623 matches
-
și duratele de realizare a acestuia pot fi optimizate. 3.1.2.2.2. Metoda PERT Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique - programul evaluării și cercetării sarcinii) este o metodă de programare în condiții probabiliste a proiectelor, regulile de formalizare a grafurilor și de analiză a drumului critic fiind aceleași ca în cazul metodei CPM. Spre deosebire de metoda CPM, care se utilizează în general pentru planificarea proiectelor caracterizate de un grad redus de noutate, bazate pe o planificare foarte strictă a
Managementul inovarii by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
în întreprindere, Editura Mirton, Timișoara, 2004, p. 209. footnote>: să exprime legăturile necesare, cauzale, obiective dintre resursele implicate în activitățile parcurse de un proiect și efectele pe care le generează; să permită cuantificarea resurselor alocate și a efectelor rezultate în vederea formalizării matematice a relației de cauzalitate efect-efort; să evidențieze direcțiile de acțiune pentru perfecționarea calitativă continuă a activităților implicate în derularea proiectului; să permită aprecierea implicațiilor propagate în aval și amonte față de activitatea analizată; să exprime impactul mediului asupra proiectului. În
Managementul inovarii by Jeanina Biliana CIUREA () [Corola-publishinghouse/Science/192_a_430]
-
personalului față de activitatea desfășurată: conținutul muncii, relațiile existente, facilitățile oferite. Pentru culegerea datelor și informațiilor necesare diagnosticării se apelează la una sau mai multe dintre următoarele metode: chestionarul, interviul, testul psihologic, observația și studiul documentelor (documente informaționale și documente de formalizare a structurii organizatorice - ROF, organigramă, fișe de post); pentru a spori valoarea unei cercetări, opțiunea logică este de a combina mai multe metode, tehnici și procedee, minimizând astfel riscurile metodologice și maximizând consistența datelor. Acest deziderat este conceptualizat prin termenul
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
sociale generale; nu ajung la neutralitate de conținut, la logică propriu-zisă. De fapt, cel puțin în intenția lucrării de față, mult mai important este tocmai conținutul, referențialii ontici ai acestor judecăți, problemă oarecum independentă de foarte probabilele progrese pe linia formalizării logice. Cred că dilema clasică a reductibilității sau ireductibilității logice a judecăților de valoare la cele de existență poate fi rezolvată cu mai mare succes dacă vedem cele două genuri de judecăți ca extreme ale unui continuum (logic și axiologic
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
sentimente nutrite în comun față de instituție, recurgerea constantă la ele asigură o retrăire comună și o reafirmare a acestor sentimente reciproce"77. Persuasiv în ritual este felul în care descurajează gîndirea critică. Ceea ce este exprimat este și adevărat, fiindcă, prin formalizarea limbajului, ritul a devenit singura alternativă. Directorul penitenciarului este, fără îndoială, cel mai mare actor de ritual și cel mai priceput manipulator de simboluri. Însă el nu le controlează în întregime, deoarece acestea au un bagaj de conotații și un
by BRUNO ŞTEFAN [Corola-publishinghouse/Science/998_a_2506]
-
față de libertatea bunului-plac individual. Pot fi schimbate regulile, poate fi modificată distribuția rolurilor, dar nu ne putem dispensa de reguli și roluri dacă vrem să trăim în societate sau în diferite medii organizaționale. Intenția raționalizatoare a organizării se realizează prin intermediul formalizării și standardizării comportamentelor, a schimburilor informaționale (atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei), prin soluționarea problemelor puterii, autorității (repartizarea, exercitarea, delegarea lor). 2. Tipuri de organizare În literatura de specialitate sunt descrise două tipuri de organizare: procesuală și structurală
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
criteriile interne (ce cuprind caracteristicile socioeconomice ale organizației, mecanismele de decizie și participare, gradul de centralizare sau de delegare a autorității etc.) (vezi Ménard, 1997, pp. 82-99). În ceea ce ne privește, preferăm să clasificăm structurile organizatorice după gradul lor de formalizare (fig. 11.2). Vom prezenta în continuare principalele probleme subsumate unei asemenea clasificări. Fig. 11.2 3.2. Structurile formal-birocratice 3.2.1. Conceptul de structură formală Rezultă chiar din denumirea lor că structurile organizatorice formale sunt cele care au
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prezenta în continuare principalele probleme subsumate unei asemenea clasificări. Fig. 11.2 3.2. Structurile formal-birocratice 3.2.1. Conceptul de structură formală Rezultă chiar din denumirea lor că structurile organizatorice formale sunt cele care au un grad mare de formalizare și standardizare. Ele se mai numesc și „structuri oficiale”, „administrative”, fiind bazate pe texte de legi, regulamente, norme. Structurile formale se individualizează prin următoarele trei caracteristici: ele legitimează și instituționalizează autoritatea; asigură aderența indivizilor la grup și organizații, precum și disciplinarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și la scăderea moralului personalului; rigiditatea ierarhiei și-ar putea pune amprenta asupra deciziilor (dat fiind faptul că deciziile se iau la fiecare nivel ierarhic în parte, șeful superior nu va face altceva decât să ratifice deciziile luate de ceilalți); formalizarea excesivă a relațiilor determină apariția unor oameni însingurați, deziluzionați, încercați de sentimente de disperare; nu este exclus ca în structurile birocratice să apară șefi cu o competență mai redusă decât a subordonaților lor. Dintr-o perspectivă psihoorganizațională, ne interesează în
