5,206 matches
-
din exterior; pot fi legate ( În cazul diversificării concentrice) sau nu ( În cazul diversificării de tip conglomerat) de obiectul activității de bază. În urma diversificării, compania pătrunde În sectoare mai atractive decât cele În care Își desfășoară În prezent activitatea. Pe măsură ce corporațiile cresc, ele urmează În mod natural tendința de a se diversifica În alte sectoare. Spre exemplu, În SUA, mai puțin de 15% din firmele Fortune 500 (Leontiades, 1986, p. 4) operează majoritar Într-un singur sector; iar În Marea Britanie, procentul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
natural tendința de a se diversifica În alte sectoare. Spre exemplu, În SUA, mai puțin de 15% din firmele Fortune 500 (Leontiades, 1986, p. 4) operează majoritar Într-un singur sector; iar În Marea Britanie, procentul companiilor puternic diversificate În totalul corporațiilor a crescut de la 25% În 1950 la 65% În 1990. Diversificarea concentrică se referă la suplimentarea portofoliului firmei cu produse și unități strategice legate de activitatea curentă printr-o tehnologie comună, competențe manageriale similare sau produse de același tip. Prin
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai atractive decât cel curent, diversificarea concentrică devine principala strategie de construire a avantajelor concurențiale corporatiste și de recoltare a unor profituri sporite ca urmare a repartizării riscurilor și a costurilor fixe asupra unui volum mult mai mare de produse. Corporația intră În parteneriate cu firme externe pe baza „potrivirii strategice” privind abordarea pieței, stilul managerial și de operare; Își repartizează sarcinile conform celor mai distinctive abilități individuale și Își conjugă eforturile Într-o singură unitate funcțională pentru obținerea de sinergii
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
conform celor mai distinctive abilități individuale și Își conjugă eforturile Într-o singură unitate funcțională pentru obținerea de sinergii operaționale, de economii de cost și de beneficii maxime (Thompson și Strickland, 1987, pp. 170-172). Diversificarea de tip conglomerat completează portofoliul corporației cu activități nerelaționale pentru maximizarea rentabilității investițiilor, a profitabilității, dar și a „potrivirii strategice” oriunde este posibil. Un exemplu de diversificare de tip conglomerat care beneficiază de sinergii operaționale Îl constituie achiziționarea de către o companie cu activitate sezonieră și Încasări
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sale atracții constau În: • răspândirea riscului de operare asupra unei varietăți sectoriale și reducerea dependenței companiei de un singur tip de afacere; • investirea resurselor de capital și a veniturilor În activități cât mai rentabile (fig. 34); • stabilizarea profitabilității la nivelul corporației prin compensarea beneficiilor peste medie ale diverselor afaceri individuale cu cele sub medie; • maximizarea valorii oferite tuturor stakeholder-ilor prin alegerea atentă a sectoarelor și a partenerilor de afaceri. Diversificarea de tip conglomerat exercită În schimb o mare presiune asupra managementului
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
timpului dedicat supravegherii portofoliului și a resurselor investite. Compatibilitatea diverselor afaceri și dezvoltarea sinergiilor este neapărat necesară; fără o „potrivire strategică”, rezultatele Întregului sunt inferioare sumei rezultatelor individuale datorită efortului sporit depus pentru coordonare și control. Diversificarea nerelaționată transformă strategia corporației În manageri ai portofoliului, deoarece pornește de la rațiuni financiare și nu strategice; ei trebuie să fie foarte pricepuți la identificarea candidaților la achiziție subevaluați și la Îndreptarea resurselor companiei către afacerile cu un potențial de profit superior mediei. Mulți specialiști
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
ca GE, de la motoare electrice de turbine) și, abia la sfârșit, companiile diversificate prin achiziții nerelaționate Într-o mare varietate de sectoare. În anumite perioade de timp Însă, conglomeratele obțin rezultate superioare companiilor diversificate concentric (Little, 1984, p. 60). O corporație cu o poziție competitivă forte Într-un anumit sector este avantajată de o diversificare concentrică Într-un sector asemănător celui curent, unde Își poate pune În valoare competențele sale distinctive. În schimb, companiile cu o localizare medie au de câștigat
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
firmei la nivelul unei linii de produse sau a unei unități strategice, fie datorită performanței slabe, fie datorită nesincronizării cu celelalte afaceri ale firmei. Strategia este recomandată mai ales când unitatea cu rezultate slabe aparține unui sector puțin atractiv. În cadrul corporațiilor care se extind prin achiziții externe, peste 50% din noile secții nu Își Îndeplinesc strategiile, fapt care justifică aplicarea strategiei dezinvestirii. Aceasta este aplicată acelor departamente care, pentru a deveni competitive, necesită mai multe resurse decât are firma la dispoziție
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
