49,647 matches
-
inovație, un nou produs sau un anumit bun. Dacă profitul, Π = f (K, L, T), salariul directorului este o importantă investiție în variabila capital (K). Cum evaluăm cât de bun este un manager? Pentru angajații obișnuiți există criterii clare de măsurare a performanțelor și de stabilire a salariilor; pentru muncitori, programul zilnic de lucru este fixat (de exemplu, opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru a primi în schimb salariul pentru munca depusă
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
concret și final Termen scurt 1.1.1. Reducerea costurilor de personal pentru produsul „X” cu 24% până la 1 iulie 2006 Pentru a planifica, implementa, monitoriza și evalua o strategie avem nevoie să o operaționalizăm, adică să o facem măsurabilă. Măsurarea gradului de îndeplinire a obiectivelor se face prin intermediul indicatorilor. Un indicator este o măsură statistică, directă și valabilă, care permite să se observe nivelul și variația în timp a unui fenomen economic sau social, o măsură a nivelului de îndeplinire
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
valori, norme, interese etc.), dar și de procese sociale externe Intrările nu sunt scopuri în sine, ci contribuie doar la dimensionarea și la atingerea scopurilor Produsele nu sunt scopuri în sine, contribuie doar la atingerea scopurilor Sunt o formă de măsurare a atingerii scopurilor Exercițiu: Pentru a face față șocului legat de intrarea în Uniunea Europeană pentru următoarii 3-5 ani, o companie românească dorește să-și construiască un plan strategic. Dumneavoastră, în calitate de consultant, sunteți contractat pentru a defini parametrii acestei strategii. Presupunând
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
factorii de performanță; - înțelege caracteristicile unei economii globalizate, riscurile și oportunitățile cu care organizațiile, în general, și cele românești, în special, se pot confrunta în contextul globalizării 5.1. Ce este performanța și cine produce performanță 5.1.1. Definiție, măsurare, teorii privind performanța Performanța este rezultatul efortului făcut de individul motivat și, indirect, este rezultatul procesului complex de motivare. Pentru Johns (1996, p. 152), performanța este „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Performanța
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și costul. Cătălin Zamfir (1974, p. 100) oferă o definiție funcțională a eficacității, ca fiind măsurată prin „gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, ...să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și măsurării funcției finale pentru sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ca fiind măsurată prin „gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, ...să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă”. Desigur, se pune problema operaționalizării și măsurării funcției finale pentru sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. Odată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul care caracterizează mai bine performanța organizației este în cazul acesta eficiența. Eficiența este definită, în general, ca raportul dintre eficacitate și costuri. Jones (2004, p. 17) consideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor: Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe. Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes (în special beneficiarii, guvernul, opinia publică), creșterea prețului acțiunilor etc. Eficiență în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare etc. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii. În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acestui principiu, cei care iau decizii la vârf în Universitate și la nivelul facultăților (toți fiind cadre didactice cu salarii relativ mari și venituri suplimentare din cercetare) au evitat și introducerea unor criterii de performanță și a unui sistem de măsurare a performanței ca bază a salarizării. Vârsta medie (destul de mare: sunt facultăți în care 60% dintre cadrele didactice au grad de profesor universitar și vârstă medie de peste 50 ani), lipsa competenței manageriale la nivelul multor facultăți și departamente și lipsa
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
