22,914 matches
-
A HOTĂRÎ ÎN PRIVINȚA MULTORA (A TUTUROR) Legea, frica de destin și destinul colectiv Faptul de a hotărî în privința multora (a tuturor) este mai întâi rezultatul delegării libertății: eu și ceilalți asemenea mie am hotărât ca „altcineva“ să hotărască pentru noi. Delegarea libertății este deci un act liber. Atâta vreme cât eu pot hotărî în privința mea, nimeni nu poate hotărî în locul meu decât dacă eu hotărăsc acest lucru. Numai atâta vreme cât sunt apt să hotărăsc în ce mă privește libertatea poate fi delegată. Concesionarea libertății
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
operat acest transfer. În chip liber am ales să îmi declin libertatea și să o pun în mâna „altuia“ într-o privință anume a vieții mele. Această concesionare a libertății nu poate avea loc decât în virtutea încrederii: sunt încredințat că delegarea hotărârii mele nu se întoarce împotriva libertății mele, ci, dimpotrivă, că această renunțare nu face decât să creeze cadrul în care libertatea mea, în toate celelalte privințe, va fi sporită. Eu și ceilalți asemenea mie ne delegăm hotărârea în privința noastră
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
și de „toți“, libertatea nu se poate exersa decât dacă se autoîngrădește. Libertatea mea și a celorlalți asemenea mie se deleagă în anumite privințe pentru a elibera și a lăsa apoi permanent liber spațiul libertății mele și al libertății celorlalți. Delegarea libertății este forma gravitațională a libertății în câmpul de întretăiere a libertății celor mulți și a libertății tuturor. Pentru ca libertățile să nu se anuleze reciproc, pentru ca proiectele și preluările în proiect să se poată mișca liber, este nevoie ca o
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
această declinare parțială a libertății creează cadrul în care libertatea fiecăruia dintre noi devine libertate reală. Cadrul este limita de care libertatea are nevoie pentru a împlini condiția gravitațională a funcționării ei în spațiul multora și al tuturor. Dar această delegare a libertății care creează cadrul nu se face în contul cuiva. Nu o persoană anume devine depozitara eurilor libere care au intrat în declinare și care au renunțat într-o privință anume la exersarea alegerii și hotărârii lor. Delegarea libertății
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
această delegare a libertății care creează cadrul nu se face în contul cuiva. Nu o persoană anume devine depozitara eurilor libere care au intrat în declinare și care au renunțat într-o privință anume la exersarea alegerii și hotărârii lor. Delegarea libertății trebuie să se facă în contul unei instanțe care nu are altă atribuție decât aceea de a depozita restricția libertății ca libertate delegată. Instanța care preia libertatea delegată și ajunge în felul acesta să hotărască în privința noastră este legea
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
bune sau a bunei ei aplicări, poate ajunge să hotărască în privința multora și a tuturor. Când altul ia locul legii și hotărăște pentru toți, el ia răspunderea libertății tuturor și toți poartă răspunderea abdicării de la libertatea lor. În acest caz, delegarea hotărârii nu se mai face în vederea obținerii spațiului real al libertății, ci a evacuării libertății în întregul ei. Când lucrul acesta se întâmplă, când chipul libertății fiecăruia ia chipul libertății unui singur om și în felul acesta el dispare ca
Despre limitã by Gabriel Liiceanu () [Corola-publishinghouse/Science/583_a_1233]
-
a acordat delegații. Se știe însă că delegatul nu lucrează în numele lui, ci în numele și pe răspunderea celui ce a dat delegația. În formă, deci, patriarhul-regent Miron rămâne și mai departe mitropolit și arhiepiscop. Ceea ce înseamnă că și după aceste delegări constituția rămâne lezată prin nerespectarea principiului separării puterilor. De la articolul nostru, Legea, care arăta necesitatea unei clarificări a situației false în care am intrat prin patriarhul-regent, nimic nu s-a schimbat, deci. Iată de ce ne vedem din nou siliți a
Biserica și elitele intelectuale interbelice by Constantin Mihai [Corola-publishinghouse/Science/84936_a_85721]
-
creeze un cadru reformat de reglare a procesului educațional. Managementul se remarcă prin:formularea de obiective strategice și operaționale, căutarea condițiilor de obținere a performanțelor măsurabile, abordarea prioritară a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri și grade de complexitate, practicarea delegării de autoritate, considerarea managerului drept protagonist al organizației, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate și pe analiza lor complexă. Consiliul de Administrație al grădiniței are următoarele atribuții principale: administrează, prin delegare din partea consiliului local, terenurile și clădirile în care
Calitatea actului managerial din grădiniță by Anghel Viorica [Corola-publishinghouse/Science/542_a_1329]
-