definesc profesiunea În raport cu combinarea competențelor, mai ales ținând seama de stăpânirea tehnologică sau de prezența comercială pe piață. Înainte de a selecta o anumită strategie corporatistă, managementul la vârf trebuie să analizeze critic toate alternativele posibile În lumina situației particulare a corporației (Nystrom și Starbuck, 1984, p. 55); tendința de a alege strategia cea mai evidentă poate conduce la dificultăți serioase pe termen lung. Orientarea predominantă a managerilor vizează Îndeosebi strategiile de creștere și diversificare pe cale externă (Baker, Miller și Ramsperger, 1981
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
plătească, deși erau foarte săraci. Astfel, În timp ce Toshiba și Hitachi produceau televizoare mai bune calitativ pe care le comercializau restrictiv doar În marile centre urbane, Matsushita s-a deplasat la firme și a vândut televizoare din ușă În ușă. Astăzi, corporația japoneză este una dintre cele mai rentabile. Organigrama ei este prezentată În figura 38. Încurajarea și recompensele au un rol esențial În filosofia firmei Matsushita. În 1990, Înregistra 25 de propuneri de Îmbunătățiri pe salariat, iar la unele divizii, peste
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
dintr-un proces (enzima pentru operațiile de cataractă - Alcon Laboratories) sau Întregul proces de producție (mini-laminorul de oțel), o anumită piață specializată (breșă) sau un Întreg sector (invenția procesului - Wang). Atunci când inovația vizează stilul și deciziile la nivelul mai multor corporații este vorba de o inovație de sistem. 3.9.8.1. Maquiladora mexicanătc "3.9.8.1. Maquiladora mexicană" Maquiladora descrie o zonă de liber schimb situată În țările În curs de dezvoltare, În care firme străine deschid centre de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
mai evita să participe În aceste servicii datorită blocării accesului spre nivelurile superioare ale Întreprinderii. Simultan cu posibilitatea de „a face carieră” și atragerea de cadre performante și dedicate, va crește și productivitatea serviciilor marginale. Mutația de la „noi”, cei din corporație, la „ei”, cei din exterior, va readuce În joc evaluările obiective și recompensele adecvate performanței. Principalele avantaje ale outsourcing-lui sunt următoarele: - prin externalizarea unui serviciu neesențial pentru afacerea sa, clientul realizează economii de circa 10-20%. Pentru a fi eficient, un
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
operațional de-a lungul lanțului valoric. Necesitățile individuale (promovarea și securitatea), cele funcționale (organizarea și stocarea cunoștințelor la nivel departamental) și cele corporatiste (responsabilitatea unui set cât mai redus și mai bine centrat de activități) intră adesea În conflict. Astfel, corporația germană Mercedes-Benz se concentrează asupra performanței și tehnologiei, descurajând cooperarea Între departamente; ca urmare, procesul de dezvoltare al unui nou produs este lent și sinuos. Individualismul american fragmentează conceptul lanțului valoric prin stimularea competiției la fiecare nivel. Japonezii accentuează, În
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
reducere concomitentă a costului. Firmele membre trebuie să Împartă proporțional beneficiile și să-și unească toate eforturile creative și productive. Respectarea acestor principii suple simultan cu elaborarea unei noi teorii a manufacturării ar garanta succesul la toate nivelurile strategice ale corporației viitorului. 3.9.9. Strategia internaționalizăriitc "3.9.9. Strategia internaționalizării" 3.9.9.1. Cadrul generaltc "3.9.9.1. Cadrul general" „Exporter ou mourir.” (Paule Reynaud) Statele lumii se angajează ireversibil În era globalizării la ritmuri variate, dar
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
piețelor și tehnologiilor, saturația simultană sau obsolescența unor ansambluri produse-piețe-tehnologii; - emergența restricțiilor ecologice În universul economic; - influența sporită a problemelor monetare, financiare și legale la scară internațională. La nivelul firmelor multinaționale, pregătirea transculturală ia numeroase forme, În funcție de filosofia managerială a corporației: ¬ Companiile etnocentrate plasează manageri expatriați În pozițiile internaționale cheie; echipa managerială și managerii sucursalelor demonstrează aceleași experiențe de bază, atitudini și credințe referitoare la modul de administrare a operațiilor. Firmele japoneze se Încadrează În această categorie. Companiile etnocentrate oferă managerilor
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
policentrate angajează manageri locali În pozițiile de răspundere și le permit acestora să-și numească și să-și formeze propriii colaboratori. Atât timp cât operațiunile din țara-gazdă respectivă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor dețin autoritatea administrativă și decizională asupra activităților naționale. Corporațiile multinaționale utilizează această politică Îndeosebi În Orientul Îndepărtat, Australia și alte piețe-țintă pentru care plasarea expatriaților necesită costuri foarte mari. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale și a subordonaților managerilor locali. Fig. 43 - Performanța economică a unor țări europene
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
locali. Fig. 43 - Performanța economică a unor țări europene dezvoltate Sursa: Godet (1989, p. 26). ¬ Companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operațiunilor din jurul ariei respective și pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de corporație multinațională, facilitățile de producție din Franța aprovizionează Întreaga piață internă a Uniunii Europene, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franța și Germania se reunesc pentru a formula o „campanie europeană” de promovare a produselor. Pentru aceasta, ei se ghidează
