) nivelului de risc care rămâne în urma controalelor care au fost implementate. Riscul care rămâne, după opțiunile de tratament implementate, respectiv riscul rezidual trebuie să fie documentat și supus monitorizării și verificării; 64 K. H. Spencer Pickett, Auditing the Risk Management Process, John Wiley & Sons, Hoboken, New Jersey, sub egida The Institute of Internal Auditors, 2005, pp. 15-19, adaptare și prelucrare. Guvernanța corporativă 300 (4) consistența (Consistency) sugerează că o organizație ar trebui să aplice o abordare adecvată asupra modului de
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
vor diminua activitățile de control. În prezent, orientarea controlului se îndreaptă spre o mai mare flexibilizare care să îi permită oferirea de răspunsuri la riscurile care sunt într-o continuă mișcare. Controlul este definit 65 astfel: „Orice acțiune întreprinsă de management, Consiliul de administrație și alte părți implicate pentru administrarea riscurilor și creșterea probabilității ca obiectivele stabilite să fie îndeplinite. Managementul planifică, organizează și direcționează performanța a suficiente acțiuni pentru a oferi o asigurare rezonabilă că obiectivele vor fi îndeplinite.” Sistemul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
oferirea de răspunsuri la riscurile care sunt într-o continuă mișcare. Controlul este definit 65 astfel: „Orice acțiune întreprinsă de management, Consiliul de administrație și alte părți implicate pentru administrarea riscurilor și creșterea probabilității ca obiectivele stabilite să fie îndeplinite. Managementul planifică, organizează și direcționează performanța a suficiente acțiuni pentru a oferi o asigurare rezonabilă că obiectivele vor fi îndeplinite.” Sistemul de control răspunde la risc, iar COSO ERM66 sugerează că anumite subiecte trebuie avute în vedere atunci când se decide aplicarea
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
obiectivelor entității și dacă acestea trec de administrarea riscului specific; (10) valorile conducerii (Core values), inclusiv apetitul pentru risc, sunt valori corporative. O organizație ar trebui să aibă preocupări 67 pentru definirea valorilor sale corporative, astfel: „Pentru a fi eficace, managementul riscurilor ar trebui să devină o parte a culturii organizației. Ar trebui să fie implementat în filozofia, practicile și procesele de afaceri, în loc de a fi văzut sau practicat 65 IIA, glosar de termeni. 66 Committee of Sponsoring Oraganisations, Entreprise Risk
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]