13,923 matches
-
a se diversifica sau de a adopta strategia integrării verticale. Potrivit lui Ciobanu și Ciulu (2005, p. 104), creșterea este atractivă din două motive: o corporație În expansiune remediază mai ușor greșelile și ineficiența; fluxul continuu de Încasări creează o „lejeritate managerială” prin menținerea unor resurse suplimentare, capabile să rezolve problemele dintre diferite departamente; există mai multe posibilități de avansare și promovare În cadrul firmei. Concurenții și investitorii percep compania ca fiind mai puternică, astfel că pericolul de a deveni țintă a unei
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
În crearea de bogăție, cu alte cuvinte, obținerea unei rentabilități economice superioare costului mediu ponderat al capitalului. În opinia lui Ceddaha (2007, pp. 32-33), aceasta se poate realiza prin optimizarea coordonării și exploatarea celor trei tipuri principale de resurse: Resursele manageriale: know-how-ul ansamblului salariaților și al echipei manageriale, experiența, formarea profesională, rețeaua relațională etc.; Resursele materiale: active corporale (mașini, echipamente, uzine etc.) și necorporale (tehnologii, mărci, programe de cercetare-dezvoltare etc.); Resursele organizaționale: acestea permit optimizarea procesului de comunicare și de circulație
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
obținerea unei rentabilități economice superioare costului mediu ponderat al capitalului. În opinia lui Ceddaha (2007, pp. 32-33), aceasta se poate realiza prin optimizarea coordonării și exploatarea celor trei tipuri principale de resurse: Resursele manageriale: know-how-ul ansamblului salariaților și al echipei manageriale, experiența, formarea profesională, rețeaua relațională etc.; Resursele materiale: active corporale (mașini, echipamente, uzine etc.) și necorporale (tehnologii, mărci, programe de cercetare-dezvoltare etc.); Resursele organizaționale: acestea permit optimizarea procesului de comunicare și de circulație a informațiilor În cadrul Întreprinderii, de raportare, de
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
interne pentru formarea de active strategice unice (Peteraf, 1993). Penrose (2009, pp. 21-22) consideră că resursele Întreprinderii sunt formate dintr-un ansamblu de elemente tangibile (materii prime, mașini, echipa mente, uzine etc.) și intangibile (competențe ale salariaților, competențe ale echipei manageriale, imaginea mărcii etc.) care compun Întreprinderea. Pentru Wernerfelt (1984, p. 172) „o resursă este orice poate fi considerat ca un punct forte sau un punct slab al unei firme“. În opinia sa, aceste resurse includ activele tangibile și intangibile care
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
cu negocierea raportului de schimb) sau o combinație a celor două metode; condițiile de plată: plata integrală sau utilizarea unui earnout, adică plata unei sume fixe și stabilirea unei sume variabile În funcție de rezultatele obținute de noua entitate formată; poziția echipei manageriale În cadrul noii entități. Negocierea nu ar trebui să reprezinte o luptă pentru impunere, ci ea se referă, de fapt, la o artă de a conduce discuțiile În direcția dorită; ceea ce implică, desigur, mult tact și abilitate. Astfel, devine foarte important
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
oferta este acceptată de compania țintă, dar și pentru asigurarea rentabilității tranzacției. Cotarea unei societăți țintă implică obligatoriu recurgerea la procedurile de oferte publice și respectarea formalităților impuse de lege. În eventualitatea unei operațiuni amicale, negocierea debutează prin contactarea echipei manageriale a societății țintă și stabilirea tipului de operațiune: achiziție sau fuziune. Primul contact poate fi realizat prin intermediari (bănci de afaceri sau consultanți specializați) sau direct, prin echipa managerială a achizitorului (Meier și Schier, 2006, p. 145), ocazie cu care
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