de diferite tipuri și grade de complexitate, practicarea delegării de autoritate, considerarea managerului drept protagonist al organizației, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate și pe analiza lor complexă. Consiliul de Administrație al grădiniței are următoarele atribuții principale: administrează, prin delegare din partea consiliului local, terenurile și clădirile în care își desfășoară activitatea unitatea de învățământ preuniversitar prin preluare de la vechiul Consiliu de Administrație, celelalte componente ale bazei materiale-mijloace fixe, obiecte de inventar, materiale, etc. care sunt de drept proprietatea unității de
Calitatea actului managerial din grădiniță by Anghel Viorica [Corola-publishinghouse/Science/542_a_1329]
-
și să se prefacă a crede, total dependent de stat, infantilizat, fără proiecte de viitor și fără puncte de sprijin în trecut, el nu-și găsește refugiu decât în alcool sau în cinism. Slăbiciunea unui astfel de sistem care ignoră delegarea puterilor ține de faptul că el depinde de voința unui singur om. Moartea șefului antrenează în mod infailibil destabilizarea întregii piramide a partidului-stat. Presiunea fricii acumulate sub Stalin este atât de mare, încât sistemul se va menține, prin inerție, încă
Dicționarul comunismului by Stéphane Courtois () [Corola-publishinghouse/Science/1933_a_3258]
-
prudența și precauția proprietarului unic. Atâta vreme cât proprietarii erau personal responsabili de faptele angajaților lor și de situația financiară a propriei întreprinderi, ei aveau cel mai adesea tendința de a limita cu strictețe riscurile inerente angajamentelor importante și de a restrânge delegarea de autoritate la un minim indispensabil. Întreprinderea nu era și nu putea deveni o entitate de sine stătătoare, independentă de situația financiară a proprietarului său, așa cum stau lucrurile în zilele noastre. Proprietarul nu-și putea permite să-și pună în
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
ia un nou avânt. Dar creșterea poate antrena tensiuni între echipa managerială și responsabilii aflați în contact direct cu actorii exteriori și cu producția. Întreprinderea suferă o a doua criză, numită criză de autonomie. • faza a III-a: creștere prin delegare. Această etapă corespunde unei implantări reușite a unei structuri descentralizate, caracterizată prin delegările de responsabilitate sau prin crearea centrelor de profit. Responsabilii devin mai motivați și întreprinderea își recapătă dinamismul. Ea cucerește noi piețe și lansează noi produse. A treia
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
responsabilii aflați în contact direct cu actorii exteriori și cu producția. Întreprinderea suferă o a doua criză, numită criză de autonomie. • faza a III-a: creștere prin delegare. Această etapă corespunde unei implantări reușite a unei structuri descentralizate, caracterizată prin delegările de responsabilitate sau prin crearea centrelor de profit. Responsabilii devin mai motivați și întreprinderea își recapătă dinamismul. Ea cucerește noi piețe și lansează noi produse. A treia criză apare atunci când conducerea încearcă dificultăți în coordonarea ansamblului de unități autonome care
Modele de creştere a întreprinderii by Bogdan Anastasiei () [Corola-publishinghouse/Science/515_a_720]
-
îngrijorările bancherilor pentru investițiile lor au fost responsabile pentru implicarea în primul război mondial, să interzicem împrumuturile către beligeranți; vom evita astfel participarea la următorul conflict. Mai recent, s-a „descoperit” că suveranitatea națională este responsabilă pentru război; rezultă că delegarea suveranității naționale unei federații mondiale sau cel puțin unei federații de democrații este soluția științifică a problemei războiului și păcii. Epoca noastră a fost tot timpul în căutarea unei formule științifice, însă realitatea încăpățânată a transformat din nou soluția de
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
supremă într-un stat și putem la fel de bine să vorbim despre o jumătate de pătrat sau despre o jumătate de triunghi ca despre o jumătate de suveranitate. Este o eroare flagrantă să confundăm exercitarea puterilor suverane cu însăși suveranitatea sau delegarea unor asemenea puteri cu cedarea lor”13. Madison a fost cel care a subliniat totuși elementul calitativ al autorității politice, spre deosebire de acel „mai mult sau mai puțin” din obligațiile tratatelor, ca o caracteristică distinctivă a suveranității unui guvern și, ca
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
să acționeze împreună mai bine decât ar fi făcut-o fiecare individual. De aceea, ei l-au însărcinat pe secretarul general să găsească o soluție. Ca urmare, secretarul general a devenit un fel de prim-ministru al Națiunilor Unite. În virtutea delegării puterii, mai degrabă vagă, de către Consiliul de Securitate sau Adunarea Generală, secretariatul său a pus stăpânire pe funcțiile politice pe care ar fi trebuit să le îndeplinească - dar nu au putut s-o facă - Consiliul de Securitate sau Adunarea Generală
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
dacă vrem să trăim în societate sau în diferite medii organizaționale. Intenția raționalizatoare a organizării se realizează prin intermediul formalizării și standardizării comportamentelor, a schimburilor informaționale (atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei), prin soluționarea problemelor puterii, autorității (repartizarea, exercitarea, delegarea lor). 2. Tipuri de organizare În literatura de specialitate sunt descrise două tipuri de organizare: procesuală și structurală. 2.1. Organizarea procesuală Acest tip de organizare presupune realizarea a două demersuri opuse: mai întâi descompunerea proceselor de muncă fizică și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
