1,673 matches
-
a îndeplini cu succes responsabilitățile postului ocupat în organizație”: Fleishman și Peters (1962) afirmă că la baza comportamentului managerial stau două constructe majore: considerarea și structura inițiatoare. Considerarea implică acțiuni manageriale orientate spre dezvoltarea unei încrederi mutuale între manager și subordonați, bazată pe respectul pentru ideile subordonaților și considerația pentru sentimentele acestora. Structura inițiatoare reprezintă măsura în care managerul este capabil să-și structureze și să descrie atât propriul rol, cât și pe acelea la care trebuie să tindă subordonații. E.
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și subordonați, bazată pe respectul pentru ideile subordonaților și considerația pentru sentimentele acestora. Structura inițiatoare reprezintă măsura în care managerul este capabil să-și structureze și să descrie atât propriul rol, cât și pe acelea la care trebuie să tindă subordonații. E. Lewis (1984) identifică următoarele trăsături comune cu privire la comportamentul de conducere: tendința de a percepe organizațiile ca instrumente pentru atingerea propriilor scopuri; abilitatea de a crea impresia că managerii dețin atât cunoștințele, cât și capacitatea de a avea realizări marcante
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
potențialilor manageri, chiar formarea non-managerilor. În acest context, ipoteza pe care o emitem este următoarea: Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Ne așteptăm astfel ca, la întoarcerea în grupul de muncă același mesaj de schimbare comportamentală să fie emis în mod congruent de două surse cu un repertoriu comun, dar diferite în ceea ce privește poziția ierarhică, credibilitatea, complexitatea, accesibilitatea, gradul
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
nici unei manipulări experimentale, alcătuit din manageri (10 persoane) care nu vor beneficia de antrenare și nici nu au subordonați implicați în acțiuni de antrenare; grupul a2b1 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care nu beneficiază de antrenare, dar ai căror subordonați sunt implicați în programe de antrenare; grupul a1b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care vor fi antrenați, dar ai căror subordonați nu vor fi incluși în grupuri de antrenare; îl putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de antrenare; grupul a2b1 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care nu beneficiază de antrenare, dar ai căror subordonați sunt implicați în programe de antrenare; grupul a1b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care vor fi antrenați, dar ai căror subordonați nu vor fi incluși în grupuri de antrenare; îl putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor profesionale ale managerilor investigați relevă, în toate cazurile, o astfel de formulă de antrenare; grupul a2b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
putem considera grupul clasic de antrenare, deoarece analiza antecedentelor profesionale ale managerilor investigați relevă, în toate cazurile, o astfel de formulă de antrenare; grupul a2b2 - este alcătuit din manageri (10 persoane) care intră în programul de antrenare și ai căror subordonați (câte unul pentru fiecare manager) vor beneficia și ei de grupuri de antrenare. Antrenare manageri (b) Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
în programul de antrenare și ai căror subordonați (câte unul pentru fiecare manager) vor beneficia și ei de grupuri de antrenare. Antrenare manageri (b) Antrenare subordonați (a) b1 grup martor b2 antrenare manageri a1 grup martor a1b1 a1b2 a2 antrenare subordonați a2b1 a2b2 Tabelul 1 - Planul experimental bifactorial Variabilele dependente sunt reprezentate de cele patru criterii de evaluare din modelul lui Kirkpatrick: reacțiile la training, criteriul învățării, criteriul comportamentului și criteriul rezultatelor. Reacțiile la training - evaluarea s-a realizat cu ajutorul anchetei
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
chestionar cu răspunsuri în evantai, elaborat de noi, pornind de la modelele identificate în literatura de specialitate (Muchinsky, 1989; Pitariu, 1994; Iosif, 2001; Chișu, 2002). Am realizat o evaluare posttraining pentru cei ce au beneficiat de programul de antrenare (manageri și subordonați). Subiecții erau solicitați să aprecieze trainerul, conținutul expunerii (accesibilitate versus complexitate, relevanța în plan profesional, gradul de adecvare la realitatea organizațională românească, raportul dintre mijloacele pasive și cele interactive, dintre expunere și aplicațiile practice etc.), calitatea expunerii (stilul personal de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
training a fost considerat ca fiind foarte bun și bun. Evaluările subordonaților par să fie mai prudente, mai temperate (nu găsim decât un calificativ maxim -un subiect încântat de aplicațiile practice), dar și mai puțin critice, calificativele slabe fiind evitate. Subordonații par să fie mai prudenți, mai conformiști în evaluare. În ceea ce privește beneficiile în urma participării la acest program, managerii consideră drept important faptul că au avut posibilitatea să achiziționeze cunoștințe sistematice, să afle informații despre probleme similare și soluțiile lor, să se
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
antrenare?”, cei mai mulți declarau că speră să achiziționeze cunoștințe sistematice, să afle despre probleme similare, soluțiile lor, dar plasau pe ultimul loc sau chiar ignorau elementele referitoare la achiziția de noi abilități, autoanaliză și dezvoltare personală. În ceea ce-i privește pe subordonați, situația este diferită, deoarece, în timp ce la interviul inițial ofereau răspunsuri generale de tipul „să învățăm cât mai multe...”, la evaluarea finală ei consideră important faptul că au avut posibilitatea să se autoanalizeze, să achiziționeze noi abilități și abia apoi să
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
00% - - Evaluarea trainerului în timpul expunerilor - 45,00% 55,00% - - Evaluarea trainerului în timpul aplicațiilor practice 5,00% 65,00% 30,00% - - Evaluarea atitudinii suportive a trainerului - 60,00% 40,00% - - Tabelul 4. Rezultatele evaluării în termeni de ecou pentru grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