lege. În eventualitatea unei operațiuni amicale, negocierea debutează prin contactarea echipei manageriale a societății țintă și stabilirea tipului de operațiune: achiziție sau fuziune. Primul contact poate fi realizat prin intermediari (bănci de afaceri sau consultanți specializați) sau direct, prin echipa managerială a achizitorului (Meier și Schier, 2006, p. 145), ocazie cu care achizitorul Își manifestă interesul pentru o operațiune de fuziune sau achiziție, schițează fundamentele strategiei sale, insistând Îndeosebi asupra sinergiilor dintre cele două Întreprinderi (Saint-Onge și Chatzkel, 2009, p. 108
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
de schimb, garanțiile și condițiile de suspendare a operațiunii (DePamphilis, 2010, p. 175). Pe parcursul acestei etape se poate permite accesul la anumite informații private, dar cu prudență În cazul În care societatea țintă este cotată. În cazul În care echipele manageriale ale companiilor care au intrat În negocieri nu ajung la un acord, achizitorul poate face apel la acționarii firmei țintă printr-o ofertă publică de preluare (engl. tender offer). Aceasta poate lua forma unei cumpărări de acțiuni ale companiei țintă
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
evidență În mai multe studii de specialitate, ca de exemplu cele ale cercetătorilor Wansley et al. (1983), Harris et al. (1987) sau Huang și Walking (1987). Un alt factor enunțat frecvent cu privire la determinarea modalității de plată se referă la controlul managerial. Utilizând acțiunile ca modalitate de plată, acționarii existenți Își diluează partea deținută În capitalul achizitorului și astfel pot pierde controlul asupra companiei. Managerii care dețin o pondere semnificativă din capitalul unei societăți sunt reticenți În a-și dilua puterea de
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
după cum au evidențiat Grullon et al. (1997) sau Swieringa și Schauten (2008). În contrast, Martin (1996) și Ghosh și Ruland (1998) nu au evidențiat importanța dimensiunii companiilor țintă În alegerea modalității de plată, ci mai degrabă faptul că problema controlului managerial ar sta la baza alegerii unei anumite modalități de plată. Ghosh și Ruland (1998) au arătat, din perspectiva companiei țintă, că managerii care urmăresc să dețină poziții importante În cadrul noii entități vor prefera o plată În titluri. De asemenea, autorii
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
arătat că este mult mai probabil ca managerii să-și păstreze locul de muncă În cazul În care plata se face prin titluri, comparativ cu situația În care se plătește În bani. Cu alte cuvinte, spre deosebire de perspectiva achizitorului, când controlul managerial este invers proporțional cu Înclinația spre o plată În titluri, din perspectiva companiei țintă, situația se inversează. Martin (1996) sau Swieringa și Schauten (2008) susțin faptul că un achizitor care are mari oportunități de creștere va căuta, În general, să
Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi Particularităţi europene şi naţionale. In: Fuziuni şi achiziţii de Întreprinderi. Particularităţi europene şi naţionale by Mariana SEHLEANU () [Corola-publishinghouse/Science/227_a_211]
-
indicatori, astfel încât aceștia să se apropie mai mult de valoarea prevăzută pentru o bonificație cât mai substanțială.”<footnote Diaconu P., Cum fac bani contabilii? Evaziune fiscală, paradisuri fiscale, contabilitate creativă, Editura Economică, București, 2004, p. 209. footnote> Prin intermediul unei contabilități manageriale riguroase însă, s-ar putea crea o suită de indicatori nonfinanciari greu manipulabili, din care să reiasă dacă rezultatele publicate de manageri nu sunt reale. D. Pătroi (2006) consideră că tehnicile de contabilitate creativă „pot fi o amenințare directă și
Contabilitate creativă – de la idee la bani. Cu exemple practice by Adriana-Sofia Dumitrescu () [Corola-publishinghouse/Science/223_a_173]
-
cifrei de afaceri în funcție de diferite componente cum ar fi: sortimentele comercializate sau tipurile de servicii prestate, categoriile de clienți, cota de piață deținută, sezonalitatea vânzărilor etc.; alte elemente de natură calitativă cum ar fi: calitatea organizației, pregătirea și abilitățile echipei manageriale, gradul de adecvare a sistemului de gestiune, climatul în entitate și calitatea relațiilor de muncă etc. Astfel, în urma analizei modelelor propuse de profesioniști, am ajuns la concluzia că obiectul acestora este de a oferi o informație financiară mai clară, mai
