660 matches
-
de Instrucție asupra facultăților noastre de teologie". 12 Ibidem: Faptul că cea mai înaltă școală de teologie scapă de sub controlul și supravegherea Bisericii era, în adevăr, ilogic și dureros. Dar nu putea face altfel. Și atunci a încercat o soluție tranzacțională: a cerut pentru ea dreptul de a avea un cuvânt la numirea profesorilor. I s-a acordat, în formă; în comisiile de recomandare a profesorilor funcționează, după noua lege, și doi membri ai Sfântului Sinod. Dar numai forma e satisfăcută
[Corola-publishinghouse/Science/84936_a_85721]
-
cu zăhărelul) și implicite (a da țeapă). * nivelul metasimbolului (o trimitere la trecutul istoric și cultural românesc): țeapă (drept bâtul acadelei) Vlad Țepeș. Interogația (Vrei să fii dus cu zăhărelul?) și imaginea acadelei sunt elementele constitutive ale izotopiei unui act tranzacțional în care vânzătorul încearcă să păcălească un cumpărător credul. În acest context, există de asemenea un al doilea vânzător care deține adevărul și care, prin acțiunea să rațională, încearcă să diminueze calitățile competitorului. Această izotopie conceptuală este realizată prin două
by Camelia-Mihaela Cmeciu [Corola-publishinghouse/Science/1056_a_2564]
-
Metafore vizuale "acadeaua electorală" Devalorizarea contracandidatului PSD se realizează pe anumite mărci axiologice (Angenot 1982: 162) implicite, asociate obiectului acadea. După cum am menționat, enunțul verbal Vrei să fii dus cu zăhărelul? și imaginea acadelei creează structura conceptuală a unui act tranzacțional între un vânzător dibace și un cumpărător credul. Acest act "comercial" va fi întrerupt de un alt vânzător, care deține adevărul despre primul. Prezența unei tepe în locul unui bețișor creează o metaforă în praesentia conjunct axată pe alotopie (Klinkenberg [1996
by Camelia-Mihaela Cmeciu [Corola-publishinghouse/Science/1056_a_2564]
-
și standardizat. În prezenta lucrare, relația funcționar public - client este abordată prin prisma tipurilor de tranzacții preferate de cel dintâi, plecând de la ipoteza existenței unei legături cauzale între nivelul anxietății și tipul de comportament preponderent ales. 2. Aspecte teoretice Analiza tranzacțională, teorie a personalității, metodă terapeutică și de formare deopotrivă, oferă un cadru teoretic capabil să permită explicarea relațiilor interpersonale private și profesionale, înțelegerea lor ca schimb și negociere permanentă. Cunoașterea specificului interacțiunii și formarea personalului contribuie la optimizarea comunicării, în
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
interpersonale private și profesionale, înțelegerea lor ca schimb și negociere permanentă. Cunoașterea specificului interacțiunii și formarea personalului contribuie la optimizarea comunicării, în sensul amplificării eficienței ei și a satisfacției participanților la actul de comunicare. Principalele concepte cu care operează analiza tranzacțională, utile în abordarea de față, sunt cele de stare a eului și tranzacție. Berne (1961) descrie starea eului în mod complementar: fenomenologic, este un ansamblu de sentimente, operațional - un sistem de pattern-uri comportamentale, iar pragmatic, reunind cele două puncte
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
vârstei sale poate, în fața unei încercări frustrante neașteptate, să reacționeze violent și nestăpânit. De la o situație la alta, adaptarea optimă este asigurată prin a fi în sau a folosi o stare a eului mai mult decât alta. În termenii analizei tranzacționale, personalitatea se structurează ca urmare a stratificării celor trei stări ale eului, care au emoții și cogniții proprii, rezultate ale determinării ontogenetice și sociale. Existența stărilor este independentă de vârsta subiectului; și un copil are un Părinte, într-o formă
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
Copil este rezerva de energie vitală, emoție, sentiment și creativitate a individului, la nivelul căruia se manifestă trebuințele, instinctele și dorințele. Principalele sale însușiri sunt spontaneitatea, egoismul, naivitatea, farmecul, independența, neajutorarea, dorința de distrugere. Verbul caracteristic este a simți. Analiza tranzacțională face distincție între mai multe forme de manifestare ale eului Copil (factori de ordinul I și II): Copilul liber, sursă a emoțiilor autentice de bucurie, tristețe, teamă și furie. Refuză vehement orice interdicție, fiind în același timp foarte indulgent cu
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