îmbunătățire recentă în controlul calității dar, de fapt, criteriile de performanță și evaluare sunt în continuare subiective. Cercetare de înaltă calitate - Numărul de proiecte finanțate prin competiție - Suma de bani atrasă din proiectele de cercetare - Nu există ținte - Nu există măsurare a calității rezultatelor cercetării - Nu există cod deontologic pentru cercetare - Există o comisie națională pentru cercetare academică; aceasta doar „verifică” și distribuie finanțarea pentru proiecte de cercetare 4. Învățare și dezvoltare pentru personal - Menținerea personalului și promovarea a cât mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pentru anul academic următor - Ministerul Educației este considerat cel mai important client (fiind cea mai importantă sursă de bani și de reglementări) - Nu se măsoară nici satisfacția studenților, nici cea a angajaților O propunere de strategie pentru Universitatea din București: Măsurarea obiectivelor dezirabile pentru Universitatea din București Zona Țintă Obiective Măsură (Indicator) Țintă Inițiative/Comentarii 1. Performanțe în instruire și cercetare - Studenți de înaltă calitate - Numărul de premii naționale și internaționale - Media „mediilor la bacalaureat” pentru studenții admiși - Să devină prima
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
România pentru profesorii „vedete” - Cel mai mare salariu mediu pentru personalul didactic din învățământul superior românesc - Cel mai mare salariu mediu între universități pentru personalul auxiliar 3. Predare, cercetare și proces administrativ - Instruire eficientă - Criterii de performanță - Instrumente clare de măsurare a calității învățării după un an - Evaluare obligatorie a rezultatelor activității de educație - Controlul calității criteriilor de performanță și evaluarea obiectivelor - Cercetare de înaltă calitate - Număr de proiecte finanțat prin competiție - Sumă de bani atrasă pentru cercetări - Producerea codurilor deontologice
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
absolvenții noștri - Cercetări anuale despre satisfacția studenților și a angajatorilor Concluzie În ciuda intențiilor bune ale unei părți din conducerea Universității și a conducerii unor facultăți, o strategie realistă și eficientă, care să fie centrată pe beneficiari, pe performanțe și pe măsurarea lor, are șanse foarte mici de a fi promovată și are șanse infime de a fi implementată pe termen mediu datorită majorității nefavorabile unei astfel de schimbări. Dependența exagerată de Ministerul Educației ar trebui diminuată și să se rezume pe cât
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de energii suplimentare și tensiuni psihice. Conform opiniei lui J.M.Brohm, reprezentant al curentului ideologic în Franța, “principala funcție a sportului o constituie integrarea individului în societate (capitalistă), al cărei reflex este activitatea sportivă. Este denunțată schema competiție - randament - cuantificare (măsurare) - record, imagine a sistemului de producție capitalist. Dacă am accepta principiul randamentului trebuie să acceptăm consecințele, cum ar fi corupția în sport, dopping-ul, anabolizantele, etc. care fac parte din esența sportului. Reformarea sportului este o iluzie. sportul este un instrument
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
și telefonie fără fir JohnsonJohnson Produse de îngrijire a sănătății Visa Sistem de plată pentru consumatori (cărți de credit, etc.) Lenovo Produse sau servicii în echipamente informaționale (computere) Manulife Asigurări de viață/pensii Omega Manufacturieri și distribuitori de echipamente de măsurare a timpului Programele de marketing ale OCOG-ului Organizarea Comitetului Național de Programe Marketing este o sursă importantă de venit pentru punerea în scenă a JO. Mult timp taxele pentru acordurile cu privire la drepturile de difuzare ale CIO au creat o
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică și practică. Cele două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare și inducție, echipa managerială, evaluarea performanței, dezvoltare și învățare, recompensă și recunoaștere, mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori și responsabilitate socială, senior leadership, comunicare internă și reputație externă. Aceste dimensiuni acoperă țintele și aria de acțiune ale strategiei de branding de angajator. Mixul de branding de angajator relevă integrarea unor dimensiuni cărora le vom da o atenție
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care poate fi promovată și în interior, dar și în exterior; dezvoltarea unei promisiuni a brandului de angajator care să descrie valorile reale în care cred angajații; implementarea promisiunilor alese pe baza vocii brandului și integrarea canalelor multiple de comunicare; măsurarea eficacității brandului de angajator și pe baza evaluării unor activități de resurse umane ca recrutarea, motivarea și reținerea personalului. Bergstrom 65 recomandă pe linia brandului intern: claritate definirea mesajului promovat; angajament întărirea permanentă a valorilor brandului și învățarea continuă; comuni-care
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
anume, cu propriile presupoziții, propria cunoaștere tacită a domeniului și propriul mod de rezolvare a problemelor care s-a dovedit de succes 182. În acest context, ne putem pune întrebarea: Cum putem proceda pentru a obține mai multă acuratețe în măsurare? Din punctul nostru de vedere, consonant cu cel al lui E. Schein, am optat pentru un demers de analiză integrativ: psihometric și nepsihometric (calitativ). Am dorit să îmbinăm de fapt două seturi de presupoziții. Un set constă în enunțuri precum