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Fără a intra în amănunte, amintim că mecanismele de coordonare sunt următoarele: ajustarea mutuală, supervizarea directă, standardizarea procedeelor de muncă, standardizarea rezultatelor, a calificărilor și normelor de muncă. Printre parametrii de concepție se enumeră: specializarea verticală și orizontală a muncii, formalizarea birocratică sau organică a comportamentelor, programe de formare, îndoctrinarea, regruparea unităților, mărimea unităților, sistemul de planificare și control, mecanismele de legătură, descentralizarea verticală, orizontală, selectivă, paralelă. Alegerea unora sau altora dintre acești parametri este influențată de o serie de factori
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putere. Tehnostructura exercită o forță în favoarea raționalizării și standardizării, fapt care va duce la apariția organizației și configurațiilor structurale mecaniciste, numite și „birocrația mașinii”, care aplică principiile managementului științific elaborate de Taylor, recurg la standardizarea proceselor de muncă și la formalizarea comportamentelor, păstrează ierarhia foarte elaborată și structura de specialiști de suport logistic concentrate asupra controlului și protejării corpului operațional. Sunt prezente în organizațiile vechi, mari, cu sisteme tehnice neautomatizate, cu medii simple și stabile, cu un control extern. Personalul de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de criterii, pe care Mihaela Vlăsceanu (1993, pp. 71-74) le consideră că aceste criterii ar fi următoarele: complexitatea (gradul de specializare, diferențiere sau diviziune a muncii, fapt reflectat în numărul de nivelurilor ierarhice, de departamente sau unități funcționale, de activități); formalizarea (gradul în care organizația specifică normele comportamentale ale membrilor organizației, gradul de constrângere al regulilor, măsura în care organizația acceptă sau nu deviațiile și abaterile comportamentale); intensitatea administrativă (dată de proporția dintre activitatea de conducere și cea executivă); centralizarea (se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
set de instrumente prin intermediul cărora să poată măsura diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice. Au fost reținute cinci variabile măsurabile: gradul de specializare al structurii (în ce măsură sunt divizate sarcinile?); gradul de standardizare (în ce măsură există proceduri pentru definirea acestor sarcini?); gradul de formalizare (în ce măsură există documente scrise care să exprimă procedurile respective?); gradul de centralizare (la ce nivel se iau deciziile?); „configurația” (numărul nivelurilor ierarhice și mărimea evantaiului ierarhiei). Descompunând aceste variabile în 64 de subvariabile și investigând un eșantion de întreprinderi cu ajutorul
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai ales cursul ipotetic al acestora. Astfel, în structurile simple (autocratice) caracterizate prin centralizare, cursul ipotetic al procesului decizional este proactiv, rațional, centrat pe „scopuri pozitive”, fluid, total coerent; în structurile birocratice (birocrația mașinii) caracterizate printr-un grad mare de formalizare, acesta este orientat spre problemă, standardizat, progresiv (adică orientat spre dezvoltare, progres), extrem de analitic și detaliat; cât privește structurile meritocratice, (birocrația profesională) individualizate printr-o mare complexitate, cursul ipotetic al procesului luării deciziilor este negociat, parohial, puțin integrativ. Miller (1987
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
printr-o mare complexitate, cursul ipotetic al procesului luării deciziilor este negociat, parohial, puțin integrativ. Miller (1987), extinzând cercetările lui Fredrickson în aproape 100 de companii de mărime mică și mijlocie, a găsit că între diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice (formalizare, integrare, centralizare, complexitate) și caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raționalitate, interacțiune, asertivitate) există o foarte strânsă corelație. Astfel, el a găsit că formalizarea și integrarea, care împreună constituie un singur factor structural, corelează într-o măsură mai mare cu
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de companii de mărime mică și mijlocie, a găsit că între diferitele caracteristici ale structurilor organizatorice (formalizare, integrare, centralizare, complexitate) și caracteristicile proceselor de luare a deciziilor (raționalitate, interacțiune, asertivitate) există o foarte strânsă corelație. Astfel, el a găsit că formalizarea și integrarea, care împreună constituie un singur factor structural, corelează într-o măsură mai mare cu raționalitatea și într-o măsură mai mică cu interacțiunea și asertivitatea. Existența în structurile formalizate și integrate a unor legături orizontale (comitete, grupuri de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
predictori ai participării. Investigațiile au arătat că mărimea organizației nu influențează neapărat nivelul și puterea participării. Vârsta organizației, în schimb, afectează gradul de participare, acesta fiind mai mare în organizațiile tinere. Rezultate contradictorii au fost obținute cu privire la influența gradului de formalizare a organizației asupra participării. Unii autori au considerat că formalizarea (citește birocratizarea), prin gradul ei crescut, influențează negativ participarea. Alți autori au ajuns la concluzia că formalizarea, prin stabilirea clară a responsabilităților, prin disciplinarea comportamentului angajaților și mai ales prin
