4,800 matches
-
ambiguitatea intențiilor - ceea ce înseamnă că obiectivele organizației sunt mai mult sau mai puțin clare și coerente; ambiguitatea înțelegerii - relațiile dintre acțiuni și efecte nu sunt întotdeauna predictibile; ambiguitatea istoriei organizației - căreia nu orice membru al organizației îi acordă aceeași semnificație; ambiguitatea organizației ca atare - care relativizează gradul de atenție și de implicare a actorilor în procesele decizionale. Modelul „lăzii de gunoi” nu trebuie să ne descurajeze. În fapt, el intenționează să sublinieze și mai mult caracterul limitat al rațiunii umane, sugerând
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
putea învăța ceva? Răspunsul autorilor este afirmativ. Din când în când, spun ei, trebuie să ne jucăm cu nonsensurile, în lăzile noastre de gunoi (apud Pugh și Hickson, 2005, pp. 123-124). Totodată, datorită faptului că alegerile decizionale implică o cvadruplă ambiguitate (a intențiilor, a înțelegerii, a istoriei, a organizării), este necesară o teorie rectificată pentru a studia alegerile într-o organizație, condițiile învățării într-un context de ambiguitate și transformarea regulilor atenției în mediile organizaționale (vezi Scheid, 1995, pp. 148-149). Potrivit lui
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Hickson, 2005, pp. 123-124). Totodată, datorită faptului că alegerile decizionale implică o cvadruplă ambiguitate (a intențiilor, a înțelegerii, a istoriei, a organizării), este necesară o teorie rectificată pentru a studia alegerile într-o organizație, condițiile învățării într-un context de ambiguitate și transformarea regulilor atenției în mediile organizaționale (vezi Scheid, 1995, pp. 148-149). Potrivit lui Rojot, # conceperea organizației ca o colecție de pubele deschide o perspectivă pasionantă, dar pare a pune o problemă redutabilă. # Fără îndoială, arată el, organizațiile descrise de March
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
individuală sau de grup, este condiționată de stilul personal al decidentului. Unii autori (vezi, de exemplu, Rowe și Mason, 1987) sugerează că stilurile de luare a deciziilor se diferențiază între ele, pe de o parte, prin gradul de toleranță la ambiguitate al decidentului (care poate fi înalt sau scăzut), iar pe de altă parte, prin orientarea valorică a decidentului (spre sarcină și probleme tehnice sau spre oameni și probleme sociale). Din combinarea acestor dimensiuni apar patru stiluri decizionale: directiv (caracterizat prin
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin orientarea valorică a decidentului (spre sarcină și probleme tehnice sau spre oameni și probleme sociale). Din combinarea acestor dimensiuni apar patru stiluri decizionale: directiv (caracterizat prin orientarea spre sarcină și probleme de ordin tehnic și prin toleranță scăzută față de ambiguități; persoanele care practică un asemenea stil sunt logice, sistematice, practice, eficiente în modul lor de abordare și soluționare a problemelor, se orientează, spre acțiuni hotărâte, se concentrează asupra faptelor); analitic (orientat tot spre sarcină și problemele tehnice însă cu o
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
un asemenea stil sunt logice, sistematice, practice, eficiente în modul lor de abordare și soluționare a problemelor, se orientează, spre acțiuni hotărâte, se concentrează asupra faptelor); analitic (orientat tot spre sarcină și problemele tehnice însă cu o toleranță înaltă față de ambiguitate; persoanelor cu un asemenea stil le place să supraanalizeze situațiile, să dea o mai mare importanță informațiilor și alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea deciziei, în schimb, răspund bine situațiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să dea o mai mare importanță informațiilor și alternativelor; sunt grijulii, consumă mai mult timp pentru luarea deciziei, în schimb, răspund bine situațiilor noi sau incerte); comportamental (centrat pe oameni și pe preocupările sociale și cu o scăzută toleranță față de ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil sunt sugestivi, receptivi la sugestii, manifestă căldură afectivă, au tendințe de a evita conflictele cu alții, comunică deschis cu alții); conceptual (orientat spre oameni și probleme sociale, dar cu o toleranță mare față de ambiguitate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ambiguitate; persoanele cu un astfel de stil sunt sugestivi, receptivi la sugestii, manifestă căldură afectivă, au tendințe de a evita conflictele cu alții, comunică deschis cu alții); conceptual (orientat spre oameni și probleme sociale, dar cu o toleranță mare față de ambiguitate; cei ce practică acest stil au o perspectivă largă în rezolvarea problemelor, consideră mai multe alternative și opțiuni de viitor, se bazează pe intenții și discuții cu ceilalți pentru a acumula informații, își asumă riscuri în găsirea soluțiilor creative, adoptă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sunt și tipurile de decizii luate în grup: cele convenționale au importanță mai ales pentru echipă sau pentru alți membri ai organizației, în timp ce deciziile de înalt risc sunt importante pentru întreaga organizație și chiar pentru organismele din afara ei. Condițiile de ambiguitate în care se iau, și unele și altele vor determina profund ambiguitatea grupului decizional și, în final, calitatea deciziei. Dintr-o perspectivă psihoorganizațională, două sunt problemele importante: contextele organizaționale și nivelurile la care sunt luate deciziile. Cât privește contextele organizaționale
