5,206 matches
-
se desfășoară relativ independent, deoarece produsele și serviciile oferite trebuie să satisfacă necesitățile consumatorilor locali. În schimb, industriile globale desfășoară aceleași activități În Întreaga lume, adaptându-se doar unor circumstanțe locale foarte specifice; filialele se influențează reciproc și operează independent. Corporația produce bunuri și servicii În diferite unități și le vinde apoi În Întreaga lume, eventual cu modificări minore. Analiza oportunităților și amenințărilor din mediul concurențial și al atuurilor și slăbiciunilor corporatiste În vederea formulării strategiei internaționale se concentrează asupra următoarelor variabile
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Întreaga lume, eventual cu modificări minore. Analiza oportunităților și amenințărilor din mediul concurențial și al atuurilor și slăbiciunilor corporatiste În vederea formulării strategiei internaționale se concentrează asupra următoarelor variabile: Tabelul 12 - Variabilele utilizate În formularea strategiei internaționale Șansele de succes ale corporației sporesc atunci când se dezvoltă următoarele competențe (Chang și Campo-Flores, 1980, pp. 602-604): 1. Conducerea tehnologică. O abordare inovativă, un produs sau un proces nou asigură firmei o poziție monopolistă pe termen scurt. 2. Imaginea de marcă. Dacă un produs renumit
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
asigură firmei o poziție monopolistă pe termen scurt. 2. Imaginea de marcă. Dacă un produs renumit pare snob, costurile inițiale de intrare pot fi compensate printr-o marjă mai substanțială de profit (strategia de ecranare). 3. Economiile de scară. O corporație de dimensiuni mari operează la costuri unitare reduse și dispune de o bază financiară suficient de solidă pentru a depăși momentele de criză. 4. Capabilitatea de scanare. Abilitatea de a căuta noi oportunități În mod sistematic și eficient este o
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
se comportă adesea Într-un mod diferit, chiar negativ, din punctul de vedere al țării de implantare; - uneori, CMN sunt percepute ca fiind firme asociate unor țări străine, acestea având astfel posibilitatea de a interveni În problemele lor interne prin intermediul corporațiilor; - CMN sunt entități internaționale apte să obțină avantaje importante datorită interdependenței dintre state, fără ca activitatea lor să fie reglementată de organisme internaționale comparabile. 3.9.9.2.2. Beneficiile statelor-gazdătc "3.9.9.2.2. Beneficiile statelor‑gazdă" Deși multe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
Are Foreing Partners Good for U.S. Companies?”, Business Week, 28 mai 1984. Când societățile mixte reunesc mai mult de două companii, ele se numesc „consorții”. De exemplu, producătorul european de avioane Airbus Industries este un consorțiu format din patru mari corporații: Aérospatiale (Franța) (37,9%), Messerschmitt-Bokkow-Blohm (Germania) (37,9%), British Airspace (Marea Britanie) (20%) și Construcciones Aeronauticas S.A. (Spania) (4,2%). Societățile mixte și consorțiile sunt Întreprinderi temporare; japonezii le consideră o modalitate de remediere de moment a unui punct slab și
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
evaluată „partea de manufacturare” (procentul din vânzările totale dintr-un anumit sector, sub orice marcă, deținut de un anumit producător). Aceasta indică dominația globală a unei CMN prin desfacerea celui mai mare volum de produse la cel mai redus cost. Corporațiile multinaționale pot obține un avantaj concurențial de cost prin economii de distribuție și marketing. Tabelul 26 - Conținutul strategiei globale În funcție de domeniul considerat Când a venit la conducerea companiei Chrysler, Lee Iacocca a găsit-o Într-o situație mai mult decât
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
