835 matches
-
microeconomia. Diferențierea poate fi sesizată chiar și la nivelul instrumentarului matematic utilizat de teoreticieni. Dacă se preferă o tratare managerială calitativă, adică o abordare relativ intuitivă, dar fără o fundamentare prea riguroasă, atunci diferențele se estompează. 4.1.2.Modelul Porter cu cinci „forțe”tc "4.1.2. Modelul Porter cu cinci „forțe”" Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter (1979) și propune o abordare calitativă, evitând orice formulă matematică. Autorul reia modelul în 1980 și 1985
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
instrumentarului matematic utilizat de teoreticieni. Dacă se preferă o tratare managerială calitativă, adică o abordare relativ intuitivă, dar fără o fundamentare prea riguroasă, atunci diferențele se estompează. 4.1.2.Modelul Porter cu cinci „forțe”tc "4.1.2. Modelul Porter cu cinci „forțe”" Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter (1979) și propune o abordare calitativă, evitând orice formulă matematică. Autorul reia modelul în 1980 și 1985 și explică într-un limbaj relativ accesibil pentru manageri
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
abordare relativ intuitivă, dar fără o fundamentare prea riguroasă, atunci diferențele se estompează. 4.1.2.Modelul Porter cu cinci „forțe”tc "4.1.2. Modelul Porter cu cinci „forțe”" Modelul ales ca instrument de analiză este creat de Michael Porter (1979) și propune o abordare calitativă, evitând orice formulă matematică. Autorul reia modelul în 1980 și 1985 și explică într-un limbaj relativ accesibil pentru manageri niște corelații cunoscute din economia industrială, cu exemplificări punctuale legate de un produs, o
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mod evident, principalii reprezentanți ai taberelor pro și contra sunt localizați în SUA. Deși modelul a devenit un element de referință în toate școlile de afaceri, se poate observa, chiar și la o privire superficială, că între „lumea modelelor lui Porter” și realitatea din țările mici și cu economii slab dezvoltate sau în curs de dezvoltare există diferențe. Acestea impun o oarecare prudență în utilizarea sa. Pe de altă parte, o prezentare tip simpozion a modelului este altceva decât utilizarea sa
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
strategică într-o situație reală. Modelul este centrat pe firme aflate în competiție pentru un segment de piață. Competiția se desfășoară în interiorul unei industrii, definită ca fiind un grup de firme ce realizează produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980). Se recunoaște faptul că autorul este un reprezentant al domeniului etichetat industrial economics din modul de utilizare a conceptului de industrie, din modul în care sunt menționate și clasificate aceste industrii în cartea sa, ca și din faptul că
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
reprezentant al domeniului etichetat industrial economics din modul de utilizare a conceptului de industrie, din modul în care sunt menționate și clasificate aceste industrii în cartea sa, ca și din faptul că se fac puține referiri la conceptul de piață. Porter sintetizează în cartea sa din 1980, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (tradusă și în limba română cu titlul Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață), majoritatea corelațiilor identificate de industrial
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
exemplificări. Din păcate, marea majoritate a exemplificărilor sunt din economia americană, iar posibilitatea de generalizare este scăzută. În plus, exemplificările nu au și argumente teoretice de natură economică, ceea ce ar fi fost de așteptat de la un economist de formația lui Porter. Cele cinci familii de determinanți sunt (Porter, 1980): 1. Determinanții rivalității, manifestați în industrie: • creșterea industriei; • costurile fixe/valoarea adăugată; • intermitența supracapacității; • identitatea de marcă; • diferențierea produsului; • costurile de transfer; • concentrarea și echilibrul dintre concurenți; • complexitatea informațională; • diversitatea competitorilor; • barierele
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
sunt din economia americană, iar posibilitatea de generalizare este scăzută. În plus, exemplificările nu au și argumente teoretice de natură economică, ceea ce ar fi fost de așteptat de la un economist de formația lui Porter. Cele cinci familii de determinanți sunt (Porter, 1980): 1. Determinanții rivalității, manifestați în industrie: • creșterea industriei; • costurile fixe/valoarea adăugată; • intermitența supracapacității; • identitatea de marcă; • diferențierea produsului; • costurile de transfer; • concentrarea și echilibrul dintre concurenți; • complexitatea informațională; • diversitatea competitorilor; • barierele de ieșire. 2. Determinanți ai puterii furnizorilor
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