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai ales pentru echipă sau pentru alți membri ai organizației, în timp ce deciziile de înalt risc sunt importante pentru întreaga organizație și chiar pentru organismele din afara ei. Condițiile de ambiguitate în care se iau, și unele și altele vor determina profund ambiguitatea grupului decizional și, în final, calitatea deciziei. Dintr-o perspectivă psihoorganizațională, două sunt problemele importante: contextele organizaționale și nivelurile la care sunt luate deciziile. Cât privește contextele organizaționale, Guzzo enumeră : practicile stafului organizației, sistemele de recompensă, climatul organizațional, manifestările conflictului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
schimb, terminologia este de-a dreptul amețitoare: grupuri de progres; echipe de calitate; cercuri de inițiativă și responsabilitate; grupuri de productivitate; echipe de progres și ameliorare (vezi Raveleau, Marinier, 1983). La prima vedere, denumirea lor ar putea genera o anumită ambiguitate. Numindu-se cercuri de calitate, am putea crede că sunt preocupate doar de asigurarea calității produselor. În realitate, obiectivele unor asemenea cercuri sunt mult mai numeroase. Mai întâi să vedem însă ce sunt ele. # Un cerc de calitate este un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
satisfacția, ci corelatele lui comportamentale. Organ și Bateman au arătat magistral că ceea ce contează în mediile organizaționale nu este nevrotismul ca atare, cât nivelul acestuia, cei cu un scor mare la scala de nevrotism caracterizându-se prin toleranță scăzută la ambiguitatea sarcinii de lucru, prin nevoia de reasigurare, prin autoaprecierea ocupațională instabilă, în fine, prin sensibilitatea la amenințare. Aceasta înseamnă, de exemplu, că cei cu un scor înalt la nevrotism preferă sarcinile clare, structurate, și simt nevoia permanentă de a primi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de rol intersubiective se enumeră: tactul (permite reducerea și controlarea agresivității); solicitudinea pentru sentimentele altuia ( poate masca agresivitatea și evita conflictul); eticheta (cu rol relativ rigid și strict codificat asigură depășirea unor indecizii de rol); convenționalizarea relațiilor umane (camuflează multe ambiguități și inconsistențe în sistemele de roluri); ruperea relațiilor de rol (ușor de aplicat în grupurile de prieteni, în familie, dar greu de aplicat în mediile organizaționale); tehnici personale pentru restabilirea armoniei (de exemplu, apelul la o a treia persoană) (vezi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de distribuție incorecte utilizate, etc. Percepții, atitudini și opinii diferite sau chiar opuse a grupurilor referitoare la același obiect-țintă (o problemă dintr-o organizație poate fi privită într-un fel de conducere și în cu totul alt fel de executanți). Ambiguitatea activităților și sarcinilor (fapt care nu permite a se cunoaște ce are de făcut fiecare grup; în această situație asistăm la apariția încălcării de atribuții, ignorări ale lor etc.). Ca urmare a intrării în funcțiune a acestor surse conflictuale, asistăm
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
expectații reciproce care, nu de puține ori, sunt nerealiste, fapt care se convertește într-o sursă a conflictului); inconsistența statutelor (oamenii sau grupurile nu cunosc exact îndatoririle ce le revin sau care este autoritatea căreia trebuie să i se adreseze); ambiguitatea jurisdicției (a regulilor care trebuie respectate, a procedurilor utilizate în diverse activități, cum ar fi cele ale recrutării și selecției, a repartiției beneficiilor etc.); probleme de comunicare (ambiguitatea mesajelor, intrarea în funcțiune a unor fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
le revin sau care este autoritatea căreia trebuie să i se adreseze); ambiguitatea jurisdicției (a regulilor care trebuie respectate, a procedurilor utilizate în diverse activități, cum ar fi cele ale recrutării și selecției, a repartiției beneficiilor etc.); probleme de comunicare (ambiguitatea mesajelor, intrarea în funcțiune a unor fenomene perturbatoare, cum ar fi blocajul și bruiajul comunicării, filtrarea și distorsiunea informațiilor); dependența și competiția pentru resurse limitate (niciodată resursele nu vor fi atât de abundente încât distribuirea lor să-i satisfacă pe
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de performanță comune (unele departamente își măsoară eficiența pe temen lung, altele pe termen scurt; unele după anumite criterii, altele după alte criterii); existența diferențelor individuale (abilitățile personale, trăsăturile, deprinderile influențează mult natura relațiilor interpersonale; dominanța, agresivitatea, autoritarismul, toleranța la ambiguitate își vor pune pecetea pe dinamica conflictelor organizaționale). Aceste surse ale conflictului intraorganizațional au fost reluate aproape obsesiv în majoritatea lucrărilor de psihologie organizațional-managerială, chiar dacă cu unele mici diferențieri (vezi Wexley, Yukl, 1984; Luthans, 1985; Steers, 1988; Steers, Black, 1994
