7,718 matches
-
p. 57). 2. Oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă. A oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde dacă nu face ce i se cere. În acest caz, cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pierderea ei mai dureroasă și mai contraproductivă. 3. Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați. Competiția reduce adesea colaborarea între colegi, mai ales dacă numărul de recompense este limitat, iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă recompensele se tensionează și se formalizează „sub greutatea recompenselor” (Kokn, 1993, vol 70, p. 57). 4. Schemele acestea sunt o formă mai comodă de management. Este mai comod pentru manageri să ofere bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bonusuri, să-i cumpere pe angajați pe termen scurt în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, susținere și încredere. Aceste stimulente financiare obișnuite sunt considerate de Kohn drept forme de mită acordate angajaților. 5. Recompensele descurajează asumarea de riscuri. Neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri; când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor conforma și vor face exact ce li se spune. 6. Stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci. Cei mai
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
momentul în care li se oferă foarte mulți bani pentru a face ceva, ei pot suspecta faptul că este ceva „necurat” în acea activitate dacă se oferă atâția bani pentru a o face, iar asta reduce motivația intrinsecă. „A promite recompense financiare cuiva care este demotivat [probabil din alte motive - n.n.] este ca și cum i-ai oferi apă sărată cuiva care este însetat. Șpaga la locul de muncă pur și simplu nu funcționează” încheie Kohn (1993, vol. 70, p. 61) primul său
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Kohn (1993, vol. 71, p. 51) îl citează din nou pe Herzberg, care spunea: „Dacă vrei să-i motivezi pe oameni să facă treabă bună, dă-le o treabă bună [adecvată - n.n.] de făcut”. Exercițiu: Încercați să analizați sistemul de recompense din propria organizație și din alte organizații pe care le cunoașteți, pornind de la opiniile lui Alfie Kohn. Sunteți de acord cu argumentele lui? Sunt ele valabile pentru organizațiile din România în care veniturile sunt ridicate? Dar pentru cele în care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
etc. Țintele clare, măsurabile și de comun acord stabilite de cadrele didactice și conducere, îndrăznețe pe termen mediu și lung, ca și contribuția fiecăruia la atingerea obiectivelor facultăților și Universității ar trebui să devină baza analizării performanțelor și acordării de recompense (salarii, promovări, prime etc.). Referințe bibliografice Carta Universității din București. Universitatea din București - CD de prezentare, 2004. www.unibuc.ro Date financiare și alte documente cu circulație internă. Copilul sălbatic din Aveyron a fost descoperit în 1800 în sudul Franței
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
acel ilo tempore al copilăriei ce constituie unul din fundamentele vieții psihice. Părintele este astfel încărcat cu o sarcină cosmotică, el organizând primul univers al copilului; va fi un zeu rău sau bun dacă va folosi palma sau vorba și recompensa în trasarea limitelor acestui univers. În același timp, ne atrage la copilărie și raporturile ei cu posibilul; eram atunci la începutul tuturor posibilităților de-a fi. A avea în față viața toată înseamnă și a te avea înaintea ta ca
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
statele Axei), după război, în 1948, a fost desemnată Londra gazdă a Jocurilor ca simbol al rezistenței antifasciste. Și ediția din Mexic (1968) a fost hotărâtă pe considerente politice: s-a considerat că statul este îndreptățit să găzduiască Jocurile ca recompensă pentru transformările politicoeconomice pe care le-a efectuat în perioada respectivă dar și pentru potențialul pe care îl reprezenta în alianțele cu SUA, ca nou lider al lumii a III-a. În aceeași manieră, politică, s-a hotărât desfășurarea edițiilor
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
comportamente și vi-ziune specifice Principiul fundamental de sa-larizare În funcție de munca depusă În funcție de rezultatele obținute Activitatea de evaluare a per-formanțelor Nesemnificativă, formală Esențială Stimularea inițiativei salariaților Absentă; inițiativa salariaților este considerată o diminuare a autorității șefilor ierarhici Susținută și pro-movată prin recompense (pro-movare în func-ție, salarii mai mari etc.) Această istorie recentă, agitată a domeniului s-a desfășurat sub presiuni care au devenit astăzi factori exogeni de influență, de interes maxim pentru orice companie. Ne referim în principal la efectele globalizării. Infuzia