contingent: scot în evidență importanța situației și analizează interacțiunile dintre variabilele implicate în situația de conducere și structurile comportamentale ale liderilor; nu există „cel mai bun stil de conducere” (Fiedler, 1967; House, 1971; House, Mitchell, 1980; Hersy, Blanchard, 1993); modelul tranzacțional (al schimbului social): concepe conducerea ca pe o tranzacție, un schimb social între lider și subordonați - fiecare dă și primește ceva în schimb; liderul și subordonații se influențează reciproc (Hollander, 1978; Herold, 1977); modelul interacțional integrativ: propune revenirea, pe un
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
că membrul obișnuit al organizației militare - soldatul, subofițerul - se poate confrunta cu activități cotidiene extrem de rutiniere și la care valorile amintite nu pot fi invocate. Tocmai de aceea considerăm că în organizația militară este necesar un amestec subtil de conducere tranzacțională și motivare superioară a subordonaților, consecința metodologică fiind alegerea tipului de variabile cu care am operat în cercetarea noastră. Astfel, pe lângă variabilele care indică un nou mod de raportare la subordonați (considerație, CON; grijă față de subordonați, CR1), cu valențe de
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
variabilelor legate de motivarea subordonaților ne permite să afirmăm că aceasta este o componentă esențială a competenței psihosociale a liderului militar. Arătam, într-un paragraf anterior, că în domeniul militar se exercită o conducere ce conține un amestec subtil de tranzacțional și de motivare superioare. Ceea ce poate oferi un lider militar în tranzacția sa cu nivelul executiv este, totuși, destul de puțin în comparație cu managerul organizației economice. Resursa de bază rămâne motivarea superioară. Considerăm că, prin identificarea celor opt factori generați de 41
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
interpretat de membrii grupurilor și colectivităților. Astfel încât relația șef - subaltern nu este doar una de sus în jos, ci cu determinări reciproce. În mare măsură, conducerea este o perpetuă tranzacție între lider și colectiv, abordare consacrată (Hollander, 1985) ca model tranzacțional. După cum sugerează denumirea, în acest model de analiză se are în vedere o permanentă tranzacție ce are loc între nevoile și aspirațiile membrilor grupului și oferta de aptitudini și comportamente ale liderului. O tranzacție mai difuză și implicită are loc
[Corola-publishinghouse/Science/2283_a_3608]
-
capital ocupă un loc privilegiat. Acest lucru are o serie de explicații asupra cărora, însă, nu vom insista prea mult. După părerea noastră, acest lucru poate fi înțeles dacă ne referim la câteva caracteristici ale piețelor de capital: omogenitatea ,,produselor” tranzacționale, numărul mare de agenți de piață, istoricitatea acesteia și, nu în ultimul rând, atracția exercitată de această piață pentru cei care vor să câștige bani. Teoria clasică privind piața de capital, dezvoltată pe baza concepției privind formarea echilibrelor de piață
Bazele ciberneticii economice by Emil Scarlat, Nora Chiriță () [Corola-publishinghouse/Science/190_a_197]
-
majoră dintre lideri și subordonați (caracteristici, forme de manifestare etc.) în vederea optimizării actului de conducere. În rândul teoriilor interacțiunii sociale se încadrează mai multe teorii, noi oprindu‑ne asupra a două dintre ele: teoria legăturilor diadice verticale și teoria conducerii tranzacționale. 2.7.2. Teoria legăturilor diadice verticaletc "7.2. Teoria legăturilor diadice verticale" A fost formulată inițial de Dansereau, Graen și Haga (1975) și a cunoscut diferite adaptări în timp (Graen, Scandura, 1987; Graen, Uhl‑Bien, 1995). La început a
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
afectarea mutuală) care ar putea fi utilizate în clasificarea schimburilor dintre lider și subordonați; stabilirea relațiilor dintre dimensiunile propuse; considerarea proceselor care au loc în schimburile dintre lideri și subordonați. 2.7.3. Teoria conducerii tranzacționaletc "7.3. Teoria conducerii tranzacționale" Exprimă poate cel mai bine caracterul interactiv al conducerii. Printre autorii care au contribuit cel mai mult la formularea ei îi amintim pe următorii: Hollander (1964); Burns (1978); Bass (1985); House et al. (1988); Steers (1991). Hollander, de pildă, definea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dintre cele două părți. Burns susținea, la rândul său, că între lideri și subordonați apare un schimb de natură economică, politică, psihologică, iar conducerea este conceptualizată în termeni de costuri și beneficii. Ideile principale ale teoriei sunt următoarele: - în conducerea tranzacțională, liderul oferă ceva și primește la rândul său ceva (liderul oferă produse valorizate, cum ar fi premiile, prestigiul etc., și obține din partea subordonaților comportamentele așteptate); - trăsătura esențială a interacțiunii dintre lider și subordonat este recompensarea/răsplătirea comportamentului (dacă subordonații se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
