9,942 matches
-
corelat cu viziunea, valorile, politicile și strategiile organizației; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centru echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare și transmise tuturor salariaților"220. Strategiile și politicile organizaționale, fiind generate de comprehensiunea culturii organizaționale, de valorile asociate, împărtășite sau acceptate, de analiza influențelor externe, de obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților reprezintă un punct nevralgic în atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibilă a aisbergului, generată de partea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
strategiile organizației; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centru echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în considerare și transmise tuturor salariaților"220. Strategiile și politicile organizaționale, fiind generate de comprehensiunea culturii organizaționale, de valorile asociate, împărtășite sau acceptate, de analiza influențelor externe, de obținerea și prelucrarea opiniilor angajaților reprezintă un punct nevralgic în atingerea statutului de EOC. Politicile sunt partea vizibilă a aisbergului, generată de partea invizibilă. Dacă politicile nu respectă promisiunea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de specialitate existente până în momentul de față. Dimensiunile identificate sunt: leadership, comunicare, cultură puternică orientată spre valori de tip EOC, reputație internă și externă, strategii și politici de resurse umane performante, responsabilitate socială a companiei. Dimensiunile sunt expresia indicatorilor culturilor organizaționale de tip EOC și a indicatorilor de poziționare a unei companii în direcția EOC. Pasul următor a constat în realizarea instrumentului diagnostic un chestionar cu două secțiuni. Prima secțiune constă în 36 de afirmații evaluate pe o scală Likert în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și reputația internă și externă ale unei organizații, așa cum sunt ele percepute de subiecți. Cei care consideră că o companie trebuie să aibă o bună reputație atât în interior, cât și în exterior apreciază responsabilitatea socială ca fiind un factor organizațional important, în timp ce aceia care apreciază că de regulă există discrepanțe între reputația internă și cea externă ale unei organizații apreciază responsabilitatea socială ca fiind neimportantă pentru economia unei organizații. Este de înțeles această corelație, deoarece ambele fenomene sunt de ordin
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
focalizate pe sisteme de muncă bazate pe performanțe superioare. Între timp, peisajul s-a îmbogățit cu modele noi, conectate la cele mai recente orientări ale domeniului: securitatea muncii; recrutarea selectivă a oamenilor talentați; munca în echipă; recompense financiare în funcție de performanțele organizaționale; traininguri extensive; reducerea diferențierilor de statut sau schimbul de informații. La acestea se adaugă exemplele de bună practică referitoare la brandul de angajator, care aduc o expertiză nouă, interdisciplinară, pe scurt, un aer proaspăt în strategiile companiilor. În acest context
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de resurse umane al companiei s-a axat pe atragerea și reținerea celor mai talentați 150 de oameni de pe piața de investiții, concomitent cu atragerea și păstrarea a altor 500 de specialiști. Acești angajați au fost integrați într-o cultură organizațională puternică, fondată pe valori precum relații profesionale mature, încredere, lipsa ierarhiilor (spre deosebire de modelul cultural pe care compania l-a avut la înființare). Valorile culturale noi s-au tradus în practici de resurse umane precum monitorizare directă redusă, sa-larii negociate individual
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
numit "departamentul oamenilor"; strategia de recrutare și selecție pune în centru ideea că valorile oamenilor care vin în companie trebuie să fie compatibile cu misiunea și valorile brandului, iar strategia de dezvoltare a resurselor umane este focalizată pe consolidarea culturii organizaționale, a valorilor brandului. Sistemul de beneficii și managementul performanței sunt instrumente de promovare a brandului. Comunicarea este o valoare-cheie, fapt dovedit și de implicarea companiei în competiții care aduc permanent în atenția angajaților mesajul brandului premiul companiilor performante, premiul celei
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
fuziunii dintre Helenic Bottling Company S.A. și Coca-Cola Beverages plc. În urma acestei fuziuni, a devenit unul dintre îmbuteliatorii principali ai Coca-Cola Company. Performanța companiei este bazată pe valori ca angajamentul, entuziasmul și dedicarea managementului și angajaților. Aceste valori animă cultura organizațională, centrată pe încurajarea și dezvoltarea angajaților. Coca-Cola România a luat ființă în 1991, timp în care a adus pe această piață majoritatea băuturilor recunoscute inter-național și a creat pentru consumatorii români băuturi cu iz local. Acțiunile prin care și-a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
