13,923 matches
-
care se nasc cu asemenea calități, dar cei mai mulți lideri charismatici învață și își impun acest stil de mare succes în funcție și de cum și ce percep angajații. Majoritatea specialiștilor au ajuns la concluzia că există două dimensiuni definitorii ale stilului managerial: centrarea pe sarcină (recunoaște în principal performanțele și competențele subordonaților) și centrarea pe relațiile umane (accentuează rolul și importanța motivației, implicării și angajării în sarcină a subordonaților). Reprezentativă în acest sens este tipologia propusă de Paul Hersey și Kenneth Blanchard
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
deciziilor, nefiind centrat nici pe sarcinăși nici pe relațiile umane (valabil pentru subordonații care pot și vor în suficientă măsură să realizeze activitățile organizației). Tannenbaum și Schmidt (apud Morrison, 1994) propun un model în șapte trepte care urmărește evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. Astfel, spectrul stilului de conducere conține următorii pași: 1. managerul ia decizia și o anunță, fără a se consulta sau a ține cont de o eventuală opinie sau observație venită din partea subordonaților; 2. managerul își impune
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
funcție de conducere din perspectiva strictă a responsabilității, ca atitudine generată de o serie de trăsături fundamentale ale personalității sale. Pentru a evidenția această categorie de teorii, la sfârșitul acestui capitol sunt prezentate două matrice referitoare la influența temperamentului asupra funcțiilor manageriale și asupra procesului decizional în atitudinea și comportamentul unui manager. b. Teorii ale stilului de conducere - acest tip de teorii consideră conducerea ca fiind un aspect al comportamentului uman în procesul muncii și în relațiile de muncă. Spre exemplu, aceste
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
baza concepției că schimbarea și ideile noi trebuie să vină mai ales din partea de jos a piramidei organizaționale (de la nivelul managementului de supervizare). Reprezentativă pentru acest tip de teorii este cea a lui Rensis Likert (1967), care prezintă patru stiluri manageriale dominante: • stilul autoritar-exploatator - conducătorul nu are încredere în subordonați, aproape toate deciziile se iau la nivelul superior al conducerii organizației, motivația subordonaților o constituie frica și sistemul de sancțiuni, iar comunicarea se face aproape exclusiv de sus în jos; • stilul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
răspundă continuu solicitărilor unor factori de mediu, organizaționali sau care aparțin unor repere temporale fixe, anterior stabilite. De asemenea, orice manager, indiferent de domeniu, se confruntă cu o serie de roluri interpersonale, informaționale și decizionale. Alături de aceste roluri, analizând comportamentul managerial din domeniul serviciilor educaționale, s-au putut evidenția unele activități care întregesc setul de roluri, și anume: observare, prelucrarea informațiilor, control, practică efectivă în programele organizației, planificare, coordonare, reprezentare, evaluare, gestionarea resurselor (inclusiv a celor financiare), îndrumarea personalului, negocieri, activități
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
managerii eficienți vor dori întotdeauna să compare rezultatele reale cu cele prevăzute pentru a vedea dacă problemele au fost rezolvate cu adevărat. Procesul decizional reprezintă mecanismul de punere în practică a funcțiilor amintite anterior, el aparținând în esență tuturor funcțiilor manageriale. În literatura de specialitate pot fi întâlnite trei strategii principale de luare a unei decizii în cadrul unei organizații: Strategii de optimizare - corespund unor modele clasice care evidențiază deciziile luate pe baze raționale. Unele dintre aceste decizii fie sunt fundamentate pe
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
paradoxală de a stimula și cultiva comportamente inovative. Această situație este valabilă și atunci când „încercarea de supraviețuire” îl vizează chiar pe manager, având consecințe benefice asupra organizației; • încercarea de a stimula progresul și dezvoltarea organizației poate fi efectul unei decizii manageriale, dar poate fi și urmarea unei decizii de grup din cadrul organizației sau a unei decizii de forță venite din afară. Strategia comparațiilor succesive limitate - încearcă să combine elemente aparținând modelelor administrative cu aspecte specifice situațiilor întâlnite în serviciile educaționale. Deoarece
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
într-un ritm mai lent a procesului de identificare a soluțiilor unei probleme. În funcție de componența organizației, de coeziunea grupului care participă la adoptarea deciziei, de tipul problemelor supuse rezolvării, de domeniul de activitate și, nu în ultimul rând, de stilul managerial al conducătorilor unei organizații se poate recurge la un tip sau altul de strategie în abordarea procesului decizional din cadrul unei organizații, fără a omite impactul și, uneori, caracterul ireversibil al acțiunilor rezultate în urma unei decizii în domeniul activităților și serviciilor
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
organizații, fără a omite impactul și, uneori, caracterul ireversibil al acțiunilor rezultate în urma unei decizii în domeniul activităților și serviciilor educaționale. 2.6. Controlul - evaluarea - monitorizareatc "2.6. Controlul - evaluarea - monitorizarea" Controlul poate fi considerat o fază finală în procesul managerial, constând în compararea stadiului la care s-a ajuns la un moment dat cu obiectivele planificate anterior. Între funcția de planificare și cea de control există o legătură directă; astfel, prin intermediul feedbackului, planificarea va propune obiective în conformitate cu rezultatele și concluziile
