19,563 matches
-
de altă parte. Dacă procesul de selecție este deliberat și dacă programul de trainnig este prelungit, nevoia de proceduri elaborate de supervizare se reduce. Totuși, evidența arată că mare parte dintre asistenții sociali nu s-au orientat spre această profesie motivați de un angajament serios, pe baza unei cunoașteri adecvate a obiectivelor, standardelor și valorilor profesionale, ci mai degrabă din lipsa altor oportunități privind cariera. În plus, uneori nevoile practice au determinat încadrarea de personal fără o formare consistentă în domeniu
Revista de asistență socială () [Corola-publishinghouse/Science/2160_a_3485]
-
post și competențele demonstrate de candidatul pentru respectivul post. Angajarea unor oameni care prezintă caracteristici nerelevante în raport cu postul este în cel mai bun caz o eroare, dacă nu chiar o ilegalitate în cazul unor acțiuni discriminatoare. Din această perspectivă este motivată angajarea bazată pe forța fizică dacă slujba presupune ridicarea de greutăți, cum ar fi angajarea unui lucrător în port, însă un astfel de criteriu nu are sens în angajarea unui profesor. Analiza muncii poate fi folosită în diverse feluri pentru
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
noua cunoaștere cu cea veche, de unde și rezistența la schimbare. Dar experiența anterioară se constituie și într-o resursă pentru învățare, promovând o creștere și dezvoltare continuă, stimulând persoana pentru viitoarele oportunități de formare. Pentru a putea înțelege de ce sunt motivați sau de ce eșuează adulții în valorizarea oportunităților de formare-dezvoltare, trebuie să înțelegem atitudinea lor față de sine și față de educație. Interpretând atitudinea ca fiind o combinație între percepția persoanei asupra unei situații și judecata consecutivă acesteia, încărcătura afectivă ce rezultă va
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
atribuită uneia dintre ele va afecta serios motivația persoanei de a se implica în noi activități de învățare. Dar, pentru că atitudinile sunt învățate, ele pot fi și modificate sau schimbate. Există tentația de a crede că persoana adultă este intrinsec motivată pentru învățare, implicându-se în programe de formare din proprie inițiativă și interesată fiind de subiectele vizate, neglijând faptul că această motivație se poate diminua sau poate chiar dispare pe parcurs. Practica însă demonstrează că adultul este mai motivat pentru
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
intrinsec motivată pentru învățare, implicându-se în programe de formare din proprie inițiativă și interesată fiind de subiectele vizate, neglijând faptul că această motivație se poate diminua sau poate chiar dispare pe parcurs. Practica însă demonstrează că adultul este mai motivat pentru o învățare care-l ajută în rezolvarea de probleme concrete, în concordanță cu rolurile și responsabilitățile care-i revin (părinte, muncitor, cetățean, etc.), precum și în cazul în care rezultatele învățării satisfac unele trebuințe interioare (dezvoltare personală - creșterea stimei de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
noile sisteme de evaluare a performanțelor funcționează astfel mai ales în contextul introducerii unor programe de management al calității totale și în contextul legăturii din ce în ce mai puternice cu schemele de recompensare. Se recunoaște din ce în ce mai mult că sistemele convenționale de evaluare nu motivează angajații iar nevoia de a obține rezultate cât mai bune cu un număr din ce în ce mai redus de angajați schimbă accentul de pe evaluare pe dezvoltare. Are loc un declin vizibil al sistemelor monolitice de evaluare care, de obicei, presupun aplicarea generală a
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
față solicitărilor și exigențelor profesionale. În asemenea situații putem vorbi de un stres ocupațional sau stres în activitatea profesională. Uneori stresul profesional este considerat ca având un caracter benefic asupra performanțelor angajaților. În asemenea situații vorbim de un „eustress” care motivează și mobilizează resursele individuale. În caz contrar, când efectele stresului se răsfrâng negativ asupra sănătății persoanei vorbim de „distress” (Jurcău și Moldovan, 2003). După evaluarea evenimentelor stresante și a potențialului de care dispune o persoană pentru a-i face față
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
București: Editura Societatea Știință & Tehnică SA TEME DE REFLECȚIE 1. Consultați tabelul de mai jos și căutați situații concrete din viața de zi cu zi și din viața unei organizații, în care comunicarea orală, respectiv cea scrisă este mai adecvată. Motivați! Avantaje Dezavantaje Comunicarea orală rapiditate și reacție imediată; se pot pune întrebări și clarifica probleme; poate fi observat efectul produs de mesaj; subordonatul are sentimentul importanței ce i se acordă.; risipă de timp și de bani; înțelegerea semnificației mesajelor nu