Contabilitate creativă – de la idee la bani. Cu exemple practice by Adriana-Sofia Dumitrescu () [Corola-publishinghouse/Science/223_a_173]
-
impresia unei întreprinderi ale cărei performanțe stagnează..., iar adevărul este că performanța celor două întreprinderi este perfect identică și constantă (ceea ce demonstrează și EBE). Concluzie Adoptarea uneia sau alteia dintre metodele de amortizare reprezintă un element al politicii contabile și manageriale. Înainte de a trage anumite concluzii referitoare la exemplul anterior, doresc să precizez că, în acord cu principiul permanenței metodelor, întreprinderea nu are libertatea alegerii politicii de amortizare decât în primul an, adică cel în cursul căruia se face investiția. O
Contabilitate creativă – de la idee la bani. Cu exemple practice by Adriana-Sofia Dumitrescu () [Corola-publishinghouse/Science/223_a_173]
-
idei, a unei presupuneri, a unei ipoteze care implică necunoscutul în materie de consecințe, și negative, și pozitive, și folositoare, și distrugătoare. Ceea ce rezultă de aici nu este cunoașterea în forma ei radicală, ci cunoștințe de etapă, din structura experienței manageriale, a expertizei sau a competenței, ca și a calificării, în genere pe linia lucrului bine făcut, nu a descoperirii de idei noi care ar schimba radical, ar fractura esențial procesul, chiar evoluția. Economia, ca și științele sociale în general, constituie
ECONOMIA DE DICȚIONAR - Exerciții de îndemânare epistemicã by Marin Dinu () [Corola-publishinghouse/Science/224_a_281]
-
factorială; Manuela Ciucurel, Antrenarea competențelor psihologice și sociale ale managerilor; A. Brate, Diagnoza multidimensională a stresului competițional la manageri; Cristina Kulcsar, Daniela Șerban, Stil de conducere, anxietate, loc al controlului și performanța profesională în mediul militar; C. Răulea, Evaluarea potențialului managerial al liderilor din învățământul preuniversitar și universitar; Szentgyörgy Zsolt, Sisteme de management al cunoștințelor în rezolvarea problemelor organizaționale; Daniela Vercellino, Stereotipuri de sex în deciziile de angajare; Mariela Pavalache, Anxietate și stil de tranzacție interpersonală la funcționarii publici. O noutate
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
anxietății subordonaților au fost cercetate în domeniul militar și s-a demonstrat că nivelul anxietății este cu atât mai mare cu cât localizarea controlului este mai puternic orientată spre exterior, asociat cu stilul autoritar. În sfera diagnozei și evaluării potențialului managerial sau a stresului ocupațional la manageri, ni se sugerează că „Indicatorul de management al presiunii socioprofesionale” se dovedește a fi un instrument util, aplicabil și valid de diagnoză multidimensională a presiunilor socioprofesionale din mediul muncii pentru personalul de conducere sau
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
the West University Timisoara in partnership with the European Union, General Directorate for Education and Culture, Education - finance line A-3022: Support Instruments for Academic Institution implementing Projects Ro - 3 - agreement n. 2003 - 3477 / 001 - 001 CEN CENRE and the managerial experience brought by the elaboration, implementation and finalisation of this project. Reflecting on what was good and what we could have done differently, on all difficulties and on the way we solved the problems, we consider that we have learned
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
project a personal, professional and organisational success. We appreciate the success of this project is due to the fact we are consequent, we believe in what we say, in what we promote, in what we do. Key words: psychologie management, managerial experience, European project. 1. Introducere Studiul pe care îl deschidem acum este concretizarea unei dorințe mai vechi: de a scrie în domeniul managementului în psihologie. Vă prezentăm un mod de acțiune și rezultatele acestuia, ca un demers coerent (valori, viziune
