5,710 matches
-
faptul că noul factor introdus de el se referă la o serie de însușiri personale ale liderului (originalitate în idei; dorința de autorealizare; afirmarea de sine; devotament față de sarcinile asumate). În felul acesta, Bales a reintrodus un „supliment caracterologic” în tipologia stilurilor de conducere (vezi Bales, 1965, p. 277). Interesant este și faptul că s‑au propus și tipologii ale non‑liderilor. Astfel, Dalena și Henderson (1976) stabilesc următoarea clasificare a non‑liderilor: nemulțumitul (guraliv, certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
în idei; dorința de autorealizare; afirmarea de sine; devotament față de sarcinile asumate). În felul acesta, Bales a reintrodus un „supliment caracterologic” în tipologia stilurilor de conducere (vezi Bales, 1965, p. 277). Interesant este și faptul că s‑au propus și tipologii ale non‑liderilor. Astfel, Dalena și Henderson (1976) stabilesc următoarea clasificare a non‑liderilor: nemulțumitul (guraliv, certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința de a subevalua munca și rezultatele subordonaților); arogantul (infatuat, critic, inspiră teamă subordonaților); infidelul (incapabil să se atașeze
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
certăreț, subiectiv în aprecieri, cu tendința de a subevalua munca și rezultatele subordonaților); arogantul (infatuat, critic, inspiră teamă subordonaților); infidelul (incapabil să se atașeze de ceva sau de cineva, inconstant); fricosul/temătorul (copleșit și descurajat de complexitatea și dificultatea sarcinilor). Tipologiile stilurilor de conducere, oricât de numeroase și de diversificate ar fi ele, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ar fi ele, au o mare importanță teoretică și practică. Răspunzând exigențelor de raționalitate clasificatoare, ele permit identificarea, denumirea și localizarea fluxului indefinit de acte comportamentale, dând, în felul acesta, sentimentul (iluzoriu sau nu) înțelegerii multiplicității și varietății individuale. Totodată, tipologiile satisfac narcisismul celui care are acces la ele, deoarece îi permit să se cunoască și să se localizeze printre cei din jurul său. În fine, ele pot fi luate ca punct de reper și introduse în programele de formare sau ameliorare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
stilurilor de conducere practicate de lideri în vederea formării sau ameliorării lor. Or, pentru aceasta, sunt necesare instrumente de măsurare a stilurilor de conducere, de diagnosticare a lor. Instrumentarul psihologic necesar diagnosticării stilurilor de conducere este la fel de bogat și variat ca tipologiile propuse de diferiți autori. Se pare chiar că, așa cum se exprimă unii autori, de la necesar s‑a ajuns la excesiv, de la uz s‑a ajuns la abuz de instrumente. Numai în perioada 1960‑1976 au fost elaborate peste 100 de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
instrument. În Occident se recurge frecvent la o metodă de diagnosticare a stilurilor de conducere cunoscută sub numele de „Metoda culorilor: Success Insight”, inspirată din contribuțiile lui William Marston cu privire la psihologia culorilor și ale lui Carl Gustav Jung referitoare la tipologiile psihologice. Culorile sunt clasificate de Marston în funcție de tendința individului de a accepta sau de a reacționa (respinge), precum și de a se arăta ostil sau favorabil mediului - fapt care generează patru caracteristici comportamentale. Jung, după cum se știe, diferenția două categorii de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ai funcționării stilurilor de conducere" Ce anume favorizează sau chiar determină practicarea sau intrarea în funcțiune a unui stil de conducere? La această întrebare răspunsuri parțiale găsim în teoriile și modelele conducerii elaborate de‑a lungul timpului și chiar în tipologiile stilurilor de conducere. Pentru autorii care consideră conducerea ca fiind expresie a trăsăturilor de personalitate, fără îndoială că prezența sau dobândirea în timp a unor trăsături de personalitate explică preferarea și practicarea de către lider a unui anumit stil de conducere
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cauzală, practicarea lui având nenumărate efecte. Nu stilul în sine este important, ci tocmai efectele pe care le generează, deoarece în funcție de ele se determină eficiența/ineficiența conducerii. De aceea, aproape că nu există teorie sau model asupra conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere care să nu se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere. Să ne referim, cu titlu de exemplu, la tipologia stilurilor de conducere propusă de Lewin, Lippitt
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
teorie sau model asupra conducerii, nu există tipologie a stilurilor de conducere care să nu se refere direct sau indirect, explicit sau implicit la efectele produse de practicarea diferitelor stiluri de conducere. Să ne referim, cu titlu de exemplu, la tipologia stilurilor de conducere propusă de Lewin, Lippitt și White în anii 1939‑1940. Cei doi colaboratori ai lui Lewin arată într‑un articol succint, publicat în 1947, principalele efecte pe care le produce practicarea a „trei variații experimentale ale stilului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