fost remarcabile, firma Heublein reușind să acopere mai bine preferințele consumatorilor, deoarece aceștia aveau posibilități mai mari de a alege. Prin contraatacul lansat, Heublein a ripostat eficient, luând prin surprindere Întreaga conducere managerială a principalului său rival. De asemenea, președintele corporației Whirlpool, David Whitwarn (Maruca, 1994, p. 72), a optat nu pentru raționalizarea, ci pentru integrarea achiziției sale europene din 1989, N.V. Philips, În vederea formării unei organizații unificate, centrată pe consumator, care să asigure performanțe de vârf pe piața internațională. Managementul
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
domeniul producției și cercetării, precum și transferul tehnologic. Cele două concepții actuale În privința relaționării colaborative a firmelor vizează „jocul la sumă nenulă”, din care fiecare partener are ceva de câștigat, și „continuarea concurenței sub alte forme”, spre exemplu, Între grupuri de corporații sau Întreprinderi suple. Factorii critici ai acestei abordări Îi constituie, pe de o parte, pierderea marjei de manevră a acestora, sfârșind cu captivitatea celor mai slabi. Adeseori, concepția simetriei beneficiilor - În timp ce unul dintre parteneri câștigă, altul pierde - plasează cooperarea pe
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
p. 123), În timp ce strategiile relaționale protejează organizațiile de impactul dur al competiției. 3.9.10.2. Evoluția strategiilor relaționaletc "3.9.10.2. Evoluția strategiilor relaționale" Strategiile relaționale contribuie direct la multinaționalizarea firmelor mici și mijlocii și la multitehnologizarea marilor corporații (Drucker, 1989, p. 116). Alianțele devin o realitate internațională și iau diferite forme, de la acordurile de cooperare slabe și distante la Înțelegerile strânse și foarte apropiate: • consorții de servicii reciproce - companii asemănătoare din sectoare similare Își pun În comun resursele
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
rămâne, practic, singura posibilitate de a obține tehnologiile distincte dezvoltate În străinătate; marii producători de computere cofinanțează micile firme de software și companiile farmaceutice de renume investesc În inventatorii noilor procedee genetice. Alianțele guvernează și accesul la know-how prin conectarea corporațiilor cu universități de prestigiu. Din ce În ce mai mult, Înțelegerile vizează concurenți direcți din cadrul aceluiași sector; firma Ford se aliază astfel cu Nissan din Japonia și cu Volkswagen din Germania În vederea satisfacerii „apetitului instabil al consumatorului pentru o varietate de modele pe care
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
contractări de bunuri și servicii). În multe țări, mai ales În Japonia și Franța, statul devine un partener privilegiat În afaceri. Funcțiile sale de reglementare internă pot fi exercitate Într-un mod protector (bariere vamale, proceduri juridice de implementare a corporațiilor străine). Statul constituie o sursă de ajutoare importante pentru organizațiile inovatoare, creează noi locuri de muncă sau contribuie la modernizarea și echilibrarea schimburilor externe; aceste ajutoare sunt, de regulă, coordonate prin planuri sectoriale. În anumite sectoare intervine În mod direct
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
relaționare" În competiția globală actuală, concomitent cu cerințele creșterii importanței „economiilor de tranșă” (reducerea costului de producție de serie mică și mijlocie) și conectării sectoarelor anterior separate prin intermediul noilor tehnologii, concurența se transferă la nivelul grupurilor de Întreprinderi. „Rețelele”, „constelațiile”, „corporațiile virtuale” sau „grupările” (Gomes-Casseres, 1994, p. 106) reunesc companii de dimensiuni și specializări diferite, care Îndeplinesc roluri bine definite și sunt legate prin diverse tipuri de alianțe, de la colaborări lejere până la Întreprinderi mixte, cu participații financiare Încrucișate. Dezavantajele specializării stricte
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