au asociat compania cu aspirația de a dezvolta o carieră în domeniul vânzărilor, în condițiile în care Coca-Cola este o companie de vânzări. Acest moment a fost crucial. Pasul următor a constat în identificarea valorilor, scopului companiei și a culturii organizaționale. În urma acestui audit intern, s-a constat că numitorul comun al angajaților era pasiunea de a lucra pentru unul dintre cele mai mari branduri. Pasiunea a fost transformată în competență de bază a profilului angajatului Coca-Cola. Pe lângă pasiune, celelalte competențe
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sunt: spiritul de conducere, judecata, focusul, obținerea de rezultate, munca în echipă, comunicarea, dezvoltarea abilităților și managementul schimbării. Filosofia care stă la baza acestor competențe este aceea că angajații pasionați vin cu idei creative, cu inițiative care dezvoltă afacerea. Cultura organizațională care susține această filosofie pune în prim-plan oamenii, în sensul că oferă echipei manageriale toate instrumentele de care are nevoie pentru a conduce eficient angajații. Concret, oamenii sunt conduși prin puterea exemplului personal, angajații au la dispoziție un sistem
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
aceste valori: "Pentru alinierea cu Compania Coca-Cola, Compania Elenă de Îmbuteliere Coca-Cola și-a asumat un angajament față de membrii echipei sale. Noi considerăm că țelurile corporative trebuie echilibrate prin respectarea principiilor sociale la locul de muncă și printr-o cultură organizațională solidă, pe care noi o cultivăm. Preocuparea față de bunăstarea angajaților noștri, față de cariere și de dezvoltarea personală reprezintă mai mult decât o datorie socială în calitate de cetățean corporativ, ci o filosofie izvorâtă din valori datorită cărora suntem un mediu deschis și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
dimensiunilor sau a mixului brandului de angajator (mesaje principale/atribute transmise); comunicarea externă prin prezentări ale companiei în campusuri universitare, la nivel național (programul s-a numit "Recrutarea din campus"); comunicarea internă prin Programul de inducție și popularizare a culturii organizaționale. Rezultatul dorit era acela de a face recrutări de pe o poziție superioară, garantată de o imagine bună de angajator și de atașamentul angajaților care puteau atrage talente. Lansarea Programului de "Recrutarea din campus" a făcut diferența și a adus beneficii
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
bază obiectivul creării/optimizării imaginii brandului de angajator. Fiecare dintre dimensiuni a fost defalcată în teme-cheie. Pentru dimensiunea beneficii urmărite de potențiali angajați și angajați actuali de la un angajator, am stabilit 18 teme-cheie: prosperitatea companiei; implicarea socială a companiei; cultură organizațională puternică; feedback-uri favorabile despre companie din partea angajaților; pachete salariale atractive; promovare rapidă; climat favorabil; sprijin din partea companiei pentru familia angajatului; reputație bună; servicii și produse de înaltă calitate; vizibilitatea top managementului în spațiul public; statut social și profesional foarte
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
extern printr-o serie de prezentări în campusuri universitare, la nivel național, prin prezența la târguri de joburi, campanii sociale, conferințe, seminarii, portaluri de cariere, programe de studiu și de carieră; companiile comunică intern prin programe de popularizare a culturii organizaționale. Prin grila de analiză utilizată am urmărit să obținem date despre numărul de apariții pentru fiecare dimensiune și teme-cheie în parte, astfel încât să putem realiza un profil al problemei brandingului de angajator în presa economică. Au fost monitorizate edițiile a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
târguri de joburi, campanii sociale, conferințe, seminarii, portaluri de cariere, pro-grame de studiu și de carieră este asociată cu două materiale, tot în Capital și Bucharest Business Week; în fine, tema companiile comunică intern prin programe de popularizare a culturii organizaționale are patru referiri, câte una în Săptămâna financiară, Efinance, Bucharest Business Week, respective Business Week. Și de această dată cele mai multe articole tratează teme de branding al companiilor în general sunt 40 de materiale care au încorporate sloganurile sau logourile companiilor
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a homeostaziei proprii. Termenul este menit să descrie menținerea unei stări de echilibru relativ între factorii psihologici, psihosociali și sociali, stare care asigură confortul și siguranța individului din grupul respectiv. Topping face un rezumat al stării de stres datorate instabilității organizaționale prin replica personajului Pogo (creat de Walt Kelly): Certitudinea mizeriei este mai bună decât mizeria incertitudinii"262. Pentru că starea de neliniște duce oricum la scăderea motivației și a performanței în perioada de tranziție, managementul autoritar este complet nepotrivit. Trebuie, mai
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
inteligența emoțională, implicarea și încurajarea. Numai așa se poate spune că "arta progresului este să mențină ordinea în schimbare și schimbarea în ordine"263. Este cunoscut faptul că forțele schimbării sunt nume-roase; dintre acestea, cele mai critice sunt existența competiției organizaționale, cerințele clienților, evoluția tehnologiei și cerințele acționarilor (shareholders). Competiția dintre organizații se regăsește în toate domeniile de activitate: industrie, telecomunicații, sistemul bancar, în mediul universitar chiar. Un prim stadiu al relației organizație-client este B2C Business to Customer; altfel spus, "clientul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
