KorAP: Find »[drukola/base=planificare & drukola/pos=noun]« with Poliqarp

<1 ...14 15 16 ...1422 >

35,537 matches

Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233

pentru planificarea activităților, care se utilizează și în prezent. O variantă a managementului științific a fost teoria managementului administrativ lansată în Franța de Henrri Fayol. Acesta a dezvoltat 14 principii care stau la baza funcțiilor fundamentale ale managerului, acelea de planificare, organizare, conducere, coordonare și control, funcții valabile și în prezent. Printre cele 14 principii generale de management/administrare publicate de Fayol în 1916 se află următoarele: Diviziunea muncii; Unitatea de comandă și de acțiune (fiecare muncitor să aibă un singur

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
pe mijloacele de realizare a acestora. Orientare în timp Termen mediu și lung Termen scurt și mediu Centrare Mai ales pe oameni și relații Mai ales pe obiective și pe sarcini concrete Funcții caracteristice în organizație Motivare, managementul relațiilor interpersonale, planificare strategică Planificare operațională, organizare, control Atitudinea față de risc Asumare. Este cel care preia „comanda în situații de risc” Evitare Atitudinea față de schimbare Promotorul schimbării, inovației, Preferă stabilitatea, este rezistent la schimbare, adeptul status-quo-ului Atitudinea față de subordonați Suportivă, permisivă, încurajează delegarea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de realizare a acestora. Orientare în timp Termen mediu și lung Termen scurt și mediu Centrare Mai ales pe oameni și relații Mai ales pe obiective și pe sarcini concrete Funcții caracteristice în organizație Motivare, managementul relațiilor interpersonale, planificare strategică Planificare operațională, organizare, control Atitudinea față de risc Asumare. Este cel care preia „comanda în situații de risc” Evitare Atitudinea față de schimbare Promotorul schimbării, inovației, Preferă stabilitatea, este rezistent la schimbare, adeptul status-quo-ului Atitudinea față de subordonați Suportivă, permisivă, încurajează delegarea autorității, participarea

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
procese pe care le întânim în cadrul organizațiilor: conducerea organizațiilor, care include: exercitarea autorității, controlul sau exercitarea puterii în organizații și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
sau exercitarea puterii în organizații și care presupune anumite stiluri de conducere; decizia și participarea la luarea deciziei motivarea comunicarea gestionarea conflictelor și stresului schimbarea organizațională planificarea strategică Conducerea organizațiilor sau managementul presupune exercitarea autorității, a controlului, luarea deciziei, motivarea, planificarea strategică, schimbarea organizațională. Practic, managerul, conducătorul organizației este responsabil de toate procesele pe care le vom analiza în acest capitol. Câteva dintre elementele procesului de conducere sunt însă esențiale pentru stilurile de conducere; de aceea, voi începe prin a explica

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
deciziei: decizia certă, într-o lume strict deterministă; decizia certă, de tip probabilist; decizia în incertitudine persistentă; modelul cibernetic de decizie. Mihaela Vlăsceanu (1993) a identificat, de asemenea, patru modele sau strategii decizionale: modelul clasic de luare a deciziei; modelul planificării formale comprehensive; modelul antreprenorial de decizie; modelul incrementalist (adaptativ sau rațional adaptativ) de luare a deciziei. Cele patru modele identificate de cei doi autori sunt în bună măsură echivalente, anumite diferențe și interpretări specifice apărând în special la modelul deciziei

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
intra într-o perioadă de declin putându-se chiar prăbuși sau desființa. 4.6.1. Dezvoltarea organizațională Dezvoltarea organizațională (DO) este o schimbare organizațională planificată. (Johns, 1996; Vlăsceanu, 1993). Ea include tehnicile și metodele de cercetare și de acțiune în vederea planificării și „direcționării” evoluției unei organizații de la o stare prezentă, în care performanțele nu sunt satisfăcătoare, spre o stare viitoare caracterizată de performanțele așteptate și planificate. Fiind o chimbare controlată, planificată, dezvoltarea organizațională presupune existența unui agent al schimbării. Acesta vine

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
considerată ne-etică, dar este frecventă și justificată adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
etică, dar este frecventă și justificată adesea prin bunele intenții ale manipulatorului (de obicei, managementul); trainingul, instruirea, pentru a face față schimbării și a reduce stresul generat de teama de a nu depăși noile provocări. 4.6.2. Planificarea strategică Planificarea strategică este procesul prin care managementul unei organizații stabilește prioritățile, formulează scopurile, obiectivele și țintele fundamentale pentru organizație, pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
timp a unui fenomen economic sau social, o măsură a nivelului de îndeplinire a unui obiectiv important al organizației. Există două funcții ale indicatorilor: a) funcția de cunoaștere/înțelegere/explicare a realității; b) funcția de intervenție/proiectare/schimbare organizațională. În cadrul planificării strategice indicatorii au două utilități: de elaborare a planurilor strategice (planificare, stabilirea de ținte pentru obiectivele strategiilor); de control/monitorizare și evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Scopurile organizației fiind foarte generale pentru a putea fi măsurate, indicatorii se referă de

