8,976 matches
-
prin madame sau monsieur, ca ecou al tradiției. În unele țări a vorbi despre timpul liber, cheltuirea banilor, despre familie sau prieteni este un lucru firesc și așteptat; în altele, acestea nu sunt subiecte de discutat cu colegii. Stările de incertitudine, neliniște, teamă sau bucurie sunt trăite în sin-gurătate sau în grup, prin comunicare vie, așa cum se întâmplă în țările din sudul Europei. În contrapondere, în țările asiatice, inclusiv în cele arabe, problemele personale sunt confidențiale. De notat este că fiecare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
se vedea matricea de mai jos, care ilustrează foarte bine multitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizațională)172. De no-torietate este și modelul în patru (ulterior cinci) dimensiuni al lui Hofstede. Adaptarea la mediul extern Natura Control Fatalism Tolerarea incertitudinii Evitarea incertitudinii Activitatea A face A fi Realizare Atribuire Încredere în numere A simți Realitate materială Realitate spirituală Adaptare la mediul intern Natura umană Omul ca bun Omul ca rău Relații umane Orientare spre sarcini Orientare spre oameni Realizare Bunăstare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
matricea de mai jos, care ilustrează foarte bine multitudinea aspectelor pe care le implică cultura organizațională)172. De no-torietate este și modelul în patru (ulterior cinci) dimensiuni al lui Hofstede. Adaptarea la mediul extern Natura Control Fatalism Tolerarea incertitudinii Evitarea incertitudinii Activitatea A face A fi Realizare Atribuire Încredere în numere A simți Realitate materială Realitate spirituală Adaptare la mediul intern Natura umană Omul ca bun Omul ca rău Relații umane Orientare spre sarcini Orientare spre oameni Realizare Bunăstare socială Egalitarism
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
rezultate. În plus, nici angajații lor nu aveau comportamente asemănătoare în muncă 173. Ca urmare a acestui studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni de bază, cu rol de diferențiatori între culturile naționale. Dimensiunile sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are și un termen opus: distanța mare versus mică față de putere, evitarea versus acceptarea incertitudinii, in-dividualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate. Distanța față de putere exprimă măsura în care o cultură își încurajează conducătorii să-și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Hofstede a identificat patru dimensiuni de bază, cu rol de diferențiatori între culturile naționale. Dimensiunile sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are și un termen opus: distanța mare versus mică față de putere, evitarea versus acceptarea incertitudinii, in-dividualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate. Distanța față de putere exprimă măsura în care o cultură își încurajează conducătorii să-și exercite puterea și autoritatea. Dacă distanța este mare, atunci vorbim despre o centralitate a deciziei. În acest tip de cultură
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care ia decizii pe care ceilalți le execută. În situația în care distanța este mică, angajații și conducerea sunt aproape, inegalitatea este minimalizată, angajații participă la decizie, sunt consultați și nu se prea tem de exprimarea dezacordului în fața șefilor. Evitarea incertitudinii pune în centru reacția culturii la nou. În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc. Situațiile incerte le provoacă anxietate, stres și sunt înregistrate ca fiind amenințătoare. Individualismul are în vedere gradul în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și conducerea sunt aproape, inegalitatea este minimalizată, angajații participă la decizie, sunt consultați și nu se prea tem de exprimarea dezacordului în fața șefilor. Evitarea incertitudinii pune în centru reacția culturii la nou. În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc. Situațiile incerte le provoacă anxietate, stres și sunt înregistrate ca fiind amenințătoare. Individualismul are în vedere gradul în care o cultură sprijină problemele individuale mai degrabă decât pe cele de grup sau colective și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
culturi. Cum arată tabloul orientărilor culturale pe zone geografice? În grupul țărilor latine mai dezvoltate, precum Belgia, Franța, Argentina, Brazilia, Spania, Italia există, conform studiilor lui Hofstede, o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism și un grad mediu de masculinitate. În țările latine mai puțin dezvoltate, ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia, vorbim despre o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat de evitare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
grad mediu spre ridicat de individualism și un grad mediu de masculinitate. În țările latine mai puțin dezvoltate, ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia, vorbim despre o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad scăzut de individualism și toată gama de masculinitate. Grupul țărilor asiatice mai dezvoltate, cum ar fi de pildă Japonia, se caracterizează prin rază mare de dezvoltare a puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ridicat de evitare a incertitudinii, un grad scăzut de individualism și toată gama de masculinitate. Grupul țărilor asiatice mai dezvoltate, cum ar fi de pildă Japonia, se caracterizează prin rază mare de dezvoltare a puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările asiatice mai puțin dezvoltate, ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong, India, Filipine, India, Singapore, au o cultură care presupune rază mare de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
grad mediu de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările asiatice mai puțin dezvoltate, ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong, India, Filipine, India, Singapore, au o cultură care presupune rază mare de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Balcanii și Orientul Apropiat au culturi cu rază mare de acțiune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări sunt Grecia
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