pentru conservarea valorii industriei. Pe de altă parte, experiența arată că firmele realizează un clasament al importanței forțelor resimțite. Mărimea firmei determină atât numărul de forțe cărora li se acordă importanță, cât și ordinea importanței acestora. În consecință, utilizarea modelului Porter ca instrument de analiză a mediului înconjurător concurențial necesită cunoașterea teoriei asociate, dar și a altor elemente auxiliare, care îi pot conferi acestuia eficacitate. 4.1.3.Particularități ale mediului înconjurător concurențial din Româniatc "4.1.3. Particularități ale mediului
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
ca și piața geografică a majorității firmelor, este reprezentată de o zonă bine definită a teritoriului național, eventual întregul teritoriu național, fapt ce permite identificarea facilă a concurenților, cu ajutorul unei liste relativ scurte, dar și al celorlalte elemente asociate modelului Porter - furnizori, clienți sau produse de substituție. Comparativ cu țările Uniunii Europene, un număr încă mic de firme au deocamdată legături directe cu parteneri străini pentru operații în afara țării. Ultimii ani arată însă și în România o creștere amenințătoare a importurilor
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
de produse cu... un singur element. Particularități ale IMM-urilor - mediul înconjurător concurențial este simplificat atât din punctul de vedere al numărului de forțe, cât și din punctul de vedere al numărului de elemente semnificative pentru fiecare forță a modelului Porter. Dimensiunea acestor organizații le ajută să fie mai flexibile, deci să răspundă mai rapid la o modificare de mediu, dar, în același timp, le și dezavantajează, pentru că le face sensibile la orice variație ce înseamnă creșterea presiunii exercitate de forțe
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
înseamnă că este foarte probabil ca prețul să fie o constantă, iar lupta se va da pentru a realiza o diferențiere prin alte mijloace - imagine, calitate, design, activități de sprijin (Mintzberg, 1988). 4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”tc "4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”" Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter cu cinci „forțe” poate în realitate să releve necesitatea luării în considerare a unui număr
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
se va da pentru a realiza o diferențiere prin alte mijloace - imagine, calitate, design, activități de sprijin (Mintzberg, 1988). 4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”tc "4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”" Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter cu cinci „forțe” poate în realitate să releve necesitatea luării în considerare a unui număr mai mare de influențe, ca și a unui număr de influențe reciproce. Utilizând
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
calitate, design, activități de sprijin (Mintzberg, 1988). 4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”tc "4.2. Ghid de acțiune pentru utilizarea modelului Porter cu cinci „forțe”" Analiza mediului înconjurător concurențial cu ajutorul conceptelor asociate modelului Porter cu cinci „forțe” poate în realitate să releve necesitatea luării în considerare a unui număr mai mare de influențe, ca și a unui număr de influențe reciproce. Utilizând logica acestui model se pot parcurge următoarele etape de analiză: 1.Demarcarea
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
obicei, piața transmite semnale importante privind realizarea grupării concurenților și concretizează lista acestora. Analiza concurenților din interiorul industriei ar putea releva existența unor grupări strategice distincte. Caracteristica esențială asociată acestor grupări este probabil să fie o strategie generică de tip Porter - lider prin costuri sau diferențiere -, dar nu sunt excluse nici alte criterii de segmentare strategică din lista prezentată anterior. Se evaluează consistența delimitărilor între diferitele grupuri strategice și dacă există în mod real posibilitatea concurenței din partea unor firme din alte
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
nivelurilor strategice uzuale ce se potrivesc firmei analizate - de exemplu, creștere, diversificare, diferențiere. Aprecierea va fi concretizată într-o decizie strategică referitoare la problema care a declanșat analiza mediului concurențial. 4.3. Aplicație practicătc "4.3. Aplicație practică" Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix 1tc "Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix1" Firma franceză Clarix specializată în produse cosmetice de înfrumusețare își propune să producă parfumuri. Se dorește evaluarea mediului concurențial pentru stabilirea unei strategii adecvate. 1.Produsele cosmetice se împart în
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
analizate - de exemplu, creștere, diversificare, diferențiere. Aprecierea va fi concretizată într-o decizie strategică referitoare la problema care a declanșat analiza mediului concurențial. 4.3. Aplicație practicătc "4.3. Aplicație practică" Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix 1tc "Utilizarea modelului Porter pentru firma Clarix1" Firma franceză Clarix specializată în produse cosmetice de înfrumusețare își propune să producă parfumuri. Se dorește evaluarea mediului concurențial pentru stabilirea unei strategii adecvate. 1.Produsele cosmetice se împart în patru mari familii pe baza tehnologiilor principale
