4,052 matches
-
birocrația „oferă stabilitate, ordine, eficiență, uniformitate și simetrie”. Dacă toate cele de mai sus pot fi considerate avantaje ale birocrației, nu este mai puțin adevărat că practicarea ei se soldează și cu apariția, pe termen lung sau scurt, a unor disfuncționalități sau chiar a unor efecte negative. Interesant este faptul că cele mai multe dezavantaje ale birocrației provin chiar din avantajele ei. De pildă, dacă „specialistul” își supraevaluează poziția, pot apărea perturbări ale procesului comunicațional (monopolizarea, filtrarea informațiilor etc.); activitățile monotone, înalt formalizate
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mulți specialiști determină implicarea responsabilă în activitatea de muncă); existența condițiilor optime de transmitere și receptare a informațiilor, a luării deciziilor sporește eficiența conducerii. Pe de altă parte, structurile funcționale generează și o serie de dificultăți ce se convertesc în disfuncționalități și dezavantaje: unele dintre acestea provin, în principal, din modul diferit în care sunt percepuți specialiștii de către subordonați. Astfel, unii pot fi percepuți ca fiind mai importanți, alții, mai puțin importanți, unii - mai plăcuți și simpatici, alții - mai neplăcuți și
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în organizarea unor astfel de structuri. Rezolvarea vine din stabilirea unor raporturi normale, firești între cele două categorii de servicii, din corelarea activității lor. 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele ,În afara unor limite, disfuncționalități și dezavantaje specifice fiecăreia în parte, structurile organizatorice prezentate până acum au și o limită comună: faptul că, centrându-se pe individ (pe poziția/rangul și funcția lui), pierd din vedere grupul. Or, organizațiile nu sunt simple colecții de indivizi
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
dobândită” (elaborat de Veblen), „psihoze profesionale” și „deformări profesionale” (ale lui Dewy și Warnotte), Robert K. Merton reproșează sistemului birocratic al lui Weber depersonalizarea excesivă a relațiilor dintre oameni (vezi Merton, 1949). Peter M. Blau (1955) se referă la alte disfuncționalități ale sistemului birocratic, la apariția unor noi nevoi de organizare și modificare a structurilor aduse de evoluția societății moderne. De aici nu trebuie să tragem concluzia că este necesară eliminarea structurilor formale, care, în fapt, sunt indispensabile. Numai că organizațiile
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
între cele două tipuri de organigrame nu există o corespondență deplină, uneori dovedindu-se mai bună, mai funcțională organigrama sau structura de fapt decât cea proiectată anticipat. Dar analiza organigramei reale poate scoate la iveală, în cadrul organizației, și existența unor disfuncționalități, a unor fenomene negative care se cer neapărat corectate. Pentru a înțelege mai bine valențele unui asemenea studiu, să ne referim la un exemplu concret. În figura 11.16 prezentăm organigrama oficială a unei întreprinderi de construcții metalice (este vorba
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de o parte, acela de a contribui la crearea unui climat psihosocial favorabil, tonifiant, în vederea introducerii, asimilării și funcționării fără dificultăți a structurilor organizatorice, iar pe de altă parte, de a veni în ajutorul forurilor de decizie prin conștientizarea eventualelor disfuncționalități, prin furnizarea sau sugerarea unor măsuri de optimizare, prin aportul la fundamentarea științifică a deciziilor acestora. BIBLIOGRAFIE ALBANESE, R. (1966), „Substitutional and Essential Authority”, Academy of Management Journal, 9 (2). ALBANESE, R. (1988), Management, South-Western Publishing Co., Cincinnati. ALLEN, A
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
informale, neoficiale, psihologice, care își vor începe funcționalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizații clandestine” (Bernoux, 1981), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienței informațiilor, ele dublează și se substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncționalitățile structurilor formale. Tot ca urmare a interacțiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiție, conflict, solidarizarea membrilor, subgruparea lor, consensul și coeziunea membrilor grupului), cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine, interacțiunea duce și la apariția unor structuri mentale colective (atitudini
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin confuzie, iar fragmentat (noi am spune mai de grabă secvențial) vizează înaintarea pas cu pas pe baza efectuării unor comparații succesive limitate. Incrementalismul fragmentat se soldează cu creșteri minore, chiar dacă procesele decizionale sunt incoerente și necoordonate. Strategia vizează evitarea disfuncționalităților prezente și nu atât realizarea scopurilor finale, definite, ceea ce înseamnă că multe aspecte ale problemei abordate rămân nesoluționate. Modelul încearcă să precizeze o serie de elemente, cum ar fi: cum se inițiază luarea deciziei, cum sunt folosite scopurile, cum sunt