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de îndeplinire a unui obiectiv important al organizației. Există două funcții ale indicatorilor: a) funcția de cunoaștere/înțelegere/explicare a realității; b) funcția de intervenție/proiectare/schimbare organizațională. În cadrul planificării strategice indicatorii au două utilități: de elaborare a planurilor strategice (planificare, stabilirea de ținte pentru obiectivele strategiilor); de control/monitorizare și evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Scopurile organizației fiind foarte generale pentru a putea fi măsurate, indicatorii se referă de obicei la gradul de îndeplinire a unui obiectiv, sunt asociați unui

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
proiecte, pe de altă parte, pentru că este modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
de schimbare organizațională, de reformare a organizațiilor, de finanțare a unor idei noi. Pentru România, importanța specială a temei este dată atât de tranziția aparent perpetuă care presupune repere, planificare, proiecte coerente pentru a reduce din incertitudine, din lipsa de planificare, cât și de integrarea în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
în Uniunea Europeană, spațiu organizațional în care finanțarea inițiativelor se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv pentru care a ști să elaborezi și să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile/țintele și indicatorii de performanță nu sunt noțiuni chiar atât de familiare precum sunt pentru managerii occidentali sau asiatici; cultura planificării, a monitorizării și a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din România, pe

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
să implementezi proiecte devine condiție sine qua non pentru a avea succes. Pentru majoritatea managerilor români planificarea strategică, obiectivele, scopurile/țintele și indicatorii de performanță nu sunt noțiuni chiar atât de familiare precum sunt pentru managerii occidentali sau asiatici; cultura planificării, a monitorizării și a evaluării este, pe de o parte, departe de realitatea din România, pe de altă parte, din punctul meu de vedere, este una dintre cele mai importante priorități pentru a face ca sistemele economic, social și politic

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
reia sub noi parametri. Reunind elementele într-o definiție putem spune că: Proiectul este un efort organizat cu caracter temporar sau ciclic, netestat anterior de inițiator, care presupune asumarea unui risc, mobilizarea unor resurse umane, a unui buget și o planificare a activităților în vederea atingerii unui scop predefinit. După ce un proiect a fost pregătit pentru a putea fi argumentată utilitatea lui, el trebuie prezentat în fața unor finanțatori (beneficiari, șefi ierarhici din organizație, investitori etc.) pentru a putea fi aprobat și finanțat

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
situații asemănătoare; - analiza costurilor și beneficiilor potențiale; - o fază decizională care include alegerea soluției optime; - detalierea și precizarea soluției optime și acceptarea ei de către beneficiari/finanțatori/șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei faze și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
optime; - detalierea și precizarea soluției optime și acceptarea ei de către beneficiari/finanțatori/șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei faze și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și eficientă de organizare și prezentare a programului unui set de activități este aceea de a folosi un grafic așa cum este prezentat în figura de mai jos. Graficele de acest tip

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
mijloace grafice suplimentare (săgeți, culori, numerotări) a „traseelor” de dependență, de condiționare reciprocă între activități. (Heiyer și Render 2004, DFID 2002) 3. Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile de risc etc. Execuția sau implementarea propriu-zisă presupune realizarea activităților conform planificării, monitorizarea atingerii obiectivelor de execuție și de costuri, controlul indicatorilor de calitate, comunicarea cu nivelul ierarhic superior și cu clientul/beneficiarul sau finanțatorul. Acesta este stadiul cel mai important pentru succesul proiectului, stadiul care implică cele mai multe resurse și presupune cele

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
să le privească pasiv la televizor și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane interne sunt elemente care pătrund

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane interne sunt elemente care pătrund greu sau deloc în viața organizațiilor

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
ele acasă, prin muncă, perseverență și creativitate - elemente esențiale și universale ale performanței în organizații. Bibliografie Apelevianu, B. (1977), Mari invenții, Editura Ion Creangă, București. Baum, Warren, 1994, The Project Cycle, The World Bank, Washington, DC. Bryson, M. John (2002), Planificarea strategică pentru Organizații publice și nonprofit, ARC Publishing House, București. Bochenski J.M. (1992), Ce este autoritatea?, Editura Humanitas, București. De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian coord., (2001), Dinamica grupurilor: texte de bază, Editura Polirom, Iași. Daly, S.P.; Mattila, M.M. (2000), „Darwin

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
creștere moderată, cu concurență agresivă din partea dealerilor, a altor producători sau chiar a distribuitorilor Husqvarna în zonele de „graniță” cu UMT. În acest context, Eusebiu Cușnir, patronul și managerul firmei, a înțeles că succesul viitor al firmei este condiționat de planificare, decizii raționale, profesionalism. Astfel a hotărât: - să raționalizeze costurile; - să fidelizeze angajații prin training și printr-un pachet de stimulente financiare legat de performanță; - să fidelizeze clienții oferind servicii de calitate, mai avantajoase decât cele ale concurenților, - să treacă la

[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]