56-57/1986, p. 116. Thiétart, A., La stratégie d’entreprise, McGraw-Hill, Paris, 1990. Thompson, A.A., Strickland, A.J., Strategic Management: Concepts and Cases, Irwin Publishing Company, Homewood, Ill., 1987. Toffler, A., Puterea În mișcare, Antet, București, 1995. Toffler, A., Corporația adaptabilă, Antet, București, 1996. Toffler, A., Spasmul economic, Antet, București, 1996. Verboncu, I., „Managementul pe baza centrelor de profit”, Tribuna economică, nr. 46/2004, pp. 21-26. Walters, R.S., Blake, D., The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a
[Corola-publishinghouse/Science/2241_a_3566]
-
americane, iar în septembrie 2003 guvernul saudit a fost încheiat un acord pe 5 ani cu Rusia pentru concesiuni în domeniul exploatării petrolului și gazelor. După 1950 și celelalte state arabe petroliere au procedat similar, acordând servituți de exploatare marilor corporații occidentale: Kuwait, E.A.U., Qatar, Bahrain, Oman. Alte state arabe, între care Algeria, Libia, Irak, Maroc, Siria au acordat țărilor din fostul blocu comunist (U.R.S.S., România, Bulgaria, Cehoslovacia) concesiuni pentru construirea de drumuri, obiective de interes economic, lucrări de
Lumea arabă - un spațiu geopolitic intermediar by Cezar Teclean () [Corola-publishinghouse/Science/1590_a_3051]
-
88 de senatori, din cei aleși pentru nouă ani, 88 din cei numiți de rege și din senatorii de drept, al căror număr era variabil. Dintre senatorii aleși, 44 erau desemnați de Camerele de muncă, de sindicatele agricole recunoscute, de corporațiile de meseriași și muncitori, 22 reprezentau Camerele de Comerț și Industrie, asociații de comerț, de comercianți și industriași cu personalitate juridică, iar 22 proveneau din profesiunile liberale, câte doi dintre următoarele 11 categorii (învățători, profesori din învățământul primar și secundar
Serviciile secrete ale României în războiul mondial (1939-1945) by Cezar MÂŢĂ () [Corola-publishinghouse/Science/100955_a_102247]
-
77 3.5.1. Exemplulșcoală de benchmarking la Xerox Corp. 77 3.5.2. Benchmarking concurențial în transporturile aeriene civile 78 3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta” 80 Teme de discuție 82 Bibliografie 83 4. Auditarea responsabilității sociale a corporației 84 4.1. Responsabilitatea socială a corporației - concept, istoric, componente 85 4.2. Etica în context managerial 88 4.3. Decizia strategică și RSC 91 4.4. Responsabilitatea socială și mediul înconjurător al organizației 93 4.5. Obiectivarea evaluării responsabilității
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
la Xerox Corp. 77 3.5.2. Benchmarking concurențial în transporturile aeriene civile 78 3.5.3. Benchmarking concurențial la „Alimenta” 80 Teme de discuție 82 Bibliografie 83 4. Auditarea responsabilității sociale a corporației 84 4.1. Responsabilitatea socială a corporației - concept, istoric, componente 85 4.2. Etica în context managerial 88 4.3. Decizia strategică și RSC 91 4.4. Responsabilitatea socială și mediul înconjurător al organizației 93 4.5. Obiectivarea evaluării responsabilității sociale: standarde și coduri 96 4.6
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
4.3. Decizia strategică și RSC 91 4.4. Responsabilitatea socială și mediul înconjurător al organizației 93 4.5. Obiectivarea evaluării responsabilității sociale: standarde și coduri 96 4.6. Responsabilitatea socială în acțiune 100 4.6.1. Responsabilitatea socială a corporației la Coca-Cola HBC 100 4.6.2. Responsabilitatea socială la firma „Derma” 102 Teme de discuție 105 Bibliografie 106 5. Analiza segmentării strategice a afacerii 108 5.1. Metode de segmentare strategică 109 5.2. Segmentarea strategică în practica organizațiilor
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
tehnice și frecvent tehnicizate exagerat. Am considerat că o abordare orientată spre strategie și demitizată va fi de folos celor care ar fi tentați să o utilizeze, în special la nivelul organizațiilor de mici dimensiuni. Capitolul „Auditarea responsabilității sociale a corporației” este dedicat unei „teme la modă”. Pe de o parte, alegerea acesteia a fost determinată de faptul că în România tratarea sa consistă, în majoritatea cazurilor, într-o formă „preambalată” și fără conținut, despre care s-ar putea afirma, într-