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
substanța acestor contracte variază în funcție de tipul lor (a se vedea Tabelul 2)32. Factorii care stau la baza contractului psihologic sunt: așteptările angajaților în raport cu organizația, caracteristicile organizaționale și valorile promovate la angajare, politicile și practicile de recrutare, dezvoltarea carierei, trainingul, recompensele, securitatea muncii etc. Conținutul contractelor psihologice se traduce în percepția organizației asupra tratamentului egal, încrederea că top managementul face ce este mai bine pentru salariați, percepția angajaților referitoare la îndeplinirea promisiunilor făcute de angajator. Indicatorii relevanți care măsoară contractele psihologice
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
companie și, ca atare, nu mai acceptă să se supună unor practici sau decizii care nu le aduce beneficii. Siguranța locului de muncă nu mai este o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centrați pe oportunități de dezvoltare, provocări, respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se satisface cererea, migrează ușor spre alte companii. În aceste condiții, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura realmente, pentru a atrage talente și a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mai acceptă să se supună unor practici sau decizii care nu le aduce beneficii. Siguranța locului de muncă nu mai este o ancoră pentru ei. Mai curând, sunt centrați pe oportunități de dezvoltare, provocări, respect, recompense materiale corespunzătoare efortului, dar recompense hic et nunc. Când nu li se satisface cererea, migrează ușor spre alte companii. În aceste condiții, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a concura realmente, pentru a atrage talente și a le menține. De aceea, apelul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
schimba imediat și comportamentul. Ca să înceapă să și-l schimbe, ei trebuie să vadă că top managementul face transformări tangibile, concretizează, pune în operă mesajul brandului (de exemplu, se schimbă modul de a lua decizii, felul în care se oferă recompensele, maniera de comunicare etc.). Un alt punct de interes este păstrarea consistenței dintre comunicarea internă și cea externă. Angajaților trebuie să li se confirme permanent că mesajele transmise în exterior de brand sunt confirmate de realitatea internă. De asemenea, este
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Această sinergie înseamnă oglinda mixului de marke-ting, și anume, mixul brandului de angajator. Acest mix este construit în două clase, politică și practică. Cele două clase cuprind împreună douăsprezece dimensiuni: recrutare și inducție, echipa managerială, evaluarea performanței, dezvoltare și învățare, recompensă și recunoaștere, mediul de lucru, suport tehnic, sisteme interne de măsurare, valori și responsabilitate socială, senior leadership, comunicare internă și reputație externă. Aceste dimensiuni acoperă țintele și aria de acțiune ale strategiei de branding de angajator. Mixul de branding de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
gradul de stres organizațional, raportul program de lucru-timp liber; echipa și colegii (percepția despre munca în echipă); gradul de implicare socială (percepția despre impactul pozitiv al companiei pentru societate); angajamentul organizațional (atașamentul angajaților în raport cu jobul și cu organizația); sistemul de recompense și beneficii (gradul de satisfacție al angajaților în raport cu salariul și celelalte beneficii oferite de organizație)59. Care sunt cele mai bune politici aplicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au structurat două categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
promovat; angajament întărirea permanentă a valorilor brandului și învățarea continuă; comuni-care folosirea canalelor de comunicare pe care angajații le agreează; cultură înțelegerea culturii organizației pentru a preîntâmpina rezistențele și pentru a găsi mecanismele de impli-care a salariaților în povestea nouă; recompense acordarea unor pachete de beneficii diferite celor care promovează valorile brandului. Indiferent însă de politicile pe care le alege o companie ca să pună în operă o strategie de brand, ea trebuie să se aplece cu mare atenție asupra mesajelor pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