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a operaționalizat 11 categorii de sarcini interne și externe. Sarcinile de adaptare externă se referă la crearea consensului relativ la misiunea fundamentală, funcțiile și sarcinile primordiale; sarcinile specifice; mijloacele cele mai importante ce vor fi folosite pentru atingerea scopurilor; criteriile de măsurare a rezultatelor; strategiile de remediere a eșecului, în cazul în care obiectivele nu au fost atinse. Sarcinile de integrare internă vizează crearea consensului relativ la limbajul comun, granițele grupului, criteriile de alocare a statutului, criteriile pentru definirea relațiilor interpersonale (prieteniei), criteriile
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a tratamentului nediscriminatoriu, etic, a comunicării ofertante cu managementul); comunicarea (percepția primirii unor informații valoroase, a comunicării cu managerii etichetați ca fiind demni de încredere). Cum putem însă măsura brand engagement-ul? În Tabelul 6 prezentăm trei abordări relativ apropiate de măsurare a angajamentului. Ele aparțin Gallup Consulting, Hewitt Associates și IES. Interesant este că fiecare dintre ele conține itemi pe trei categorii emoții și sentimente, înțelegere și credințe legate de rolurile și imaginea organizațională, comportamente și intenții comportamentale 197. Diferențele dintre
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de privilegierea unei categorii sau alteia: de pildă, Hewitt Associates este mai interesată de emoții, sentimente și înțelegere și mai puțin preocupată de comportamente; sau IES acordă mai multă atenție comportamentelor organizaționale de tip cetățenesc 198. Tabelul 6. Perspective în măsurarea angajamentului Itemi folosiți pentru măsurarea angajamentului Gallup Hewitt IES Emoții și sentimente Identificare intimă cu valorile organizației [X] Încrederea că liderii seniori echilibrează interesele angajaților și pe cele ale companiei [X] Mândria de a spune altora că fac parte din
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
alteia: de pildă, Hewitt Associates este mai interesată de emoții, sentimente și înțelegere și mai puțin preocupată de comportamente; sau IES acordă mai multă atenție comportamentelor organizaționale de tip cetățenesc 198. Tabelul 6. Perspective în măsurarea angajamentului Itemi folosiți pentru măsurarea angajamentului Gallup Hewitt IES Emoții și sentimente Identificare intimă cu valorile organizației [X] Încrederea că liderii seniori echilibrează interesele angajaților și pe cele ale companiei [X] Mândria de a spune altora că fac parte din companie [X] [X] Opiniile angajatului
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Să fii la curent cu noutățile din aria de interes [X] Voluntariat în a participa la acțiuni în afara cerințelor postului, dar care să contribuie la dezvoltarea organizației [X] Interesant este și faptul că toate abordările permit corelații cu sistemele de măsurare a performanțelor. Ce facem însă ca să dezvoltăm angajamentul față de brand sau să-l consolidăm după ce am investigat prin măsurare nivelul acestuia? Iată câteva tehnici de dezvoltare a angajamentului față de brand. O metodă excelentă pentru creșterea angajamentului față de brand este ancheta
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
postului, dar care să contribuie la dezvoltarea organizației [X] Interesant este și faptul că toate abordările permit corelații cu sistemele de măsurare a performanțelor. Ce facem însă ca să dezvoltăm angajamentul față de brand sau să-l consolidăm după ce am investigat prin măsurare nivelul acestuia? Iată câteva tehnici de dezvoltare a angajamentului față de brand. O metodă excelentă pentru creșterea angajamentului față de brand este ancheta apreciativă. Brandul intern al unei firme înseamnă adeziunea la valorile comune, împărtășirea convingerilor, credințelor, scopurilor, comportamentelor de către toți membrii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
bine drept reper companiilor care își doresc un astfel de statut: "cultură centrată pe angajați, oportunități în carieră, succes pe piață, legătura dintre strategia de resurse umane și cea de afaceri, oportunități de dezvoltare personală, managementul performanței și procesul de măsurare, recunoașterea oamenilor ca avantaj competitiv"199. Nici în România nu este ignorată clasificarea companiilor din acest punct de vedere. Capital face în fiecare an un top al celor 100 de companii pentru care merită să lucrezi, criteriile fiind "condițiile de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]