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la mijlocul respectiv și se caută altul); caracter reconstructiv (se revizuiește și se reinterpretează informația disponibilă, sunt regândite propunerile, se modifică valorile); caracter serial (există un lung șir de pași care trebuie parcurși pentru a fi finalizat); caracter restaurator (sunt identificate disfuncționalitățile și se încearcă corecția, repararea lor). Așadar, deciziile sunt luate de actori relativ independenți între ei, putând avea chiar interese divergente. Decizia este rezultatul negocierilor, tatonărilor. De regulă se iau decizii „mici”, operațional, și nu decizii de ruptură care să
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
însuși cadrul organizațional se instituie într-o premisă facilitatoare a executării deciziilor, pentru că o dată cu intrarea în organizație s-a acceptat structura, normele și funcționalitatea organizației; nu întotdeauna însă, participarea la executarea deciziei este necondiționată mai ales atunci când individul conștientizează unele disfuncționalități ale structurilor organizatorice; de asemenea, participarea subordonaților nu este întotdeauna egală, ci extrem de fluctuantă, ea putând fi autentică, profundă sau superficială, mai mult mimată). Acțiunea separată a acestor aspecte duce la o categorie de efecte, în timp ce acțiunea lor corelată, combinată
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
muncă decât cei exclusivi generați de depersonalizare are o mare valoare pentru mediile organizaționale. Ea atrage atenția asupra efectelor benefice ale utilizării unor strategii controlate bazate pe folosirea resurselor disponibile în vederea creșterii gradului de implicare personală, implicit, de scădere a disfuncționalităților generate de instalarea burnout-ului. Modelul fazic (Golembiewski, Munzenrider, 1984/1988). A fost elaborat ca o replică la modelul propus de Maslach și colaboratorii săi și cu intenția vădită de completare a acestuia. Deși cei doi autori pornesc de la premisa că
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să readucă starea de sănătate în organizație. Stresul, burnout-ul, workaholim-ul și mobbing-ul pot fi tratate ca fenomene în sine, însă în organizații patologia ia forme psihoorganizaționale de ansamblu. Astfel, dintr-o altă perspectivă, patologia organizațională în sens larg desemnează ansamblul disfuncționalităților care apar într-o organizație. Aceste „puncte critice” pot apărea și în organizațiile care acționează la un moment dat cu succes, dar conțin un potențial de elemente critice (latente sau manifeste). Patologia organizațională în sesns larg este ilustrată și de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
folosirea unei psihoterapii organizaționale care, în primul rând, să crească gradul de luciditate al organizației față de manifestările care le afectează și, în al doilea rând, să le elibereze de mecanisme de apărare neeficiente. Organizația bolnavă nu dispune de conștiința propriilor disfuncționalități și consumă multă energie pentru a le masca, decât pentru a le trata. 7. Stilurile de personalitate și organizațiile nevrotice În sens restrictiv, patologia organizațională se referă la manifestările organizaționale nevrotice, care își au originea în stilul nevrotic practicat de
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
circulația informației este blocată, tocmai pentru că fiecare tinde spre putere; orientarea spre exterior este minimală, majoritatea centrându-se pe luptele interne pentru putere (vezi Kets de Vries, 2001, 2003). Dat fiind faptul că organizațiile bolnave nu dispun de conștiința propriilor disfuncționalități - mai mult, ele consumă multă energie pentru a le masca -, este necesară intervenția unor mijloace terapeutice. Psihoterapiile organizaționale au ca scopuri: creșterea gradului de luciditate al organizației față de manifestările care le afectează; eliberarea organizației de mecanismele de apărare neeficiente. Psihodrama
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau injectat. Efectele dorite de consumatori, deși neplăcute pentru începători (greață, amețeli, dureri de cap), sunt excitare trecătoare, euforie, senzația de bine și indiferență. Aceste efecte durează 6-8 ore. Efectele nocive sunt amețeli, vărsături, cefalee, insomnie, probleme respiratorii, precum și alte disfuncționalități organice, putând genera decesul consumatorului în urma sincopei cardiace. Consumul de opiu generează toleranță, dependență psihică și fizică. În cazul opioidelor - heroină, morfină, codeină consumul cronic duce la instalarea toleranței și apariția sevrajului atunci când nu mai sunt consumate. În cele mai multe situații
[Corola-publishinghouse/Science/84967_a_85752]
-
supuse fraudelor, eventualele amenințări, propunerea de scenarii privind apariția fraudelor, testarea scenariilor și evaluarea scenariiloră, integrarea dispozitivelor de prevenire și detectare, dezvoltarea unui proces de supraveghere prin verificarea continuă a modului În care funcționează programul, retestarea periodică a scenariilor, analiza disfuncționalităților programului, iar punctul terminus al misiunii urmărește obținerea unui diagnostic privind prezența riscului de fraudă (Vona, 2008, pp. 21-36; Gallet, 2010, pp. 101-118ă. Pentru a putea face față tuturor provocărilor venite din partea celor care doresc să săvârșească fraude financiare și
Riscul de fraudă by Ioan-Bogdan ROBU () [Corola-publishinghouse/Science/205_a_255]
-