motivant sau nu, inhibant, frustrant sau suportiv. Influențat de politici și reguli, de proceduri și comportament, climatul reprezintă natura relației dintre angajați și organizație, raporturile dintre lucrători și conducere 158. Componentele climatului sunt autonomia, gradul de structurare a companiei, orientarea recompenselor, gradul de respect și suportul 159. Autonomia se referă la gradul de libertate și independență în acțiuni ale angajaților. Un climat autonom respectă libertatea de decizie, încurajează responsabilitatea, generează motivare și satisfacție în muncă. Aceste beneficii ale climatului autonom sunt
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de structurare a organizației are impact asupra climatului. Cu cât structura este mai formalizată, mai rigidă procedural, cu atât climatul este mai puțin permisiv. Evident, consecințele acestui tip de structurare descurajează angajamentul față de brand, pentru că reprezintă sursă de ambiguitate. "Orientarea recompenselor se referă la conștientizarea scopurilor pe care le vizează sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influența comportamentul angajaților. Elementele sistemului de recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
structurare descurajează angajamentul față de brand, pentru că reprezintă sursă de ambiguitate. "Orientarea recompenselor se referă la conștientizarea scopurilor pe care le vizează sistemul de recompensare. Obiectivul primordial al sistemului de recompensare este acela de a influența comportamentul angajaților. Elementele sistemului de recompense ce reverberează la nivelul climatului sunt salariile, bonificațiile și privilegiile (prime, mașină de serviciu etc.). În fine, gradul de respect și de sprijin este un element vital al climatului. Stimulii de sprijin oferiți de manageri angajaților deschid drumul către un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
consideră angajamentul organizațional ca fiind gradul de implicare al individului în companie 191. Alții consideră că este rezultatul unei întâlniri dintre scopurile individuale și cele organizaționale 192. Mai sunt autori care îl văd ca pe o schimbare comportamentală rezultată din recompensele valorificate 193. Maslach and Leiter 194 văd în angajament opusul burnout-ului, deoarece acesta înseamnă energie, mulțumire de sine, flexibilitate mentală, satisfacție obținută prin muncă 195. Interesantă este perspectiva Institute of Employement Studies (IES) din Marea Britanie, care definește angajamentul ca pe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
gradul mic de abandon, gradul mare de satisfacție a angajaților și productivitatea ridicată. Leadership-ul tranzacțional nu este atât de spectaculos ca acela transformațional, dar este eficient, se bazează pe de-pendență reciprocă lider-angajat, clarificarea obiectivelor, sarcini de muncă și rezultate, recompense organizaționale și sancțiuni. Rolul liderilor tranzacționali este acela de a-i orienta pe angajați în direcția obiectivelor prin clarificarea rolului lor și a cerințelor sarcinii. Clarificările legate de conducere au meritul important de a fi spulberat multe dintre miturile care
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
curbă ascendentă a aprecierii favorabile a importanței acesteia într-o organizație. Modul în care o companie își recrutează angajații, sistemul de salarizare, aspectele legate de posibilitatea promovării, a formării profesionale continue, asigurarea unui mediu informal satisfăcător și reconfortant, sistemul de recompense etc. sunt aspecte deosebit de importante pentru angajat și fac parte din brandul de angajator. După cum arată studiul, angajații sunt interesați în mare măsură de modul în care compania angajatoare înțelege să ducă o politică de per-sonal ofertantă și recompensatoare pentru
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la nivelul unei organizații. Această atitudine poate fi explicată printr-o schimbare de mentalitate, în primul rând la nivel social. Liderul nu mai este privit ca fiind singurul care ia decizii, își asumă riscuri, controlează fiecare aspect, împarte sarcini, acordă recompense sau dă sancțiuni. Studiul relevă nevoia angajatului de a participa la luarea deciziilor, de a-și asuma riscuri, de a fi o parte activă a companiei, de a fi un partener pentru conducere, țintind împreună cu aceasta spre un scop comun
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]