la firme de mici dimensiuni. b) Viteza de reacție arma succesului în afacerile de astăzi. Managementul descentralizat permite o adaptare rapidă la cerințele pieței; pentru perioade de criză, și managementul autoritar poate conduce la un succes vremelnic, afectând însă climatul organizațional. c) Împuternicirea ca instrument al descentralizării face ca nivelul deciziei să fie coborât la trepte inferioare, cu avantajul motivării personalului și scurtării timpului de reacție. d) Comunicarea deschisă ceea ce înseamnă înlăturarea barierelor, cunoașterea stărilor de fapt la toate nivelurile în
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
realității prezente a brandului. Și aceasta fiindcă, uneori, companiile greșesc spunând aceeași poveste unor oameni care s-au schimbat sau au crescut... mari. Dacă o companie dorește să facă aceste lucruri cu atenție și așa cum se cuvine, asta înseamnă schimbări organizaționale majore. Întregul proces de bugetare trebuie să fie reevaluat, aspectelor intangibile atribuindu-li-se o prioritate mai mare. Cooperarea dintre personalul de resurse umane și cel de marketing trebuie să devină la fel de strânsă ca tradiționala relație dintre marketing și vânzări
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Leadership, San Francisco, Jossey-Bas Publishers. Schneider, S. și Barsoux, J.-L. (2000), Managing across Cultures, UK, Prentice Hall. Stanciu, Șt. et al. (2003), Managementul resurselor umane, București, Ed. Comunicare.ro. Stanciu, Șt. și Ionescu, M.A. (2005), Cultură și comportament organizațional, București, Ed. Comunicare.ro. The Economist (2003), Employer brand survey awareness and definition, http://www.employerbrand.com/points detail.asp?id=2. Thorstein, V. (1970), The Theory of Leisure Case, Londra, Unwin Booke. Topping, P.A. (2002), Managerial Leadership, McGraw-Hill, Executives MBA
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
p. 593. 18 B. VanAuken, Branding 101, http://brandcoolmarketing.com/ branding-101.html, 2005, accesat în data de 23 aprilie 2007. 19 W. Olins, op. cit., p. 16. 20 B. VanAuken, op. cit. 21 Șt. Stanciu și M.A. Ionescu, Cultură și comportament organizațional, Comunicare.ro, București, 2005, p. 49. 22 Idem. 23 J.-F. Lyotard, Condiția postmodernă. Raport asupra cunoașterii, Ed. Babel, București, 1993, pp. 16-17. 24 Șt. Stanciu și M.A. Ionescu,op. cit., pp. 49-55. 25 V. Thorstein, The Theory of Leisure
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
M.A. Ionescu,op. cit., pp. 49-55. 25 V. Thorstein, The Theory of Leisure Clase, Unwin Booke, London, 1970, p. 39. 26 W. Olins, op. cit., p. 24. 27 Ibid., p. 77. 28 Șt. Stanciu și M.A. Ionescu,Cultură și comportament organizațional, Ed. Comunicare.ro, București, 2005, pp. 28-29. 29 M.A. Ionescu, "La globalisation et ses incidences sur la culture corporative", în P. Dobrescu, A. Țăranu, A. Bârgăoanu, (ed.), Globalization and Policies of Development, Ed. Comunicare.ro, București, 2007a, pp. 367
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
3 MIHAELA ALEXANDRA IONESCU Brandingul de angajator 18 17 BRANDINGUL DE ANGAJATOR Prefață Introducere Brandul de angajator o nouă stratagemă de cucerire a încrederii? Cum se construiește un brand de angajator? Despre rezultatele brandingului de angajator și despre bani Cultura organizațională: examenul de maturitate ... Cultura de tip employer of choice sau cum să fii un angajator... Brandingul de angajator: exemple de bună practică Brandingul de angajator în presa economică românească În loc de concluzii Bibliografie Abstract Résumé
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
reguli care să le guverneze acțiunile și implicit pot adopta strategii comportamentale în funcție de predicțiile pe care le fac despre comportamentul celorlalți. Cu alte cuvinte, în cadrul interacțiunilor sociale avem de-a face cu instituții. Instituțiile, fie că sunt definite ca entități organizaționale, fie că sunt definite ca seturi de norme, reguli și strategii adoptate de indivizii care acționează într-o anumită arenă (Ostrom, 2007b, p. 23), sunt cele care oferă stimulente și influențează comportamentele indivizilor. Pe parcursul acestui capitol voi utiliza a doua
Reguli şi mecanisme de exploatare a sistemelor de resurse comune în satele din Vrancea. In: Acţiune colectivă şi bunuri comune în societatea românească by Şerban Cerkez () [Corola-publishinghouse/Administrative/793_a_1820]
-
orientate în direcția captării beneficiilor rezultate din mediu, iar acest lucru era îndeosebi realizat prin acțiune colectivă. Din punct de vedere strict instituțional, rezultatul procesului este dezvoltarea a multiple straturi de reguli, norme și strategii împărtășite și a multiple niveluri organizaționale. Condiția pentru ca procesul să poată avea loc este existența îndelungată a unei entități politice suficient de autonome pentru a și dezvolta propriile instituții. Un aranjament instituțional astfel dezvoltat poate fi considerat, din punct de vedere evoluționist, un fenotip. Devoluția instituțională
Modelul cutumiar de autoguvernare locală: obştile din Munţii Vrancei. In: Acţiune colectivă şi bunuri comune în societatea românească by Horia Paul Terpe () [Corola-publishinghouse/Administrative/793_a_1821]