atenția este multitudinea și varietatea impresionantă a stilurilor de conducere. În aceste condiții, o întrebare incitantă se ridică imediat: care stil de conducere este mai eficient? Răspunsul nu este, după cum ar părea la prima vedere, deloc ușor de formulat. Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippitt și White sugerează că stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicării lor, prezentate în secțiunea anterioar\, susțin și demonstrează această idee. Ne reamintim că stilul de conducere autoritar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eficiența și atmosfera din grup să apară o discrepanță (Golu, 2004, pp. 204‑205). Cu timpul, ideea superiorității stilului democrat față de cel autoritar a început să cedeze, lăsând locul unor interpretări mult mai nuanțate. Diverși autori care au introdus în tipologiile lor diferite tipuri de stiluri autoritare (autoritar strict și autoritar binevoitor - la Brown, 1954; autoritar exploatator și autoritar binevoitor - la Likert, 1961; stilul directiv - la House, 1971 etc.) și au arătat că practicarea acestora se asociază uneori cu efecte pozitive
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
uneori cu efecte pozitive. De exemplu, stilul directiv descris de House se asociază pozitiv cu satisfacția și așteptările subordonaților atunci când sarcina este ambiguă. La fel, nu toate variantele de stiluri democratice generează efecte pozitive. Pentru a ne referi la aceeași tipologie a lui House, precizăm că stilul numit facilitator și cel participativ au efecte diferite, în funcție de particularitățile sarcinilor sau ale subordonaților. De pildă, dacă sarcinile sunt nonrepetitive și presupun o mare implicare personală, atunci practicarea stilului participativ este pozitivă; dacă însă
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
să‑și delege autoritatea ar fi mai nimerit; în etapa a patra, stilul de conducere democrat participativ s‑ar putea dovedi a fi cel mai eficient; în fine, în cea de a cincea etapă, probabil că stilul 9.9 din tipologia lui Blake și Mouton ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002), preluând o tipologie a stilurilor de conducere sugerată de Kim James și Tanya Arroba (1992), bazată pe gradul de pregătire a echipei de conducere și pe timpul acordat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
participativ s‑ar putea dovedi a fi cel mai eficient; în fine, în cea de a cincea etapă, probabil că stilul 9.9 din tipologia lui Blake și Mouton ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002), preluând o tipologie a stilurilor de conducere sugerată de Kim James și Tanya Arroba (1992), bazată pe gradul de pregătire a echipei de conducere și pe timpul acordat sarcinilor rutiniere de către lider, arată că stilul de tip artizan este mai eficient în etapa dezvoltării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174). 2) Există mai multe tipuri de lideri charismatici? La această întrebare s‑a răspuns pozitiv, încercându‑se totodată să se stabilească și diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii charismatici în personalizați și socializați, primii fiind dominați de comportamente narcisiste și autoritare, de satisfacere a propriilor interese și de exploatare a intereselor altora, iar ceilalți fiind dominați de comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltându‑i și împuternicindu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
primii fiind dominați de comportamente narcisiste și autoritare, de satisfacere a propriilor interese și de exploatare a intereselor altora, iar ceilalți fiind dominați de comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltându‑i și împuternicindu‑i pe alții (Howell, 1988). O altă tipologie distinge lideri charismatici pozitivi și negativi (Conger, 1990). Se operează apoi o diferențiere între liderul de viziune și liderul legat de crize (vezi Gibson et al., 1997, pp. 310‑311; Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 175‑176). După opinia noastră
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
se referă (decizii socio-politice, economice, administrative, juridice, militare etc.); gradul de angajare al elementelor sistemului și perspectiva de acțiune (decizii strategice, tactice, operaționale, de corecție); consistența și tranzitivitatea deciziilor (decizii statice și stocastice) etc. Încercăm în continuare să schițăm o tipologie a deciziilor organizațional-manageriale. După gradul lor de complexitate, deciziile organizaționale se împart în simple și complexe. Diferențierea se realizează, în principal, în funcție de numărul de alternative aflate la dispoziția decidentului, semnificația reală a alternativelor, adâncimea modificărilor antrenate de deciziile respective, extensia
