5,177 matches
-
care au avut loc la și după 22 decembrie 1989. Broșura a fost tipărită în 3.000 de exemplare și distribuită celor interesați. Interesul coreenilor, în special al oamenilor de afaceri, față de România a fost deosebit de mare și s-a materializat în investiții de amploare la Șantierul Naval Mangalia, Fabrica de autoturisme din Craiova, Oțelinox Târgoviște ș.a. Ulterior, însă, interesul lor față de România s-a diminuat într-o oarecare măsură, mai ales datorită greutăților întâmpinate în relațiile cu autoritățile române (instabilitate
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
de lucru în capitalele celor cinci state, în vederea pregătirii turneului de vizite al ministrului român de externe, Adrian Năstase, în cele cinci țări. Convorbirile purtate de ministrul român de externe cu omologii săi, cu conducătorii din aceste state s-au materializat în stabilirea de relații diplomatice, în încheierea unor înțelegeri și documente de colaborare bilaterală, marcând o deschidere importantă în dezvoltarea raporturilor României cu țările respective. În 1993, a fost promovat șef al Biroului Comunității Statelor Independente. În intervalul august 1993-decembrie
[Corola-publishinghouse/Administrative/1547_a_2845]
-
Directorii stabilesc obiectivele organizației pe care își propun să le atingă, iar pe baza acestora elaborează politici și strategii pe domeniile de activitate specifice. Pentru toate obiectivele stabilesc indicatori de performanță-cheie care reprezintă ținte de atins și care se vor materializa în rapoarte de performanță. Responsabilitatea directorilor privind rezultatele organizației sub mandatul lor se va concretiza în rapoartele pe care le vor solicita și care vor conține structura conturilor finale ale organizației și analiza gradului de realizare a indicatorilor de performanță
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
nivel de reglementare trebuie informat. D. Auditul extern Rolul auditului extern este acela de a verifica conturile unei organizații dacă reflectă corect performanța financiară, precum și care sunt bunurile și datoriile acesteia la finele exercițiului financiar. Activitățile de audit extern se materializează în furnizarea unui raport asupra conturilor anuale. În acest fel, modelul guvernanței corporative va fi dezvoltat pentru a mai include un nivel suplimentar al responsabilității, ca rezultat al activității auditului extern, care este reprezentat de componenta D din figura 1
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
administrație, al comitetelor de audit și al mana gementului executiv îl reprezintă preocuparea și cercetarea pentru implementarea unui cadru de guvernanță eficace care să poată fi structurat, evaluat și monitorizat sistematic. Rezultatul acestei activități a Consiliului de administrație se va materializa în echilibrul care poate fi atins între creșterea valorii adăugate pentru acționari și evitarea pierderilor din cadrul organizației. În baza unui cadru al guvernanței corporative acceptat de organizație, mandatarii pot înțelege planul și pot executa mai bine activitățile ca răspuns la
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și Consiliul de administrație al entității așteaptă de la controlul intern asigurări rezonabile bazate pe evaluarea riscurilor, prin concentrarea pe principii ale performanței (economicitate, eficiență și eficacitate). Constatările controlului intern trebuie sa contribuie la îmbunătățirea activităților, dar aceasta să nu se materializeze numai prin recomandarea adăugării de noi activități de control, chiar dacă există riscuri, deoarece acestea presupun costuri suplimentare. Astfel, trebuie să apreciem dacă costul controlului în plus justifică costul mecanismului de control instituit și, de asemenea, trebuie să vedem dacă costul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
unei slăbiciuni în procedură sau a unei eventuale omisiuni care impun actualizarea permanentă a acestora. Realizarea acestor aspecte va depinde în mare măsură de cultura organizației și de modul de funcționare a acesteia. În practică, organizarea sistemului de comunicare se materializează prin eventuale ședințe de analiză în urma cărora se actualizează procedurile. Procedura este succesiunea pașilor care trebuie urmați pentru realizarea unei activități, iar procesul este modul concret în care se desfășoară lucrurile. Spre exemplu: Dacă constatați lipsă în gestiune, procedați astfel
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și a obiectivelor specifice. În 2002, cadrul legislativ a fost completat cu reglementările privind auditul intern în sistemul public. În continuare, s-a trecut la elaborarea legislației secundare 57, pe baza legislației primare acceptate de CE, de către UCASMFC, care s-a materializat în adoptarea Cadrului controlului intern, care cuprinde cele 25 de Standarde de management și control intern la entitățile publice, pentru dezvoltarea sistemelor de control managerial, așa cum rezultă din figura 2.5. Cadrul controlului intern conține dispoziții cu privire la obligațiile și responsabilitățile
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
evalueze mai bine riscurile cu care se confruntă în realizarea atribuțiilor de serviciu și să elaboreze procedurile de lucru, decât persoanele implicate în realizarea acestor activități. Activitatea de îndrumare metodologică și monitorizare a implementării sistemului de control managerial se va materializa în rapoarte trimestriale prin care se va prezenta stadiul implementării sistemului, problemele cu care se confruntă compartimentele din cadrul entității și progresele înregistrate pe baza măsurilor și recomandărilor adoptate. Un obiectiv major al grupului de lucru îl reprezintă programarea activităților acestuia