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
etc. sunt procese care acordă negocierii un caracter extrem de dinamic (în timp). Modelul tinde spre formalizarea procesului de negociere, postulând necesitatea cunoașterii perfecte de către părți a utilităților. Or, exact acesta este și punctul lui nevralgic, deoarece negocierea se caracterizează prin ambiguitatea strategiilor și preferințelor adversarilor. Modelul dimensional al negocierii. A fost fundamentat de Walton și McKersie (1965) și, dintr-un anumit punct de vedere, este relativ asemănător cu cel anterior. Propunându-și să descrie conflictul într-o manieră exhaustivă (atât structural
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de egocentrism. Cercetările au demonstrat că un grad mare de egocentrism al părților îngreunează ajungerea la un acord. Au fost investigați, chiar experimental, factorii care cresc egocentrismul în negocieri (de exemplu, previziunea mai multor informații neutre) sau îl reduc (reducerea ambiguității potențiale, comunicarea dintre negociatori, simetria rolurilor etc.). Cea de-a treia direcție a cercetărilor este determinată de apariția unor iluzii motivate în negocieri, adică de tendința oamenilor de a-și percepe propria persoană, lumea și viitorul într-o lumină mult
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
condescendență, îl determină pe negociator să recurgă la trucuri, la tactici de luptă neloiale și de înșelăciune, la comportamente rezervate și manipulative, la considerarea negocierii ca o luptă de inteligență și șiretenie, și nu de voință, la înclinația către preferarea ambiguității, subterfugiilor. Stilul „cerb” este întâlnit la persoanele care manifestă o mică deschidere, în schimb, o mare condescendență; dezvăluie existența unor personalități pozitive, dar puțin încrezătoare, înclinate spre evitarea conflictului și confruntării, spre pasivitate, spre solicitarea comportamentelor de sprijin din partea persoanelor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în două categorii: unii ce țin mai ales de organizație, alții referitori la o serie de aspecte ale vieții indivizilor. Aceștia sunt: solicitările ocupaționale (unele profesii sunt mai stresante, altele mai puțin); conflictul de rol (stresul provenit din solicitări conflictuale); ambiguitatea de rol (stresul provenit din incertitudine); suprasolicitarea și subsolicitarea (să faci prea mult sau prea puțin); responsabilitatea pentru alții; absența suportului social (costurile izolării); absența participării la decizii; evaluările activității, condițiile de lucru, schimbările; cauze personale legate de viață; evenimente
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cercetări menite a stabili mai bine ce anume se „ascunde” sub fiecare variabilă a ciclurilor stresului și, mai ales, de a preciza natura relațiilor dintre variabile. Astfel, Matteson și Ivancevich (1979) diferențiază stresorii în patru categorii: individuali - conflicte de rol, ambiguitatea rolului, responsabilitatea pentru subordonați; grupali - conflicte intragrupale, incongruența statutelor; organizaționali - climat, tehnologie, stil managerial, structură organizatorică; extraorganizaționali - familie, economie, calitatea vieții. Apoi ei introduc variabile moderatoare (ereditate, vârstă, sex, suportul social, coping-ul, trăsăturile de personalitate) pentru ca în final să subdividă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
debut a mileniului trei, vezi sursa citată anterior și mai ales Truchot, 2004, pp. 32-34.) Concomitent cu clasificarea conținutului constructului de burnout și cu rafinarea metodologică a investigării fenomenului respectiv, s-au acumulat și o serie de neclarități, confuzii și ambiguități. Chiar dacă suntem până la un punct de acord cu Lazarus, care afirma că un anumit grad de ambiguitate este util pentru creativitate în știință, precizăm că dacă ambiguitatea este prea mare și se păstrează pentru perioade îndelungate de timp, ea poate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
clasificarea conținutului constructului de burnout și cu rafinarea metodologică a investigării fenomenului respectiv, s-au acumulat și o serie de neclarități, confuzii și ambiguități. Chiar dacă suntem până la un punct de acord cu Lazarus, care afirma că un anumit grad de ambiguitate este util pentru creativitate în știință, precizăm că dacă ambiguitatea este prea mare și se păstrează pentru perioade îndelungate de timp, ea poate fi dăunătoare și costisitoare pentru cunoașterea științifică. Acesta ar fi cazul fenomenului pe care îl avem în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
investigării fenomenului respectiv, s-au acumulat și o serie de neclarități, confuzii și ambiguități. Chiar dacă suntem până la un punct de acord cu Lazarus, care afirma că un anumit grad de ambiguitate este util pentru creativitate în știință, precizăm că dacă ambiguitatea este prea mare și se păstrează pentru perioade îndelungate de timp, ea poate fi dăunătoare și costisitoare pentru cunoașterea științifică. Acesta ar fi cazul fenomenului pe care îl avem în vedere, care nu de puține ori a fost fie suprapus
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]