7,718 matches
-
mai mult decât într-o monarhie, este imperios necesar să existe o anume tradiție și cadre diplomatice specializate. Exemplul Statelor Unite ale Americii merită luat în considerare. După fiecare alegere prezidențială, ambasadorii sunt reînnoiți: serviciul lor se obține, cel mai des, ca o recompensă pentru serviciile electorale. Guvernul de la Washington, separat de restul lumii prin oceanele Atlantic și Pacific, are, în această privință, o libertate pe care nu o au guvernele "bătrânei" Europe, unde există multe probleme legate de vecinătăți. În S.U.A. se pune
Micaela Catargi by Jules Martin Cambon [Corola-publishinghouse/Imaginative/1407_a_2649]
-
care se poartă urât cu un client, există probabilitatea să se poarte la fel și cu alți 99 și atunci vei vedea cum încet, încet îți pierzi clienții (sper că nu ai angajat rude!!!). Anunță-ți angajații că vei da recompense pentru cel mai bun vânzător sau cel mai eficient (dă-le o diplomă și afișeaz-o undeva la vedere), dar totodată anunță-i că au și control. Și încă ceva: nu angaja pe cât posibil rude, ci angajează doar oameni pe care
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
posibil rude, ci angajează doar oameni pe care poți să-i domini, să-i controlezi. > Comportamentul forței de vânzare Politicoși, serviabili și mereu cu zâmbetul pe buze! Știu că e greu, dar nu e imposibil! Creează-ți un standard, dă recompense, supraveghează și ia măsuri. Cred că nu ai uitat că tonul dă muzica... așa că învață-ți salariații cum să răspundă unui client, cum să răspundă la telefon, cum să argumenteze și cum să fie mereu serviabili. UNIFORMA Uniforma îți dă
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
În cadrul concepției ar trebui să ai grijă să-l particularizezi și să-l identifici și, cel mai important, încearcă să-l pui primul în difuzare în cadrul calupurilor publicitare. > Concursurile radio reprezintă modalitatea de a atrage atenția auditorului prin oferirea de recompense directe și imediate. Poți sponsoriza o emisiune radio și oferi un premiu la o întrebare legată de activitatea sau firma ta. Din păcate, sunt abonate la aceste concursuri cam aceleași persoane, dar în esență este un mod de a-ți
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
recomand utilizarea unor baze de date de la alți) prin: * concursurile și ofertele promoționale pe care le organizezi; * utilizarea unei caiet de sugestii și reclamații; * contractele și certificatele de garanție pe care le eliberezi; * sondajele sau cercetările de piață realizate; * utilizarea recompenselor financiare. Baza de date trebuie să conțină : nume, adresa, CNP sau data nașterii, istoricul comenzilor, preferințele clientului. Baza de date te va ajuta să-ți faci reclama super eficientă (e mult mai ușor să faci reclamă către clienții tăi vechi
Cum să-ţi faci publicitate : ghid practic testat by Dan Ştefanov [Corola-publishinghouse/Administrative/938_a_2446]
-
iubire celorlați, pentru că de multe ori voi confundați a da iubire cu pretenția de a primi ceva În schimb. De multe ori, iubirea a devenit un troc, o monedă de schimb, prin care așteptați fie validarea acțiunilor voastre, fie o recompensă - dacă nu materială, măcar la nivel emoțional. Așadar, etapa importantă, fundamentală este să emanați iubire către ceilalți prin suflet și prin fiecare celulă a trupului vostru. Trebuie să ajungeți În ipostaza În care simțiți cum iese iubirea prin fiecare por
MATRICEA DIVINĂ by ALALEXANDRA C. XANDRA C. VASILE BOL OGAN () [Corola-publishinghouse/Imaginative/1589_a_2960]
-
a distrus lumea arabă.Nu mai există încredere.Nu există continuitate.Grupările extremiste trăiesc din donații de bani și de armament.Sacrificiul religios și decapitarea adversarilor țin de Evul Mediu.Serviciile secrete stăpânitoare pe mapamond par ineficiente.S-au pus recompense pe capetele unor lideri musulmani.Legea tăcerii funcționează.S-a găsit o nouă soluție.S-a înscenat o răpire.Momeala a fost formată din 3 ziariști.S-a sperat ca grupul care lucra sub acoperire să fie contactat de adevărații
BANCHETUL CUGETĂRILOR by Eugen - Nicuşor Marcu [Corola-publishinghouse/Imaginative/1594_a_2966]
-
privind luarea deciziei Non-participativă, directivă Participativă 3. Autoritatea Centralizată (preferă să controleze el totul) Descentralizată, delegată 3. Abordarea privind rezolvarea de probleme Conflict/confruntare Cooperare/negociere 4. Strategia motivațională Extrinsecă și negativă (bazată pe sancțiuni) Intrinsecă și pozitivă (bazată pe recompense) 5. Valorile promovate Muncă, conformism Libertate, permisivitate, creativitate 6. Grup/susținători Slab educați, puțin implicați Înalt educați, foarte implicați Există alte multe modele de conducere pe care le putem utiliza, dar este foarte dificil, în opinia mea, să pornim de la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă de motivație și eficiență. Pe de o parte, în abordarea economică ar trebui să discutăm dacă banii cheltuiți pe salariul unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de asemenea, care ar fi salariul optim pentru un CEO? Care ar fi salariul care ar furniza cel mai bun profit marginal pentru acționari? Nu este o sarcină ușoară atâta vreme cât nu putem face experimente
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
opt sau mai multe ore pe zi), iar sarcinile specifice trebuie să fie îndeplinite pentru a primi în schimb salariul pentru munca depusă. În ceea ce privește salariile enorme ale directorilor (media este de peste 400 de ori salariul mediu al unui muncitor), logica recompenselor pare distorsionată, iar în multe cazuri nu există nici un criteriu clar de legătură între recompense și performanțe. O logică simplă ar avea în vedere că dacă stimulentele financiare sunt un factor motivator care produce modificarea comportamentului, atunci, dacă un CEO
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