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
influențează neapărat nivelul și puterea participării. Vârsta organizației, în schimb, afectează gradul de participare, acesta fiind mai mare în organizațiile tinere. Rezultate contradictorii au fost obținute cu privire la influența gradului de formalizare a organizației asupra participării. Unii autori au considerat că formalizarea (citește birocratizarea), prin gradul ei crescut, influențează negativ participarea. Alți autori au ajuns la concluzia că formalizarea, prin stabilirea clară a responsabilităților, prin disciplinarea comportamentului angajaților și mai ales prin funcția ei protectoare față de arbitrarul conducerii, are influențe benefice asupra
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mare în organizațiile tinere. Rezultate contradictorii au fost obținute cu privire la influența gradului de formalizare a organizației asupra participării. Unii autori au considerat că formalizarea (citește birocratizarea), prin gradul ei crescut, influențează negativ participarea. Alți autori au ajuns la concluzia că formalizarea, prin stabilirea clară a responsabilităților, prin disciplinarea comportamentului angajaților și mai ales prin funcția ei protectoare față de arbitrarul conducerii, are influențe benefice asupra participării. S-ar putea ca lucrurile să stea într-adevăr așa, numai că adevărul lor se păstrează
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
așa, numai că adevărul lor se păstrează atâta vreme cât caracteristicile respective sunt interpretate în sine. De îndată însă ce ele sunt corelate și integrate, efectele produse în plan participațional se relativizează. De pildă, orice structură organizatorică presupune un anumit grad de formalizare, dar în unele el este mai mare, în altele mai mic, unele structuri permit participarea mai largă a indivizilor la viața organizației sau la conducerea ei, în timp ce altele o încorsetează. Din cele prezentate de noi în capitolul XI s-a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Alternanța zonelor de acord și dezacord, trecerea negocierii dintr-un stadiu în altul datorită tacticilor folosite, modificarea evantaiului soluțiilor posibile comparativ cu evantaiul soluțiilor promise etc. sunt procese care acordă negocierii un caracter extrem de dinamic (în timp). Modelul tinde spre formalizarea procesului de negociere, postulând necesitatea cunoașterii perfecte de către părți a utilităților. Or, exact acesta este și punctul lui nevralgic, deoarece negocierea se caracterizează prin ambiguitatea strategiilor și preferințelor adversarilor. Modelul dimensional al negocierii. A fost fundamentat de Walton și McKersie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Liderii care se simt persecutați și neîncrezători pot reacționa cu ostilitate, ca răspuns defensiv în fața intențiilor răuvoitoare și atacurilor subordonaților. Ei își justifică ostilitatea categorisind subordonații ca fiind calomnioși și incompetenți sau deliberat provocativi. Acești lideri recurg la accentuarea supervizării, formalizarea regulilor, înnăsprirea pedepselor sau fiind destul de agresivi cu angajații care par că le respectă opinia, asigurându-se că angajații primesc minimum de răsplată emoțională sau materială. Într-o cultură de tip „luptă-luptă”, membrii încep să capete aceleași preocupări ca și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și manipulare. Preocuparea liderului de a nu pierde controlul îl determină să știrbească subordonaților discreția, inițiativa, implicarea, responsabilitatea personală și entuziasmul. Concentrarea către exteriorul organizației, oamenilor, operațuinilor conduce la o cultură depersonalizantă și rigidizantă. Organizația se apropie de profilul birocratic, formalizarea și standardizarea excesivă devenind un instrument de control. Organizațiile compulsive sunt permanent pregătite pentru a preîntâmpina surprizele și pentru a monitoriza ceea ce se petrece în afara lor. Singurii executivi care supraviețuiesc fericiți în acest sistem sunt birocrații care preferă să urmeze
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
limitată autonomia și de aceea ei părăsesc organizația/firma. Chiar și cu sprijinul echipei, topul executiv nu este dispus să abandoneze controlul și să lase loc unui model decizional participativ. Rutinarea, afinitatea pentru ritual, conformism, controlul informațional intern, standardizarea operațiunilor, formalizarea politicilor și procedurilor sunt caracteristici ale acestor organizații. În consecință, organizația obsesivă (centrată pe sine) are următoarele note definitorii: nimic nu se face la întâmplare, fără „ritual”, totul se planifică, totul se execută în manieră prestabilită și repetitivă; recurge tot
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe firul operațiilor spiritului și al stilurilor culturii o realizează Constantin Noica în lucrarea "Scrisori despre logica lui Hermes". După gânditorul român, logica este artă a inducției, artă a deducției, artă a invenției, artă a integrării, artă a simbolizării sau formalizării și artă a aplicației sau sistematizării 15. Mai recent, avansul logicii spre nivelul structurilor corespunde unei aspirații a științelor în general. Pedagogii înșiși vorbesc despre „mișcarea logică” a științei către un nivel mereu mai înalt de conexiuni; despre plasarea structurilor
Logica între gândire și limbaj by Elena Manea () [Corola-publishinghouse/Science/1693_a_3069]