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
cu alte entități Standardele avute în vedere: 11 - Managementul riscurilor, 12 - Informarea, 3 - Comunicarea, 14 - Corespondența și arhivarea Pentru fiecare activitate sunt identificate procesele și documentele necesare derulării acestora, conținutul proceselor realizate și rezultatele, respectiv documentele de ieșire, care se materializează într-un document după modelul exemplificat în continuare: Inventarierea documentelor Nr. crt. Denumirea activității (fluxul de informații) Documentele de intrare Conținutul procesării Documentele de ieșire 1. Elaborarea strategiei de dezvoltare a CFPI în România (obiectiv nr. 1) Documentul de poziție
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
ș.a. Problema resurselor umane trebuie privită cu referire concretă la recrutare, perfecționarea pregătirii permanente și deontologia profesională. Toate acestea sunt elemente care implică eforturi financiare susținute, solicită timp și adesea depind într-o mare măsură de cultura organizației; mijloacele financiare, materializate în bugete de exploatare sau de investiții corespunzătoare obiectivelor stabilite, care ridică întotdeauna problema încadrării în aceste bugete pentru atingerea țintelor fixate, atunci când nu vrem să modificăm obiectivele. Auditorii interni în cadrul misiunilor desfășurate trebuie să examineze legătura care există sau
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
1. Matricea riscurilor În practică, riscul se bazează pe incertitudini, dar și pe percepția incertitudinii și în acest sens se impune să vedem dacă avem informații pentru a putea administra riscurile. Guvernanța corporativă 224 Probabilitatea ca riscul să se poată materializa împreună cu impactul așteptat contribuie la stabilirea valorii acestuia. Consecințele sau impactul riscului, de regulă, sunt exprimate cantitativ ca o sumă financiară, dar există și foarte multe tipuri de impact care se pot exprima doar cu aproximație în valori monetare (spre
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
din totalul costurilor sau veniturilor; întreruperi majore ale serviciilor (mai mult de cinci zile); eșecul complet al proiectului sau întârzieri îndelungate (peste două luni); publicitate negativă în presa națională; moderat - efect semnificativ, dar nu catastrofic asupra operațiunilor, care se poate materializa în următoarele forme: pierderi financiare semnificative, respectiv mai mult de 2% din totalul costurilor și veniturilor; Guvernanța corporativă 252 întreruperi semnificante ale afacerii (două cinci zile); rănirea severă a unei persoane sau a mai multor persoane; efect advers asupra proiectului
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
criză corporativă care să conducă la pierderi semnificative. În practică, pentru tratarea riscurilor se utilizează următoarele categorii de instrumente de control: instrumente de control preventiv Implementarea acestor instrumente se realizează atunci când se urmărește ca un rezultat nedorit să nu se materializeze sau pentru a limita efectele riscurilor nedorite care s-ar putea concretiza. Majoritatea instrumentelor de control puse în aplicare sunt din categoria riscurilor de control preventiv. Exemple de instrumente de control preventiv: segregarea sarcinilor, prin care o persoană nu are
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
activități speciale, cum ar fi: inventarierea patrimoniului, controlul casieriei, instruirea personalului ș.a.; externalizarea asigurării unor servicii precum: IT, contabilitate, resurse umane, audit ș.a.; instrumente de control corectiv Scopul acestor instrumente este acela de a corecta rezultatele nedorite care s-au materializat și reprezintă o modalitate de recuperare a daunelor sau a pierderilor. Exemple de instrumente de control corectiv: includerea unor clauze în contract care permit recuperarea sumelor plătite nejustificat; asigurarea, care facilitează recuperarea financiară a unor sume în cazul materializării unor
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de criză, pe care nu le poate controla; instrumente de control directiv Aceste instrumente de control sunt concepute să asigure realizarea unui anumit rezultat, respectiv sunt esențiale atunci când se dorește ca efectele unui anumit risc nedorit care s-ar putea materializa, să fie orientate într-o anumită direcție tolerabilă de către organizație. Exemple de instrumente de control directiv: instruirea și deprinderea personalului cu anumite abilități; asigurarea pregătirii profesionale a personalului într-un domeniu special, respectiv IT, control, audit ș.a. în general, echipamentele
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
legislative actualizarea fișelor posturilor analiza programelor de salarii în vederea analizării NU DA NU 3. Contabilitate Lipsa procedurilor scrise pentru înregistrarea în contabilitate înregistrări eronate Mediu elaborarea procedurilor conform legii NU În cadrul acestei faze se realizează și ierarhizarea riscurilor, care se materializează în analiza datelor din tabelul de mai sus, în care, nefiind implementate activitățile de control potrivite, activitățile și respectiv operațiile vor fi catalogate cu risc mare sau mediu, așa cum rezultă din tabelul următor. Domeniu Obiective Riscuri Evaluare 1. Resurse umane