rază mare de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Balcanii și Orientul Apropiat au culturi cu rază mare de acțiune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Țările germanice (Austria, Germania, Elveția) au rază mică de acțiune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Țările germanice (Austria, Germania, Elveția) au rază mică de acțiune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism și un grad mediu spre ridicat de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA, Africa de Sud sunt susținute de culturi cu rază mică de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a incertitudinii, un grad mediu de individualism și un grad mediu spre ridicat de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA, Africa de Sud sunt susținute de culturi cu rază mică de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările nordice, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia, au rază mică de acțiune a puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările nordice, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia, au rază mică de acțiune a puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism și un grad scăzut de masculinitate 175. Cât privește spațiul românesc, sunt foarte interesante rezultatele cercetării realizate folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat în 2005 de Interact și Gallup Organization din România, pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
populația românească 176, a arătat că România are valori surprinzătoare la anumiți indici. Interesant este că Hofstede estimase inițial, pentru România, în lucrarea Software of the Mind, ediția 2005177, va-lori mai mari ale dimensiunilor "distanța față de putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
estimase inițial, pentru România, în lucrarea Software of the Mind, ediția 2005177, va-lori mai mari ale dimensiunilor "distanța față de putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel scăzut de 39, iar orientarea pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel scăzut de 39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42178. Rămâne întrebarea: De ce indexul distanței față de putere a înregistrat un scor mic? Există
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
ei au răspuns că le place să aibă relații mai apropiate cu un singur șef, mai ales în ideea că acesta îi protejează de situații dificile. Evident că așteptarea autorilor studiului a fost ca rezultatele pe acești indecși putere și incertitudine să fie mai mari (nu neapărat influențați de previziunile lui Hofstede, ci pentru că există și alte studii care confirmă o orientare mai degrabă paternalistă, dincolo de declarații). Totuși, mai este de luat în considerare o explicație a valorii mai reduse a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
abordarea problemelor trebuie să înceapă de la o vedere de ansamblu. Componentele gândirii intelectuale și structura gândirii (Figurile 7 și 8)261 ne permit să le sugerăm managerilor schimbării că există paradigme de gândire care îi pot face să suporte riscurile, incertitudinile și temerile privind schimbarea inerentă atunci când sunt presați să adopte soluții bazate pe servicii intangibile, cum este cazul brandului de angajator. Figura 7. Componenetele gândirii intelectuale Figura 8. Structura gândirii De unde această nevoie de a oferi argumente în plus, în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
psihologici, psihosociali și sociali, stare care asigură confortul și siguranța individului din grupul respectiv. Topping face un rezumat al stării de stres datorate instabilității organizaționale prin replica personajului Pogo (creat de Walt Kelly): Certitudinea mizeriei este mai bună decât mizeria incertitudinii"262. Pentru că starea de neliniște duce oricum la scăderea motivației și a performanței în perioada de tranziție, managementul autoritar este complet nepotrivit. Trebuie, mai degrabă, demonstrate inteligența emoțională, implicarea și încurajarea. Numai așa se poate spune că "arta progresului este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
nevoie. Evident că există puncte de rezistență la schimbare care par de nedepășit. Este teama de necunoscut. Se știe că una dintre nevoile umane este starea de confort într-un mediu despre care nu se pot face predicții. Schimbarea implică incertitudine, iar incertitudinea produce disconfort. Desigur că oamenii aplică mecanisme diferite pentru reducerea anxietății, unul dintre acestea fiind chiar rezistența pe care aceștia o opun schimbării. Învingerea rezistenței la schimbare datorate fricii de necunoscut poate fi obținută doar printr-un management
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
că există puncte de rezistență la schimbare care par de nedepășit. Este teama de necunoscut. Se știe că una dintre nevoile umane este starea de confort într-un mediu despre care nu se pot face predicții. Schimbarea implică incertitudine, iar incertitudinea produce disconfort. Desigur că oamenii aplică mecanisme diferite pentru reducerea anxietății, unul dintre acestea fiind chiar rezistența pe care aceștia o opun schimbării. Învingerea rezistenței la schimbare datorate fricii de necunoscut poate fi obținută doar printr-un management pro-activ, printr-
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
recunoașterea naturii imperfecte a omului și încercarea de mântuire prin ameliorarea acestei imperfecțiuni. E nevoie de suferință și luptă, cu sine și cu materia, pentru a fi în stare de a salva în final lumea - materia și spiritul ei, cu incertitudinile lor. Tragedia spiritului e incertitudinea. Dar poate și salvarea. Isus pe cruce strigă: "Tată, de ce m-ai părăsit?" Iar apoi se ridică la ceruri pentru a deveni etern și absolut. Dar în contact permanent cu condiția umană, relativă și incertă
Inteligența creatoare by Liviu Georgescu () [Corola-journal/Journalistic/7203_a_8528]
-
și încercarea de mântuire prin ameliorarea acestei imperfecțiuni. E nevoie de suferință și luptă, cu sine și cu materia, pentru a fi în stare de a salva în final lumea - materia și spiritul ei, cu incertitudinile lor. Tragedia spiritului e incertitudinea. Dar poate și salvarea. Isus pe cruce strigă: "Tată, de ce m-ai părăsit?" Iar apoi se ridică la ceruri pentru a deveni etern și absolut. Dar în contact permanent cu condiția umană, relativă și incertă. Rămâne în creierul omului imaginea
Inteligența creatoare by Liviu Georgescu () [Corola-journal/Journalistic/7203_a_8528]