grupurile de subordonați Datele sugerează că, în contextul unei centrări excesive pe sarcină și al acceptării ca unică dimensiune motivațională a factorilor financiari (strategia calculativă), trainingul a răspuns nevoilor subordonaților de atenție, înțelegere, empatie și deschidere interpersonală. Cei mai mulți manageri și subordonați își declară disponibilitatea pentru o viitoare participare (92,5% dintre subiecți), în timp ce 7,5% declară că nu mai doresc să participe la un astfel de program. Propunerile de ridicare a calității trainingului au vizat următoarele elemente: unele se referă la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
timp, energie sau chiar de bani), pot avea ca efect înstrăinarea managerului de propria cultură organizațională etc. Fig. 1. Distribuția grafică ANOVA pentru criteriul învățării, la evaluarea posttraining Fig. 2. Distribuția grafică ANOVA pentru criteriul învățării, retenția cunoștințelor Participarea propriilor subordonați la programele de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor, rezultat explicabil dacă ne gândim că în retenție un rol important este jucat de o multitudine de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
tranzacționale ale stilului lor de conducere și fac loc și unei abordări de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
de tip transformațional (grupurile a1b2 și a2b2). În ceea ce privește implicarea subordonaților în grupuri de antrenare, nu se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. În final, nu există suficientă evidență statistică
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
se poate face nici o afirmație cu privire la progresul comportamental al managerilor care au avut subordonați în grupuri de antrenare comparativ cu managerii care nu au avut subordonați implicați în grupurile de antrenare. Analiza datelor sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități. În final, nu există suficientă evidență statistică pentru a afirma că efectele programului de antrenare asupra progreselor comportamentale ale managerilor depind de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
eliminarea întârzierilor în execuție; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor interpersonale la nivelul grupurilor de muncă; reducerea frecvenței și a intensității conflictelor la nivelul managementului). Grupul a2b1: este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare; acest grup este intens conflictual; între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
frecvenței și a intensității conflictelor la nivelul managementului). Grupul a2b1: este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare; acest grup este intens conflictual; între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente (trei cazuri); managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală (în cinci dintre cele zece cazuri), uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente (trei cazuri); managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare pare să aibă un efect semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute la evaluarea după criteriul comportamental nu ne permit
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
semnificativ în ceea ce privește achiziția de cunoștințe de către manager, dar nu pare să influențeze retenția cunoștințelor; datele obținute la evaluarea după criteriul comportamental nu ne permit să facem nici o afirmație în ceea ce privește achiziția de abilități; se sugerează existența unei diseminări a cunoștințelor de la subordonatul antrenat spre managerul neantrenat, dar acest lucru nu pare să fie valabil și în cazul achiziției de abilități; de asemenea, nu putem afirma că transferul abilităților achiziționate de către manageri în afara situației de antrenare ar fi influențat de participarea subordonaților la
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
și la consecințele în plan comportamental, suntem îndreptățiți să afirmăm că această formulă de antrenare nu pare să justifice eforturile depuse pentru realizarea ei. Grupul a1b2: este alcătuit din manageri care au beneficiat de antrenare, dar care nu au avut subordonați incluși în grupuri de antrenare; poate fi considerat grupul clasic de antrenare; nu este un grup conflictual; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
aplicate la noi în firmă...”); doar în trei cazuri antrenarea managerilor după modelul clasic, în afara cuplului subordonat-manager, a determinat un transfer corespunzător al abilităților și cunoștințelor antrenate. Grupul a2b2: este alcătuit din manageri care au fost antrenați și ai căror subordonați au beneficiat și ei de grupuri de antrenare; grupul nu este conflictual; evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest tip de antrenare facilitează într-o manieră semnificativă achiziția și retenția cunoștințelor de către manageri; evaluarea posttraining relevă că programul de antrenare
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
cont propriu, ceea ce ar trebui să motiveze companiile în implicarea managerilor în programe de antrenare. Eficiența antrenării competențelor psihologice și sociale ale managerilor crește dacă aceasta este acompaniată de organizarea de grupuri de antrenare independente în care să fie incluși subordonați ai acelor manageri. Grupul a1b1 este un grup martor pentru ambele criterii, în care managerii recurg la învățare spontană, după modelul self-made-manager. El ilustrează evoluția obișnuită care se produce în absența antrenării, dar permite și anticiparea unei viitoare stări de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
top-managementul deja o percepe. Managerii nu sunt conflictuali, dar se confruntă cu o serie de probleme deja prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
prezentate și identificate drept obiective organizaționale ale antrenării. Grupul a2b1 este alcătuit din manageri care nu au beneficiat de antrenare, dar ai căror subordonați au fost implicați în programe de antrenare. Acest grup este intens conflictual: între managerii neantrenați și subordonații antrenați tinde să se instaleze o stare conflictuală, uneori soldată cu cereri de transfer în alte echipe de muncă sau alte departamente. Managerii recurg la învățarea spontană sau preiau cunoștințe de la subordonații antrenați. Evaluarea după criteriul învățării sugerează că acest
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]