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
concretizat în faptul că nu se „vedeau” avantajele sau implicațiile pe termen lung ale unui fenomen. Noua orientare strategică, indusă de utilizarea efectului economiei de scop, a impulsionat diferite strategii de creștere, nu numai diversificarea de tip conglomerat, specifică marilor corporații americane. În realitate, diferența dată de demarcația dintre diversificarea de tip conglomerat și diversificarea de tip concentric este discutabilă și se bazează pe elemente convenționale, mai degrabă decât pe elemente ce creează diferențieri obiective și semnificative. Drept urmare, acest efect a
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
pentru „uzul intern”, obiectivul trebuie să fie un „element cu un grad înalt de prelucrare”, pentru că el va deveni o rotiță într-un angrenaj complex, delicat și precis. Aceste atribute devin mai pronunțate în cazul organizațiilor mari, cum ar fi corporațiile actuale. Prin comparație, scopul poate să reprezinte un element de direcționare, dar cu o exprimare vagă. Unii tehnicieni consideră că o astfel de exprimare este de natură să inspire o activitate creatoare a membrilor unei organizații, mai degrabă decât să
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
măsurabile de tip „prag” și o marcare a categoriei de indicatori de interes corelate cu cei cuantificați. În mod evident, și pentru acești indicatori există o cuantificare internă. Exprimarea acestor obiective este însoțită de elemente programatice de tip politică de corporație: spre exemplu, „Unitățile operaționale tactice (UOT) vor avea o responsabilitate mai mare...”, marcând faptul că atenția le va fi acordată în principal acționarilor și clienților. O serie de caracteristici nu pot fi evaluate din cauza lipsei unor elemente de context, dar
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
T.L., Hunger, J.D. (2006), Strategic Management and Business Policy (ediția a zecea), Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ. *** (2006) Business - The Ultimate Resource, Bloomsburry, Londra. www.apqc.org 4. Auditarea responsabilității sociale a corporațieitc "4. Auditarea responsabilitĂȚii sociale a corporației" Titlul marchează o abordare modernă în formă și conținut a unui subiect a cărui vârstă se apropie de o sută de ani. „Auditarea” reprezintă o abordare mai evoluată a conceptului de „analiză”, iar „corporație” este eticheta pentru o structură organizațională
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
corporațieitc "4. Auditarea responsabilitĂȚii sociale a corporației" Titlul marchează o abordare modernă în formă și conținut a unui subiect a cărui vârstă se apropie de o sută de ani. „Auditarea” reprezintă o abordare mai evoluată a conceptului de „analiză”, iar „corporație” este eticheta pentru o structură organizațională complexă de sorginte anglo-americană ce acoperă un aranjament de natură comercială. Termenul „corporație” se folosește și în limba română, deși din punctul de vedere al contextului conceptual s-ar putea folosi „întreprindere” sau eventual
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]
-
a cărui vârstă se apropie de o sută de ani. „Auditarea” reprezintă o abordare mai evoluată a conceptului de „analiză”, iar „corporație” este eticheta pentru o structură organizațională complexă de sorginte anglo-americană ce acoperă un aranjament de natură comercială. Termenul „corporație” se folosește și în limba română, deși din punctul de vedere al contextului conceptual s-ar putea folosi „întreprindere” sau eventual „firmă”, pentru ca astfel să se realizeze o conexiune directă cu acest subiect la modă în managementul actual, cunoscut sub
[Corola-publishinghouse/Science/2251_a_3576]