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
prin reprezentanți); decizii prin inspirație (când există un dezacord atât asupra scopurilor, cât și asupra mijloacelor; în acest caz, organizația este în pericol și se consideră că numai o conducere inspirată, charismatică ar fi capabilă să prevină dezintegrarea organizației). Această tipologie a deciziilor a fost furnizată de Thompson și Tuden (1959), dar se regăsește și în contribuțiile altor autori, cum ar fi, de exemplu, Axelsson și Rosenberg (1979) sau McMillan (1980). Criteriul numărului persoanelor implicate în procesul decizional ne conduce spre
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
0 la 9. Corelarea acestor indici s-ar putea face ca în figura 13.6, care poate fi un instrument util pentru etapa ulterioară a deciziei (vezi Maier, 1970, vol. I, p. 229). Fig. 13. SEQ Fig. 13. \* ARABIC 4 - Tipologia situațiilor decizionale Calitatea și acceptarea deciziei nu vor fi însă asigurate în întregime în această etapă, ci doar prefigurate. Acum, prin felul cum sunt strânse, ordonate și valorificate informațiile, deci prin felul cum se prepară decizia, se pun bazele unor
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
actele decizionale la stipularea semnificației cu totul deosebite pe care o dețin tipurile de personalitate. Erich Fromm (1947), este unul dintre psihologii care în lucrarea sa Man for Himself (L’homme pour lui-même, 1967, în traducere franceză) a lansat o tipologie asupra personalității. El se referă la câteva tipuri caracteriale ce manifestă comportamente specifice în procesul decizional. Astfel, el distinge: # receptivul (tentat să primească totul din afară; nu acționează din proprie inițiativă, ci determinat de alții, așteaptă variante de decizii, dar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
anticiparea comportamentelor decizionale. Și Chris Argyris (1966) descria două tipuri decizionale opuse: tipul A, profund rațional și moderat competitiv (preocupat de idei, receptiv), și tipul B, profund competitiv și moderat meditativ și rațional (antagonist cu ideile altora, conflictual, cu resentimente). Tipologia decidenților propusă de Argyris ridică o serie de probleme: Care dintre cele două tipuri este mai eficient în procesul luării deciziilor? Ce situație este mai favorabilă atunci când deciziile se iau în grup, aceea în care numărul persoanelor ce aparțin tipului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
la metode precum „clarificarea perceptiilor”, „dizolvarea opozițiilor” este suficientă pentru a preîntâmpina apariția unui conflict. Dacă există un incident, explicare intențiilor reale, precizarea faptului că nu există sentimente negative ar fi suficiente pentru soluționarea acestuia (vezi Bogáthy, p. 24). 2. Tipologia conflictelor Multitudinea și varietatea conflictelor au atras după ele multitudinea și varietatea tipologiilor acestora. Pentru a nu le prezenta într-o manieră mai mult sau mai puțin aleatorie, preferăm să le grupăm în două mari categorii: unele generale, valabile pentru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
unui conflict. Dacă există un incident, explicare intențiilor reale, precizarea faptului că nu există sentimente negative ar fi suficiente pentru soluționarea acestuia (vezi Bogáthy, p. 24). 2. Tipologia conflictelor Multitudinea și varietatea conflictelor au atras după ele multitudinea și varietatea tipologiilor acestora. Pentru a nu le prezenta într-o manieră mai mult sau mai puțin aleatorie, preferăm să le grupăm în două mari categorii: unele generale, valabile pentru orice tip de situație, indiferent dacă aceasta este sau nu organizațională; și altele
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau mai puțin aleatorie, preferăm să le grupăm în două mari categorii: unele generale, valabile pentru orice tip de situație, indiferent dacă aceasta este sau nu organizațională; și altele particular-organizaționale, deci mai specifice unor situații și medii organizaționale. 2.1. Tipologii generale Poate că cea mai structurată și influentă tipologie generală a conflictelor este aceea propusă de Morton Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul de grupare a conflictelor avut în vedere de autor este cel al relațiilor existente între situația obiectivă și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
două mari categorii: unele generale, valabile pentru orice tip de situație, indiferent dacă aceasta este sau nu organizațională; și altele particular-organizaționale, deci mai specifice unor situații și medii organizaționale. 2.1. Tipologii generale Poate că cea mai structurată și influentă tipologie generală a conflictelor este aceea propusă de Morton Deutsch (1973, pp. 11-15). Criteriul de grupare a conflictelor avut în vedere de autor este cel al relațiilor existente între situația obiectivă și percepția ei de către părțile aflate în conflict. Sunt desprinse
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]