măsură în toată lumea<footnote Jeremy Rifkin, op. cit., pp. 137-138. footnote>; b) economia de comandă sau planificată - a apărut ca o alternativă a eco nomiei de piață pure, manifestându-se ca o soluție prin care se credea că se pot elimina disfuncționalitățile intervenite în funcționarea mecanismelor pieței. Acest tip de economie are la bază proprietatea de stat, unde sinteza deciziilor economice o reprezintă planul unic, centralizat, planul național unic de dezvoltare economico-socială, prin care se stabilește în mod detaliat și obligatoriu, de
Macroeconomia tranziției postsocialiste by Cristian Florin CIURLĂU () [Corola-publishinghouse/Science/196_a_212]
-
Alături de aceste trei acțiuni mari, mai există și altele care se folosesc, în funcție de specificul fiecărui sistem în parte, sau de specificul unei anume situații date. Din păcate, în practica de zi cu zi, nu întot-deauna sînt folosite asemenea țeluri clare, disfuncționalitate care aduce cu sine nereguli de procedură și chiar de sistem. Din această cauză, vrem să menționăm foarte clar că: Țelurile bine stabilite reprezintă premisa cea mai importantă pentru ca munca de PR să fie încununată de succes. Țelurile nu sînt
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
Acest criteriu al măsurării dă posibilitatea consilierului PR să controleze pas cu pas, etapă cu etapă, dacă strategia propusă pentru atingerea țelului este aplicată întocmai. Totodată, se verifică și eficiența diferitelor sectoare ale sistemului, inter-venindu-se acolo unde apar sincope sau disfuncționalități, de orice na-tură ar fi ele. 5. Țelurile trebuie fixate și formulate, astfel încît să se poată ajunge la ele într-o anumită perioadă de timp. Este foarte important să știm care este intervalul de timp în care sistemul trebuie
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
corecteze planurile de acțiune sau țelurile propuse și să țină cont și de sumele de bani pe care le are la dispoziție. În sfîrșit, o ultimă caracteristică al celui de-al doilea pas, și anume planificarea, se referă la potențialele disfuncționalități, crize sau chiar catastrofe, care ar putea să apară, pe parcursul derulării unui plan sau al unei strategii. Din această cauză, trebuie luate permanent în calcul și anumite strategii de criză și chiar simulate asemenea cazuri, pentru a putea observa și
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
moment va trebui să intervenim cu oferte noi, dacă în respectiva conjunctură viitoare această investiție mai prezintă interes. În ultimă instanță trebuie să ne analizăm și propriul nostru sistem. S-ar putea ca propriul sistem să fie cauza unei anumite disfuncționalități, caz în care maniera de abordare a unei probleme, de către pro-priul sistem, trebuie schimbată. În urma unei analize minuțioase, rezultatele demersurilor noastre trebuie neapărat comunicate conducerii sistemului. Împreună cu aceasta sînt evaluate rezultatele muncii de PR și se pun bazele noilor acțiuni
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
trebuie elaborate și strategii de rezervă, în baza cărora să se poată direcționa sistemul, dacă strategia de bază nu dă rezultatele scontate. De asemenea, trebuie elaborate și strategii de criză, care au menirea de a salva sistemul în caz de disfuncționalități majore sau de situații critice, care pot oricînd să-și facă apariția. Elaborarea materialelor informative destinate mijloacelor de comunicare în masă este una dintre puținele acțiuni de PR în care intenționalitatea procesului provine în exclusivitate de la sistem și în care
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
nevoie de încă un element, și anume trebuie să legăm conferința de presă de un anumit eveniment, să avem un motiv pentru organizarea acesteia. Există și așa-numitele motive negative, sau situații neplăcute, anumite evenimente care aduc haos sistemului, conflicte, disfuncționalități etc., situații în care indirect sistemul este presat de opinia publică și trebuie să organizeze o conferință de presă. Asemenea situații negative trebuie luate în calcul în permanență de consilierul PR, desfășurarea unei conferințe de presă în asemenea situații trebuie
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]
-
de a recomanda proiectarea de structuri simple, descentralizate și flexibile care să nu îngreuneze verificarea și respectarea procedurilor. b) Relativitatea controlului intern Oricât de bine ne-am organiza, nu putem pretinde că vom fi la adăpost de toate neregulile sau disfuncționalitățile/abaterile care pot să apară de la un ecart stabilit. Dacă totuși controlul nu există, și se știe bine acest lucru, atunci este posibil să apară situații care nu pot fi stăpânite. Scopul organizării controlului intern este acela de a oferi
Guvernanţa corporativă by Marcel Ghiță () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_483]
-
erori de judecată în luarea deciziilor, a producerii unor disfuncții atribuite erorilor umane, înțelegerilor secrete ale personalului care pot conduce la eșecul activităților de control sau conducerea să treacă peste control. Controlul poate permite reducerea numărului de erori și de disfuncționalități, dar nu poate furniza asigurarea absolută că nu se va produce niciuna dintre acestea; în al doilea rând, putem și trebuie să ținem cont de echilibrul costbeneficii la crearea controlului în cadrul organizațiilor. Costul controlului trebuie să fie pus în relație
Guvernanţa corporativă by Marcel Ghiță () [Corola-publishinghouse/Science/229_a_483]