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
controlul este necesar pentru a preveni eventuale situații de criză și disfuncționalități, protejând organizația și favorizând performanța în cadrul activităților desfășurate de membrii acesteia. Evaluarea poate fi definită ca procesul prin care se obțin informații asupra calității, eficienței și dinamicii activităților manageriale sau asupra rezultatelor unui proiect ori plan de dezvoltare instituțională, prin raportare la obiectivele stabilite prin funcția de planificare; de asemenea, evaluarea constituie și un mijloc de formare a unei reprezentări corecte asupra acțiunilor și evenimentelor trecute sau prezente, pentru
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
implementare și ca bază de date pentru evaluare. În foarte multe situații practice, vom constata că cele două concepte acționează sub forma unui binom evaluare-monitorizare, deoarece acțiunile pe care le presupun se completează reciproc și sprijină în mod real activitatea managerială dintr-o instituție sau organizație care oferă servicii educaționale. Un element important în procesul de control și evaluare se referă la tipul de evaluare (evaluare internă, evaluare externă, autoevaluare) și la ecuația personală a evaluatorului. Evaluările interne sunt realizate de
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
surse de informații diferite etc.; • abordarea evaluării în relație directă cu celelalte funcții ale managementului. Există cel puțin două argumente în acest sens: - în unele cazuri, evaluarea este folosită pentru a capitaliza o serie de observații făcute în timpul derulării procesului managerial susținând etapa de diagnoză inițială (în perspectiva planificării viitoare); - există o relație foarte strânsă între planificare și evaluare. Tot ce s-a planificat (activități, numere, durată, buget, metodă etc.) poate fi evaluat. Documentele de planificare servesc ca repere constante, iar
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
sau lipsă totală de transparență și obiectivitate); • este posibilă alocarea de timp și resurse insuficiente. Metodele de control se pot grupa în două mari categorii: • controlul personal - bazat pe supravegherea directă, personală; acest tip de control corespunde în special supervizării manageriale de nivel inferior; • controlul impersonal - sau controlul rezultatelor sistemului; în acest caz se au în vedere rezultatele obținute în comparație cu elementele fixate prin alte documente sau stabilite prin fișa postului. Capacitatea de control din cadrul unei organizații este direct legată de numărul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
atât va fi mai specifică și mai complexă supervizarea; în mod corespunzător, cu cât organizația este mai specializată, iar personalul de specialitate are un grad mai înalt de pregătire și calificare, cu atât supervizarea va fi mai puțin direcționată. Funcții manageriale în instituția școlară Managerul școlar se confruntă în activitatea sa cu necesitatea de a cunoaște și de a exercita un număr important de funcții manageriale. În lucrarea Management educațional (IRMEd, 2003), autorii, pornind de la multitudinea de modele relative la sistemul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
mai înalt de pregătire și calificare, cu atât supervizarea va fi mai puțin direcționată. Funcții manageriale în instituția școlară Managerul școlar se confruntă în activitatea sa cu necesitatea de a cunoaște și de a exercita un număr important de funcții manageriale. În lucrarea Management educațional (IRMEd, 2003), autorii, pornind de la multitudinea de modele relative la sistemul funcțiilor manageriale, realizează o sinteză care include funcții și subfuncții clasificate îndouă mari categorii: ¬ Funcții cu acțiune secvențială și consecutivă pe parcursul unui ciclu managerial de
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
instituția școlară Managerul școlar se confruntă în activitatea sa cu necesitatea de a cunoaște și de a exercita un număr important de funcții manageriale. În lucrarea Management educațional (IRMEd, 2003), autorii, pornind de la multitudinea de modele relative la sistemul funcțiilor manageriale, realizează o sinteză care include funcții și subfuncții clasificate îndouă mari categorii: ¬ Funcții cu acțiune secvențială și consecutivă pe parcursul unui ciclu managerial de referință, în categoria cărora intră: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • analiza-diagnoza; • organizarea (realizată la începutul ciclului
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
funcții manageriale. În lucrarea Management educațional (IRMEd, 2003), autorii, pornind de la multitudinea de modele relative la sistemul funcțiilor manageriale, realizează o sinteză care include funcții și subfuncții clasificate îndouă mari categorii: ¬ Funcții cu acțiune secvențială și consecutivă pe parcursul unui ciclu managerial de referință, în categoria cărora intră: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • analiza-diagnoza; • organizarea (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • proiectarea (cu subfuncțiile: planificare și programare); • implementarea programelor (cu subfuncțiile: conducere operațională, control și
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