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
formularea recomandărilor și concluziilor adecvate privind funcționalitatea sistemului de control intern din cadrul organizației. Concluziile auditorilor interni, obținute în urma recomandărilor stabilite prin intervenția la fața locului și întocmirea documentelor de lucru cerute de specificul derulării misiunii de audit intern, se vor materializa ulterior în etapa de raportare, când la concluziile finale ale Raportului de audit intern este recomandat să se atașeze grile/scale de evaluare pe fiecare obiectiv auditat în cadrul misiunii. Din practică, se cunoaște dimensiunea impactului vizual asupra managementului general al
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
riscurilor, dar aduce, totodată, și avantaje organizației, deoarece este evident mai bine să se reușească anticiparea apariției riscului sau să se reducă probabilitatea ca riscurile să producă efecte, decât să se reacționeze, ca răspuns, la riscurile care deja s-au materializat. În continuare prezentăm, schematic, o viziune americană 35 a modelului managementului riscurilor, care cuprinde, în sinteză, toate celelalte elemente privind managementul riscurilor abordate în acest capitol, inclusiv strategia și indicatorii de performanță, obiectivele și Declarația de control intern (SIC36), în
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
de activitățile de bază, dar ERM a căutat să ia în considerare riscurile din întreaga organizație, împreună cu determinarea modului adecvat de administrarea a riscurilor. Această perspectivă implică întreaga organizație în problematica generală a riscurilor, ca într-un tablou, care se materializează într-o matrice de evaluare a riscurilor, așa cum se prezintă în figura 3.7. În acest sens, toate structurile organizației vor întreprinde o evaluare a riscurilor și vor redacta registre de riscuri care ulterior vor fi agregate la nivelul organizației
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
corelate, atunci când anumite serii de evenimente se înlănțuie și interacționează pentru a crea nenumărate combinații între impact și probabilitate. Atunci când evenimentele posibile nu sunt direct legate, conducerea le evaluează în mod individual; când există șanse ridicate ca riscurile să se materializeze în cadrul mai multor unități, conducerea poate evalua și grupa evenimentele identificate în categorii generice. De regulă, există o largă gamă de posibile rezultate asociate cu un potențial eveniment, iar conducerea le consideră a fi baza definirii reacției la risc. Prin intermediul
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
și implicit a organizațiilor. Conducerile corporative ale organizațiilor se Guvernanța corporativă 292 confruntau cu o problematică specifică, în hățișul legislativ, domeniilor în care funcționau, iar organele de reglementare erau adesea depășite. Interesul general al societății pentru această problematică s-a materializat în 2002, prin publicarea Legii Sarbanes-Oxley, în SUA, care implementează responsabilitatea personală de la vârful companiilor prin aderarea la reguli și demonstrarea acestui fapt. Standardul 2110 al IIA prevede: „Activitatea de audit intern ar trebui să asiste organizația în identificarea și
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
cunoașterea răspunsurilor managementului; formarea strategiei Modelul sugerează că elaborarea strategiei se conturează în contextul globa lizării forțelor de piață și în cadrul reglementărilor relevante pentru organizație; managementul de conducere Managementul de conducere, în baza strategiei corporative, este responsabil pentru atingerea țintelor, materializate în indicatori de performanță (KPIs). COSO-ERM60 merge mai departe și localizează responsabilitățile-cheie ale managementului de conducere: „Managerii conduc aplicarea componentelor COSO-ERM în cadrul sferei lor de responsabilitate, asigurând faptul că acestea sunt consistente cu toleranța la risc. În acest sens, o
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
tipul de cultură corporativă implementat, începând de la atitudinea angajaților: „Cauzele riscurilor pot include fațete ale culturii organizaționale, precum înrădăcinarea proceselor și practicilor sau paradigmelor care necesită o schimbare, pentru a trata cu succes riscurile și a le împiedica să se materializeze (sau să aibă loc din nou). Sursele de risc care încep de la atitudinea în cadrul culturii organizaționale nu pot fi tratate cu succes dacă nu au loc schimbări ale acestor fațete.” Cultura corporativă are un efect major asupra modului cum este
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]
-
pe care-l au acestea asupra abilității organizației de a-și îndeplini obiectivele. Abordarea populară asupra evaluării riscurilor se referă la analiza posibilului impact al riscurilor în situația materializării lor și a gradului în care riscul este probabil să se materializeze; managementul riscurilor Managementul riscurilor reprezintă pașii ce trebuie realizați pentru administrarea oricărei cauze a apariției riscurilor. 70 IIA, UK & Ireland, Position Statement 2004, The Role of Internal Audit Entreprise-Wide Risk Management, Conclusions. Capitolul 3. Managementul riscului 303 Există mai multe
Guvernanţa corporativă by Marcel GHIŢĂ () [Corola-publishinghouse/Administrative/229_a_296]