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată, formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial. Pregătirea poate fi standardizată, generică (analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea) sau specializată, folosită prioritar de corporațiile multinaționale potrivit propriilor necesități. Programele de instruire specializată pot fi direcționate În funcție de specificul național al unei țări sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample, pe baza informațiilor provenite de la managerii expatriați și de la personalul local. Deși aceste programe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
sunt prioritare, Însă În Europa și SUA accentul se pune Îndeosebi pe buna formare a directorilor și a șefilor funcționali, În timp ce În Japonia, atenția este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau În favoarea operatorilor. Variabilele care contribuie la creșterea complexității mediului corporațiilor multinaționale (CMN) sunt prezentate În tabelul 11. Pentru a-și menține poziția de lider Într-o țară industrializată, companiile mari și mici trebuie să cerceteze, să proiecteze, să dezvolte și să asigure ingineria și prelucrarea În mai multe părți ale
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
-și menține poziția de lider Într-o țară industrializată, companiile mari și mici trebuie să cerceteze, să proiecteze, să dezvolte și să asigure ingineria și prelucrarea În mai multe părți ale lumii, precum și să exporte. Fenomenul de ramificare a afacerilor corporației independent de granițele naționale se numește „transnaționalizare”. Simultan, se produce o expansiune mondială a investițiilor străine: Între 1983 și 1987, britanicii cheltuiseră 25 miliarde de dolari achiziționând mari firme americane; germanii Îi urmează Îndeaproape, Însă sunt atrași mai ales de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În general, compatibilă cu diversificarea. Dimpotrivă, necesită o concentrare a eforturilor asupra unei anumite game de produse sau a unui anumit segment de piață. Tabelul 11 - Cele 6 variabile (și relațiile dintre ele) care contribuie la creșterea complexității mediului pentru corporațiile multinaționale Principalele motive pentru globalizarea operațiunilor sunt: • sporirea vânzărilor și profiturilor și exploatarea oportunităților de creștere de pe piețe mai atractive, astfel Încât firma să-și poată pune În valoare capacitatea suplimentară și reduce costurile unitare; • distribuirea riscului pe mai multe piețe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
socio-legale și În continuă schimbare. Distanța geografică și variațiile modului de a face afaceri Îngreunează comunicarea dintre compania-mamă și filiale. Informațiile referitoare la piață și modalitățile de procesare și analiză a datelor diferă considerabil de la o țară la alta, astfel Încât corporația poate considera dificilă, ineficientă sau prea scumpă cercetarea pieței În vederea stabilirii unui plan strategic global sau local. Adeseori, firmele multinaționale se confruntă cu organizații politico-economice regionale sau globale (Uniunea Europeană, Acordul Latino-American de liber schimb, Organizația Națiunilor Unite, Acordul General de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Uniunea Europeană, Acordul Latino-American de liber schimb, Organizația Națiunilor Unite, Acordul General de Tarife și Comerț etc.). O companie internațională se angajează În orice combinație de afaceri, de la tradiționalul import-export la construirea și echiparea unei unități proprii de producție În străinătate. Corporația multinațională reprezintă o companie internațională bine structurată și dezvoltată, implicată În afaceri din Întreaga lume, care analizează deciziile strategice și cele de marketing dintr-o perspectivă globală. CMN evaluează oportunitățile care apar În Întreaga lume, investește peste 20% din resursele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
În afara granițelor naționale. Aceste filiale, amplasate În țări diferite, iau forme variate, de la linii de asamblare la unități de producție complet integrate. Operațiile internaționale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt Încorporate În afacerile globale ale corporației. M. Porter propune poziționarea corporațiilor multinaționale În funcție de tipul sectorului În care operează (Porter, 1986b, p. 9). Industriile multinaționale reprezintă un set de sectoare prin definiție naționale, precum desfacerea cu amănuntul sau asigurările, care sunt specifice fiecărei țări sau grupe de
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
amplasate În țări diferite, iau forme variate, de la linii de asamblare la unități de producție complet integrate. Operațiile internaționale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt Încorporate În afacerile globale ale corporației. M. Porter propune poziționarea corporațiilor multinaționale În funcție de tipul sectorului În care operează (Porter, 1986b, p. 9). Industriile multinaționale reprezintă un set de sectoare prin definiție naționale, precum desfacerea cu amănuntul sau asigurările, care sunt specifice fiecărei țări sau grupe de țări. Activitățile filialelor unei CMN
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]