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
persoane care se ghidează după legea prudenței și investesc în performanța trecută și persoane dornice să investească în viitor. Asumarea riscurilor schimbării organizaționale și investiția în viitor prin acordarea de încredere tinerilor constituie, în sinteză, atitudinea noastră. Rezultatele acestui demers managerial se referă la cercetare (Centrul de Studii și Cercetări Psihologice din Timișoara, proiectele naționale și internaționale ale Centrului, Revista de Psihologie Aplicată, workshop-urile organizate în cadrul CSCPT) și la procesul de predare la specializarea Psihologie și la studiile postuniversitare (planuri de
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
Directoratul General pentru Educație și Cultură al Uniunii Europene, Educație - linia de finanțare A - 3022: instrumente suport pentru instituțiile academice în vederea implementării proiectelor privind integrarea europeană, proiect Ro - 3 - agreement n. 2003 - 3477 / 001 - 001 CEN CENRE), ci și experiența managerială adusă de elaborarea, derularea și finalizarea proiectului. În toamna anului 1996, în cadrul discuțiilor avute la workshop-ul organizat de Laboratorul „Psihologia câmpului social” de la Universitatea „Al. I. Cuza” din Iași cu tema Câmpul universitar și actorii săi, am dobândit, alături de colegii
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
presupun un efort susținut, dorință și toleranță la schimbare. Am reușit să ne îndeplinim obiectivele printr-un management competent și flexibil, utilizând beneficiile structurilor matriceale ale CSCPT. Proiectul a avut un coordonator general (lect.univ. Corina Ilin) și un consultant managerial (prof.dr. Zoltán Bogáthy). Proiectul a beneficiat de consultanța și contribuția a trei experți în integrarea europeană (lect.univ.dr. Sorin Ciutacu, lect.univ.dr. Florin Lobonț, lect.univ.dr. Silviu Rogobete). Fiecare etapă a proiectului a avut propriul coordonator și propria schemă organizatorică
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
în prezent indisolubil legată de fenomene care au la bază idei privind securitatea, globalizarea, aderarea, geopolitica, integrarea, protecția, federalizarea, etnicitatea, terorismul, minoritățile semnificative, educația publică, identitatea europeană etc. Toate acestea ar putea constitui virtuale provocări pentru studii aprofundate de psihologie managerială, dar ar putea fi considerate și „noțiuni inventate”. Doar evoluția societății în viitor va putea valida realismul și, eventual, legitimitatea lor, precum și a implicațiilor lor la nivel mondial. Dezvoltarea societății determină, de regulă, serioase mutații în structurarea sistemelor și instituțiilor
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
a prevenției) În mod cert, conflicte între state vor exista și în viitor. În consonanță cu schimbările din mediul internațional, specialiștii se vor axa asupra „noilor” conflicte interne. Dintre opiniile asupra priorităților privind îmbunătățirea colaborării dintre diplomație și psihologie organizațională (managerială) în scopul prevenirii conflictelor și gestionării activităților specifice secolului XXI, vom enumera câteva norme, reguli generale și viabile în orice țară de pe glob (Pascaru, 2002, pp. 202-216): Se consideră că pentru a controla violența trebuie acționat din timp. Orice conducător
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
unui dezgust, a unei dezamăgiri a tinerilor (studenți și absolvenți) din facultățile umaniste (Drept, Istorie, Sociologie, Psihologie) față de tentația unei cariere în politică și diplomație. Explicația mai profundă a acestor atitudini, chiar reprezentări sociale, este aceea reliefată de microcercetări psihosociologice manageriale, evidențiind un profil relativ negativ al politicianului român care ar avea o serie de trăsături generice de personalitate. Aceste trăsături se referă la: elemente de nepricepere în domeniul interrelațiilor, note de aroganță, chiar incompetență, pe fundalul unor dovezi de corupție
Revista de psihologie organizațională () [Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]