aceste criterii, el se referă la o serie de clasificări ale structurilor organizatorice propuse de diverși autori. Pornind de la specificul tehnologic al producției, Joan Woodward (1965) a deosebit: structurile ierarhice foarte centralizate; structurile piramidale cu multe niveluri și cu o delegare largă a autorității; structurile line-staff, descentralizate, bazate pe lucrul în echipă. Recurgând la criteriul strategiei de piață, Oliver Williamson (1975) deosebea structurile unitare (organizare centrată pe fabricarea unui singur produs sau serviciu), structurile multidivizionale (centrate pe multiproduse). Luând drept criteriu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
rețină două categorii de criterii esențiale de clasificare a structurilor organizatorice: criteriile externe (care fac apel la determinanții de mediu: tehnologie, piață); criteriile interne (ce cuprind caracteristicile socioeconomice ale organizației, mecanismele de decizie și participare, gradul de centralizare sau de delegare a autorității etc.) (vezi Ménard, 1997, pp. 82-99). În ceea ce ne privește, preferăm să clasificăm structurile organizatorice după gradul lor de formalizare (fig. 11.2). Vom prezenta în continuare principalele probleme subsumate unei asemenea clasificări. Fig. 11.2 3.2
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
denumirea de anvergura sau aria controlului. Cercetările au arătat că dacă aria controlului este mică, contactul zilnic al conducătorului cu personalul din subordinea sa este mai apropiat; când însă numărul subordonaților este mare, contactele interpersonale sunt rare, apare chiar nevoia delegării autorității, slăbește controlul calității muncii. Aria controlului este un indicator care arată necesarul de conducători. De pildă, într-o organizație cu 4.096 de muncitori, dacă aria controlului este de 4 subordonați la un conducător, sunt necesari 1.365 de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
necesitatea eforturilor colective în vederea realizării proiectului, contrabalansând astfel tentația șefilor de departamente de a-și „clădi propriul imperiu”. De asemenea, structurile matriceale asigură flexibilitate în condiții de schimbare și incertitudine, stimulează managementul de vârf pentru planificarea pe termen lung, pentru delegarea autorității; ele îmbunătățesc și chiar cresc motivația angajaților, oferă oportunități pentru dezvoltarea personală (Purcărea, Niculescu, Constantinescu, 2000, pp. 139-140). Nu-i mai puțin adevărat că structurile matriceale se asociază și cu o serie de dezavantaje. Printre acestea, cel mai frecvent
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pe sarcini specializate); gradul de control (numărul persoanelor subordonate unui conducător: în structurile piramidale, numărul este mic, pe când în structurile plate numărul acestora este mare); formularea și luarea deciziilor (cine prepară și cine ia decizia); descentralizarea și opusul ei, centralizarea (delegarea autorității sau exercitarea ei de către conducător). Organigramele pot fi de mai multe feluri, clasificându-se după o varietate de criterii. Cel mai semnificativ criteriu este cel al legăturilor formale explicit și oficial postulate, adică legăturile de drept, definite prin texte
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
care Likert i‑a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi; rezolvarea participativă a problemelor) se subordonează considerației din clasificarea Ohio, în timp ce o altă caracteristică a liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (standarde înalte de performanță) corespunde inițiativei de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Davis (1968) desprindea patru tipuri de conducere: autoritară, custodială, suportivă, colegială. Australianul Leonard Kazmier (1969) vorbea despre stiluri de conducere pozitive și negative (în funcție de teoria X și Y a lui McGregor) sau despre stiluri centralizate și descentralizate (în funcție de gradul de delegare a autorității). Cu timpul se conturează ideea potrivit căreia tipul de conducere ar fi ceva bazal (constituit sau dat din/de ansamblul calităților, cunoștințelor, aptitudinilor), iar stilul, modul de exprimare și manifestare a tipului de conducere în ceea ce are el
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stilurilor de conducere. Mai demult Larry E. Greiner (1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluție și de criză a organizațiilor: 1. etapa dezvoltării prin creativitate - criza de conducere; 2. etapa dezvoltării prin conducere - criza de autonomie; 3. etapa dezvoltării prin delegare - criza de control; 4. etapa dezvoltării prin coordonare - criza de birocrație; 5. etapa dezvoltării prin colaborare/criza de ?. În prima etapă este nevoie de un lider inovator; în etapa a doua, de unul autoritar care să orienteze activitatea și să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]