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și trebuințele individuale (Robbins, 1998). Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și trebuințele. Efortul este o măsură cantitativă a intensității. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susținută la locul de muncă. Totuși nu orice efort intens conduce la performanțe în muncă. Angajatul trebuie să-și canalizeze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale, acestea formând componenta calitativă a efortului, care dă valoare
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
să fie atractive. Atâta timp cât este nesatisfăcută, ea creează o tensiune internă care stimulează individul, antrenându-l într-un comportament prin care acesta urmărește satisfacerea trebuinței și reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Figura 12.2. Procesul motivației Pentru ca un individ să fie motivat la locul de muncă, el trebuie să aibă certitudinea că efectuând o anumită activitate, aceasta îi va satisface și propriile trebuințe. Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali: intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
managerilor, aceștia trebuind să găsească cele mai bune modalități pentru a face ca subalternii lor să obțină performanțe în muncă. Un lucru important în mediul organizațional - de multe ori insuficient subliniat - este acela că angajatul singur este capabil a se motiva pentru că procesele motivaționale sunt declanșate și coordonate din interiorul ființei umane. Rolul managerulului este de a identifica și a preciza în ce mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților. 12.3. Abordări ale motivației pentru muncă
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în: Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „CE îi motivează pe oameni? și „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg. Teorii
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
de reinstaurare a echilibrului (vezi și figura 12.2.). Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuința și selectată o direcție de acțiune/comportament care va conduce la îndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuințele nesatisfăcute (Armstrong, 1996). 12.4.1. Ierarhia trebuințelor (Maslow) Un punct de plecare în teoriile motivației îl constituie abordarea umanistă prin clasificarea piramidală a lui Maslow abordată în lucrările sale despre dezvoltarea individuală și motivație (Eysenck, 1998). În
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
relația efort-performanță), instrumentalitatea (relația performanță-rezultat) și valența (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivației va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivației. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfășoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate și să dispună de indiciile potrivit cărora performanța sa în activitate va fi răsplătită. Figura 12.7. Modelul lui Vroom (adaptare după
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995). Valența unui anumit rezultat pentru o persoană poate varia de la -1 la + 1, unde -1 înseamnă că persoana este puternic motivată să evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseală, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivată în obținerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferență în raport cu un rezultat. Valența acestor rezultate este diferită pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicați (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stimă ridicată va
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
că există o situație de echitate - o relație corectă de schimb angajat-organizație. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susține că starea de tensiune negativă generată de perceperea unei inechități motivează oamenii să acționeze în direcția restabilirii echității (Johns, 1998). Teoria evidențiază faptul că oamenii sunt interesați nu numai de valoarea recompenselor primite și de obținerea acestora, cât de justețea acordării acestora în comparație cu ceea ce li se oferă altora (figura 12.9
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
12.9. Ilustrarea teoriei echității (Mullins, 1989) Teoria susține că atunci când angajații percep o relație de schimb inechitabilă, pentru a reduce tensiunea care generează această inechitate, pot alege între 6 direcții de acțiune - tactici de restabilire a echității, angajatul fiind motivat să întreprindă un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): modifică efortul depus (de exemplu: depun mai puțin/mult efort, realizează mai puține/multe produse, absenteism/ore suplimentare); modifică recompensele obținute (pretenții de schimbare la nivelul salariului, a condițiilor de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