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
parfumurilor pe piață sunt mai ușor de obținut. 3.La nivelul producătorilor de parfumuri se remarcă formarea unor grupuri strategice pe baza prețului produsului și a modului de distribuție (vezi figura 4.3)2. Figura 4.3 4.Analiza forțelor Porter se va face doar pentru grupul strategic de interes: • produsele de substituție sunt reprezentate de produse parfumate cu funcții suplimentare: creme și uleiuri parfumate menite să protejeze, să hidrateze și să regenereze pielea, degajând la utilizare un miros substituibil unui
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
importantă piață mondială din punctul de vedere al cifrei de afaceri. Probleme-întrebări și teme de discuțietc "Probleme‑întrebări și teme de discuție" 1. Definiți pentru industria tipografică „granițele”, „jucătorii” și „regulile jocului”. 2. Identificați barierele de intrare (conform listei modelului Porter) asociate industriei cimentului. 3. Estimați puterea furnizorilor (conform listei modelului Porter) pentru o industrie caracterizată printr-un produs generic bine individualizat (rulmenți, echipament video-TV, ciocolată etc.). 4. Faceți o listă cu produse de substituție pentru următoarele produse de referință: • cafea
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Probleme-întrebări și teme de discuțietc "Probleme‑întrebări și teme de discuție" 1. Definiți pentru industria tipografică „granițele”, „jucătorii” și „regulile jocului”. 2. Identificați barierele de intrare (conform listei modelului Porter) asociate industriei cimentului. 3. Estimați puterea furnizorilor (conform listei modelului Porter) pentru o industrie caracterizată printr-un produs generic bine individualizat (rulmenți, echipament video-TV, ciocolată etc.). 4. Faceți o listă cu produse de substituție pentru următoarele produse de referință: • cafea; • mașini de scris; • motociclete; • stilouri. Estimați cât este de apropiată substituția
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
mobilă. 6. Stabiliți care este aria geografică de interes (piața) pentru o firmă cunoscută producătoare de lactate. 7. Pentru numeroase produse de larg consum, cum ar fi autoturismele sau medicamentele, din punctul de vedere al producătorului (fabricantului), consumatorul din modelul Porter nu este consumatorul final - individ sau menaj. Care este consumatorul din modelul Porter raportat la producător pentru: • cărți? • anvelope? • băuturi tip Cola? 8. Analizați mediul înconjurător competițional al unei firme românești mari, cum ar fi TAROM, Dacia, European Drinks ș.a.
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
cunoscută producătoare de lactate. 7. Pentru numeroase produse de larg consum, cum ar fi autoturismele sau medicamentele, din punctul de vedere al producătorului (fabricantului), consumatorul din modelul Porter nu este consumatorul final - individ sau menaj. Care este consumatorul din modelul Porter raportat la producător pentru: • cărți? • anvelope? • băuturi tip Cola? 8. Analizați mediul înconjurător competițional al unei firme românești mari, cum ar fi TAROM, Dacia, European Drinks ș.a., utilizând modelul Porter. Bibliografietc "Bibliografie" Allaire, Y., Fîrșirotu, M.H. (1998), Management strategic, Editura
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
consumatorul final - individ sau menaj. Care este consumatorul din modelul Porter raportat la producător pentru: • cărți? • anvelope? • băuturi tip Cola? 8. Analizați mediul înconjurător competițional al unei firme românești mari, cum ar fi TAROM, Dacia, European Drinks ș.a., utilizând modelul Porter. Bibliografietc "Bibliografie" Allaire, Y., Fîrșirotu, M.H. (1998), Management strategic, Editura Economică, București. Băcanu, B. (1997), Management strategic, Editura Teora, București. Gilbert, X., Strebel, P. (1992), „Developing Competitive Advantage”, pp. 82-93, în H. Mintzberg, J.B., Quinn, The Strategy Process (ediția a
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
P. (2002), Managementul marketingului (ediția a IV-a), Editura Teora, București. Martin, S. (1993), Advanced industrial economics, Balckwell, Oxford. Mintzberg, H. (1988), „Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework”, în R.B. Lamb, Advances in Strategic Management, (pp. 1-67), JAI Press, Londra. Porter, M.E. (1979), „How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, vol. 64, nr. 2, pp. 143-149. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY șed. rom.: Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]
-
Balckwell, Oxford. Mintzberg, H. (1988), „Generic Strategies: Toward a Comprehensive Framework”, în R.B. Lamb, Advances in Strategic Management, (pp. 1-67), JAI Press, Londra. Porter, M.E. (1979), „How competitive forces shape strategy”, Harvard Business Review, vol. 64, nr. 2, pp. 143-149. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY șed. rom.: Strategie concurențială. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piațăț. Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
[Corola-publishinghouse/Science/2133_a_3458]