realizează o sinteză care include funcții și subfuncții clasificate îndouă mari categorii: ¬ Funcții cu acțiune secvențială și consecutivă pe parcursul unui ciclu managerial de referință, în categoria cărora intră: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • analiza-diagnoza; • organizarea (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • proiectarea (cu subfuncțiile: planificare și programare); • implementarea programelor (cu subfuncțiile: conducere operațională, control și evaluare secvențială); • evaluarea finală. b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • organizarea grupurilor (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • proiectarea (cu subfuncțiile: planificare și programare); • implementarea programelor (cu subfuncțiile: conducere operațională, control și evaluare secvențială); • evaluarea finală. b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • organizarea grupurilor (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • formarea echipelor. ¬ Funcții cu acțiune constantă pe întreg parcursul ciclului managerial: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • decizia; • circulația informației (necesară construcției alternativelor implicate în luarea deciziilor). b. funcții centrate pe dimensiunea umană
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
cu subfuncțiile: conducere operațională, control și evaluare secvențială); • evaluarea finală. b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • organizarea grupurilor (realizată la începutul ciclului managerial, dar cu acțiune pe întreg parcursul acestuia); • formarea echipelor. ¬ Funcții cu acțiune constantă pe întreg parcursul ciclului managerial: a. funcții centrate pe dimensiunea sarcină: • decizia; • circulația informației (necesară construcției alternativelor implicate în luarea deciziilor). b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • motivarea oamenilor; • participare, dezvoltare personală a fiecărui individ; • negociere; • prevenirea și rezolvarea conflictelor. Acțiunea acestor funcții, calitatea manifestării
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
alternativelor implicate în luarea deciziilor). b. funcții centrate pe dimensiunea umană: • motivarea oamenilor; • participare, dezvoltare personală a fiecărui individ; • negociere; • prevenirea și rezolvarea conflictelor. Acțiunea acestor funcții, calitatea manifestării lor în structura organizației depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial debutează cu analiza resurselor, corelată cu date ale evaluării finale din ciclul managerial anterior și cu cerințele formale ale noului ciclu managerial. În baza analizei se elaborează diagnoza și prognoza pentru ciclul managerial care începe. Proiectarea ia în calcul influențele
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
participare, dezvoltare personală a fiecărui individ; • negociere; • prevenirea și rezolvarea conflictelor. Acțiunea acestor funcții, calitatea manifestării lor în structura organizației depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial debutează cu analiza resurselor, corelată cu date ale evaluării finale din ciclul managerial anterior și cu cerințele formale ale noului ciclu managerial. În baza analizei se elaborează diagnoza și prognoza pentru ciclul managerial care începe. Proiectarea ia în calcul influențele probabile și se concretizează în planul de activitate, document ce fixează obiectivele majore
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
rezolvarea conflictelor. Acțiunea acestor funcții, calitatea manifestării lor în structura organizației depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial debutează cu analiza resurselor, corelată cu date ale evaluării finale din ciclul managerial anterior și cu cerințele formale ale noului ciclu managerial. În baza analizei se elaborează diagnoza și prognoza pentru ciclul managerial care începe. Proiectarea ia în calcul influențele probabile și se concretizează în planul de activitate, document ce fixează obiectivele majore, direcțiile de acțiune și responsabilitățile. În general, structura planului
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
depind în mare măsură de manager. Ciclul managerial debutează cu analiza resurselor, corelată cu date ale evaluării finale din ciclul managerial anterior și cu cerințele formale ale noului ciclu managerial. În baza analizei se elaborează diagnoza și prognoza pentru ciclul managerial care începe. Proiectarea ia în calcul influențele probabile și se concretizează în planul de activitate, document ce fixează obiectivele majore, direcțiile de acțiune și responsabilitățile. În general, structura planului de activitate urmează compartimentele specifice organigramei 1 instituției, aceasta fiind rodul
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
responsabilii fiecărei substructuri); • compartimentul executiv din instituția școlară. Planul de activitate este preluat de către conducătorii fiecărui compartiment, detaliat și precizat din perspectiva dimensiunii temporale, conturându-se programe de activitate secvențiale. Implementarea planurilor și programelor reprezintă pasul următor în exercitarea funcțiilor manageriale. De la nivelul conducerii generale (consiliul de conducere) se delimitează grupul de coordonare operațională (directorul și un număr restrâns de membri), iar la nivelurile manageriale medii această coordonare intră în sarcina responsabililor de compartimente (spre exemplu, șefii de catedre/responsabilii pe
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]