-se că are implicații deosebite asupra comportamentului angajaților în grupurile de lucru. Oberlé și Beauvois (1995) inventariază consecințele pozitive și negative ale coeziunii în planul comportamentului în grup al membrilor: participare activă la activitățile grupului, datorită faptului că indivizii sunt motivați și reflectată în comunicare eficientă în grup, fluctuație voluntară redusă a membrilor și absenteism redus; succesul grupului de lucru Grupurile unite sunt foarte eficiente în realizarea propriilor scopuri, prin calitatea comunicării dintre membri și a implicării lor în sarcină, în
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
în afaceri. Se apreciază că miza sau măsura calității exercitării acestei funcții rezidă în a determina acțiuni comune și eficiente ale angajaților în sensul obiectivelor organizației. Teoriile organizaționale ale conducerii promovează ideea că liderul obține acest rezultat de la oamenii săi motivând, influențând, inspirând, furnizând un obiectiv, propunând o viziune, dând astfel sens acțiunii angajaților. Liderul cultivă și valorifică sursele de influență și putere care devin operaționale (și) la nivel informal, astfel încât sensul viziunii propuse de el și obiectivele desprinse de aici
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
concepțiilor promovate de-a lungul timpului în literatura de specialitate: Liderii carismatici își inspiră oamenii printr-o viziune, respectiv oferind acestora imaginea unei perspective de succes și precizând pașii care trebuie parcurși pentru a ajunge acolo. Viziunea dă sens, atrage, motivează și mobilizează oamenii. Liderii carismatici stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală împărtășind oamenilor viziunea și direcțiile de acțiune într-o manieră expresivă, simbolică în cadrul unor mesaje cu o mare încărcătură emoțională. Ei fac apel la analogii și metafore pentru a angaja
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
Teoria liderului tranzacțional vs. transformațional Bass (1999) descrie liderul transformațional ca personalitatea capabilă a alinia interesele organizației cu cele ale membrilor ei. Majoritatea teoriilor precedente privind conducerea (e.g. teoria contingenței, teoria rutei spre obiectiv) abordează liderul tranzacțional care orientează sau motivează angajații în direcția scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora și în baza solicitărilor impuse de sarcini (cf. Robbins, 1998). Cele două concepte nu definesc abordări opuse ale actului de conducere. Orientării conducerii tranzacționale spre susținerea motivației și moralului membrilor echipei
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
atunci când membrii unui grup coeziv, bine pregătit, sunt concentrați asupra unui obiectiv, s-ar putea să nu aibă nevoie de conducere pentru a-și îndeplini sarcinile), satisfacție intrinsecă a angajaților (e.g. angajații care sunt implicați într-o activitate care îi motivează și în care găsesc satisfacție necesită o minimă conducere și aceasta se datorează, în parte, faptului că sarcina le acaparează atenția și energia), tehnologia de vârf . Calculatorul furnizează informații despre productivitatea și calitatea activității operatorului, iar sistemul informațional include și
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
simplist și periculos, avertizează specialiștii. Din fericire, există numeroase studii academice și cercetări serioase pe marginea schimbărilor organizaționale și a leadership-ului, care analizează modul în care liderii creează condiții pentru ca organizațiile să se schimbe, modul în care conduc schimbarea și motivează oamenii prin „viziune”, „împuternicire” și „energizare”. Liderii de succes sunt cei care sunt capabili să se confrunte cu complexitatea ce rezultă din tensiunile mediului, formulează viziuni clare pentru viitor și îi inspiră pe ceilalți în procesul formulării și realizării acestor
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
se confruntă cu diferite niveluri de incertitudine și tensiune. Aceasta nu înseamnă că numai directorii executivi trebuie să fie transformaționali; un lider transformațional cu mare succes pe care unul dintre noi l-a întâlnit era un supervizor care și-a motivat angajații în cursul unei perioade de schimbare pe scară largă și care i-a implicat și împuternicit pe aceștia să creeze o nouă organizație și să o facă funcțională (Schruijer, 1992). Raportul leadership - echipă: Poate fi leadership-ul studiat independent de
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
ajută oamenii să ia deciziile corecte, facilitează coordonarea comportamentului mai multor oameni. Dacă viziunea este eficientă, se caracterizează prin: proiectează viitorul (oferă o imagine asupra viitorului), furnizează un cadru în care interesele fiecărei părți vor fi protejate, este realistă (va motiva oamenii pentru că scopurile sunt tangibile), este flexibilă (adaptarea în mers este posibilă). Comunicarea viziunii asupra schimbării - este esențial ca prin comunicare organizațională să se creeze sentimentul de apartenență (viziunea este a tuturor) Crearea susținerii pentru viziune, prin împuternicire împuternicirea presupune
Zoltan Bogathy (coord.). In: Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala () [Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]