introdusă în psihologia organizațională), și nu unul formal, oficial. („Târguielile” dintre lider și subordonați sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.) Redăm schematizarea teoriei tranzacționale a conducerii în figura 12 (apud Bass, 1985). Fig. 12 Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor. În organizațiile în care „resursele” liderului sunt relativ limitate sau
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sunt implicite; de exemplu, dacă slujba și mediul subordonaților nu furnizează motivația și satisfacția, atunci liderul încearcă prin comportamentele sale să compenseze deficiențele.) Redăm schematizarea teoriei tranzacționale a conducerii în figura 12 (apud Bass, 1985). Fig. 12 Deși teoria conducerii tranzacționale explică mai bine natura psihosocială a conducerii, ea este restricționată în plan aplicativ de particularitățile organizațiilor. În organizațiile în care „resursele” liderului sunt relativ limitate sau chiar prescrise și reglementate, ea are mai puține șanse de a fi utilizată. De
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
chiar prescrise și reglementate, ea are mai puține șanse de a fi utilizată. De exemplu, se apreciază că, în organizațiile militare care operează cu valori „netranzacționabile” (patriotism, datorie, altruism etc.), ea este mai puțin adecvată. Se pare că teoria conducerii tranzacționale exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimând, în schimb, posibilele efecte negative. Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, în schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale conducerii, cum
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în organizațiile militare care operează cu valori „netranzacționabile” (patriotism, datorie, altruism etc.), ea este mai puțin adecvată. Se pare că teoria conducerii tranzacționale exagerează efectele pozitive ale practicării unui asemenea tip de conducere, subestimând, în schimb, posibilele efecte negative. Liderii tranzacționali induc, de obicei, conformismul subordonaților, în schimbul unor stimulente concrete. Tocmai de aceea, cercetătorii au început să teoretizeze noi forme ale conducerii, cum ar fi conducerea charismatică (nu cea tradițională, ci o alta nouă, revăzută) și conducerea transformațională. La acestea ne
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și organizațiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership‑ul transformațional cu angajamentul organizațional; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor transformaționali în obținerea unor performanțe uimitoare în ceea ce privește fondarea și dezvoltarea firmelor de succes. În esență, leadership‑ul transformațional se opune conducerii tranzacționale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri și beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite” între conducători și subordonați, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip cost‑beneficiu, centrându‑se
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
expectate, depășirea de către subordonați a propriilor interese, schimbarea și extensia nevoilor organizaționale; pe de altă parte, transformarea organizațiilor, exprimată în creșterea eficienței organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizaționale, sporirea capacităților adaptive și transformativ‑creative ale organizației. Deși la prima vedere conducerea transformațională este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
este opusă conducerii tranzacționale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformațională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacționale. Argumentul adus de ei este acela că leadership‑ul transformațional se construiește pe cel tranzacțional, și nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de scopuri urmărite de fiecare, ca și procesele prin care conducătorii își motivează subordonații. O analiză comparativă a leadership‑ului tranzacțional și transformațional o întâlnim la o serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacționale și patru dimensiuni ale conducerii transformaționale. Dimensiunile conducerii tranzacționale sunt următoarele: # - răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit și cu nivelul de performanță atins); - conducerea prin excepție (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost și standardele nu sunt atinse). # Dimensiunile conducerii transformaționale
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]