a primi în schimb salariul pentru munca depusă. În ceea ce privește salariile enorme ale directorilor (media este de peste 400 de ori salariul mediu al unui muncitor), logica recompenselor pare distorsionată, iar în multe cazuri nu există nici un criteriu clar de legătură între recompense și performanțe. O logică simplă ar avea în vedere că dacă stimulentele financiare sunt un factor motivator care produce modificarea comportamentului, atunci, dacă un CEO va fi mai bine plătit, el/ea va conduce compania spre performanțe mai mari. Ce
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
faptul că motivația poate fi una interioară individului, determinată de factori interiori, de personalitate, de propriul sistem de valori sau una exterioară lui, datorată unor factori externi, unor stimulente. ● Tipul de motivație, pozitivă sau negativă, presupune o abordare de tip recompensă (motivație pozitivă) sau de tip sancțiune, pedeapsă (motivație negativă). Cele mai multe teorii ale motivației se centrează pe legătura dintre motivație (motivatori) și nevoile angajaților. Ideea de bază a acestor teorii este aceea că individul va fi motivat să muncească și să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dificultate a scopurilor, măsura în care sunt acceptate de executant, feedback-ul și evaluarea îndeplinirii lor etc. (Locke și Latham apud Dubrin, 2005, pp. 109-110). Teoria întăririi motivaționale (reinforcement theory) se referă la determinarea comportamentului de către consecințele lui, adică de recompensele și pedepsele care le sunt acordate indivizilor ca răspuns la adoptarea unui anumit comportament. În funcție de tipul consecinței (pozitivă sau negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
adoptarea unui anumit comportament. În funcție de tipul consecinței (pozitivă sau negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
negativă) și de măsura care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat Victor Vroom) care leagă performanța, rezultatele muncii, de așteptările
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care se ia (se acordă sau se retrage), apar patru tipuri de strategie de întărire a motivației subiectului de a adopta un anumit comportament: Tipul consecinței Pozitivă (Recompensă) Negativă (Pedeapsă) Măsura luată Acordare Întărire pozitivă (acordarea recompensei) Pedepsire Retragere Pierderea recompensei Întărire negativă (recompensare prin retragerea unei pedepse) Sursa: Adaptare după Skinner, apud Du Brin, 2005, pp. 110-112. Teoria așteptărilor (autorul versiunii complete a acestei teorii este considerat Victor Vroom) care leagă performanța, rezultatele muncii, de așteptările pe care indivizii le
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
așteptările nu li se concretizează subiecții vor fi demotivați să continue (Johns, 1996). Teoria echității pune în ecuația productivității, a performanțelor, comparația pe care angajații o fac cu alți angajați sau grupuri de angajați între raportul reciproc dintre eforturi și recompense. Dacă nu apar inechități majore, angajații vor percepe relația de schimb dintre ei și organizație ca fiind echitabilă și vor menține un nivel ridicat al motivației; dacă ei constată inechități majore, vor fi nemulțumiți, nivelul de satisfacție cu munca va
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
este datorată uneori lipsei posibilităților de motivare (de exemplu, în organizațiile publice cu restricții birocratice) sau problemelor managerilor în a înțelege procesul motivațional. Astfel, salarizarea făcându-se pe criterii predeterminate (vechime, studii etc.) nu există prea multe mijloace prin care recompensele să fie acordate diferențiat, iar performanța încurajată. Probleme majore precum corupția, birocrația excesivă, lipsa de politețe și lipsa de respect față de cetățean își au originea în sistemul deficitar de training dar și de motivare a angajaților. Exercițiu: La ce nivel
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mai competitive. Pentru companiile tradiționale (foste ale statului), dacă există planuri de dezvoltare, acestea sunt concepute în termeni foarte generali, fără scopuri precise și indicatori. Nu există un sistem coerent de monitorizare, nu există nici o legătură logică între performanțe și recompense și nu sunt stabilite responsabilități precise și termene pentru departamente și indivizi. Desigur, aceasta afectează negativ produsele (outputs) și rezultatele/consecințele organizației (outcomes) și face foarte dificil și ineficient procesul de conducere. Dar să clarificăm conceptul-cheie pentru acest segment al
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fiziologice sau de securitate nesatisfăcute pentru o mare parte din populație fac astfel ca motivația extrinsecă, banii în special, să influențeze în bună măsură productivitatea. Dar banii sunt întotdeauna un motor al performanței? Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, așa cum am arătat în capitolul destinat teoriilor organizațiilor, o practică bazată pe conceptul de „om economic” și pe
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe teme de management, și diverși experți care au încercat să contraargumenteze opiniile sale. În principiu, Kohn sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară de genul: plată în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de acțiuni pentru directorii executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii (sau al anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
anului) sau comisioane pentru agenții de vânzări nu produc efecte pozitive semnificative Iată câteva din argumentele lui: - Cercetările arată, potrivit lui Kohn (1993, vol. 70, pp. 54-55), că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, aceasta încetează odată cu dispariția recompenselor. - Asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
probabil ca reducerea la jumătate a salariului cuiva să afecteze drastic performanța, dar asta nu garantează că o dublare a lui îl va face obligatoriu să lucreze mai bine” (Herzberg, apud Kokn, 1993, vol. 70, p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dar asta nu garantează că o dublare a lui îl va face obligatoriu să lucreze mai bine” (Herzberg, apud Kokn, 1993, vol. 70, p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]