920 matches
-
indivizii - prin împrumuturi, investesc în educație și realimentează permanent aceste conturi care vor fi folosite pentru achitarea serviciilor de educare pe parcursul vieții. În Statele Unite, firmele trebuie să investească un procent de 5-7% din fondul de salarii pentru a-și menține staff-ul la un nivel de pregătire care să asigure competitivitatea globală a firmei. Persoana este privită acum ca „o parte importantă a investiției în procesul de dezvoltare și producție” (Jarvis, 2000). Levin (1984) sugera ca pentru a satisface nevoile viitoarei
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
cornell.edu\dea651\dea6512k\ergo12tips.html la 15 august, 2000. Henderson, R. (1994), Compensation Managemnt: Rewarding Performance. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall. Herriot P. (1989). Selection as a social process. În M. Smith and I.T. Robertson (ed.). Advances in Staff Selection. Chichester: Wiley. Herriot, P. (2003). Assessment by groups: Can value be added?. European Journal of Work and Organizational Psychology, 12(2), 131-145. Herseni T. (1969). Psihosociologia organizării întreprinderilor industriale. București: Editura Academiei R.S.R. Herseni T. (coord.) (1974). Laboratoarele uzinale
[Corola-publishinghouse/Science/2059_a_3384]
-
encourage and ensure a wide participation of all parties involved in various administrative levels up to the school level are required to clarify the new rules and responsibilities at each administrative level, training and redistribution of the teaching and non-teaching staff andas well as a careful restructuring of the organization. It was found that as the process of decentralization is spreading and accelerating,the persons and institutions involved become more competent to determine what they want to achieve, making its own
by Ţăranu Adela-Mihaela [Corola-publishinghouse/Science/1050_a_2558]
-
and agencies can not take these challenges without a public policy which integrates education and social services, school organizational structures to facilitate upgrading, to modify curricular standards and mechanisms for storing and transmitting data to foster responsible decision making . Teachers, staff and management schools should reconsider the tasks, relationships and roles and its competences . * The level of government should initiate and induce change through the implementation and funding of demonstration projects (pilot) aimed at specifique problems concerning location , globalization and increasing
by Ţăranu Adela-Mihaela [Corola-publishinghouse/Science/1050_a_2558]
-
și apariția la subordonați a tendinței de a-și recunoaște valoarea personală. Calitatea și extensia acestor efecte vor afecta direct eficiența activității de conducere. Are loc o extensie a responsabilităților, acestea devenind ale tuturor membrilor organizației și nu doar ale staff-ului. Trecerea de la stilul autoritar la cel cooperatist și participativ, de la rigiditate la flexibilitate în organizațiile militare nu înseamnă abandonul puterii, ci o altă manieră de a privi autoritatea. Chiar dacă spiritul ierarhic se conservă, el capătă alte forme de manifestare
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
un test statistic c2. Repartiția stilurilor de conducere pe cele trei niveluri ierarhice este cea din tabelul următor: Stil de conducere Nivel ierarhic Stil de conducere autoritar Stil de conducere cooperatist Stil de conducere participativ Total Nivel I (direct subordonat staff-ului) 2 3 6 11 (28,21%) Nivel II (subordonat primului nivel) 2 4 7 13 (33,33%) Nivel III (subordonat nivelului II) 1 6 8 15 (38,46%) Total 5 13 21 39 Tabelul 6. Repartiția stilurilor de conducere
[Corola-publishinghouse/Science/2156_a_3481]
-
exact pentru acordarea acestor permisii de intrare în palat, este logic să considerăm că nu doar dupa demitere, ci și pe parcursul așa zisului "exil", si a presupusei sale îndepărtări de la Florența Machiavelli a rămas în contact cu Dieci și cu staff-ul Cancelariei din Palatul Signoriei. Din scrisorile trimise lui Vettori, nu este ușor să determinăm modul în care Machiavelli și-a împărțit timpul între Florența și fermă din Sant'Andrea din Percussina. În 10 decembrie, Machiavelli a scris în faimoasa
by WILLIAM J. CONNELL [Corola-publishinghouse/Science/989_a_2497]
-
și, în locul lui, adjunctul, care realiza copia finală a scrisorii, a adăugat în acest caz semnătură cu numele cancelarului. Alison Brown a demonstrat că această practică era destul de obișnuită la Florența, iar semnătură unui cancelar putea să fie utilizată de staff-ul sau chiar și în momentele în care cancelarul lipsea din oraș. Pe scurt, semnătura nu era autografa, ci era o expresie a responsabilității oficiale a Cancelarului pe un document 89. În ceea ce privește scrisoarea borromiană, înainte de 7 noiembrie 1512, data la
by WILLIAM J. CONNELL [Corola-publishinghouse/Science/989_a_2497]
-
României, HG 609/2008 Strategia națională anticorupție privind sectoarele vulnerabile și administrația publică locală pe perioada 20082010 17. Hodorogel, R.G.(2009) Criza economică și efectele sale asupra IMM-urilor, Economia Teoretică și Aplicată nr.5 18. International Monetary Fund(IMF) Staff Position Note (2008) Fiscal Policy for the Crisis 19. Klaus, Jacob(2008) Improving the Practice of Impact Assessment, Policy Conclusions from EVIA 20. Luca Agnello, Jacopo Cimadomo, “Discretionary Fiscal Policies over the Cycle New Evidence based on the ESCB Disaggregated
Impactul politicilor de tip anticriză asupra economiei reale by Nicoleta Mihăilă, Flavian Clipa, Raluca Irina Clipa, Lăcramioara Daniela Rotariu, Magdalena Negruţiu, Aurelia Stela Toader () [Corola-publishinghouse/Science/1127_a_2358]
-
celor „7S”, elaborat de Pascale Richard T (1938-) și McKinsey, a pus În evidență fundamentarea valorică a culturii Întreprinderii. Modelul prezintă factorii „duri” ca fiind dați de strategie, structură, sistem și factorii „soft” (blânzi): stil, valori Împărtășite - sharea values, skill, staff.<footnote A se vedea și Pascale R., Afhos A.G., Art of Japonese Management, Harmandworth, Penguin, 1982. footnote> Pe baza modelului celor „7S”, Peters Tom (1942 -) și Waterman Robert (1936-) au elaborat o celebră lucrare, având drept idee rolul culturii Întreprinderii
Psihosociologia managerială by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/204_a_187]
-
de negociere. Dacă am apela la teoria celor „7 S”, atunci am putea spune că specific culturilor instituțiilor publice cu caracter birocratic este prioritatea acordată structurii și sistemului (pe termen lung), iar În strategiile celelalte, accentul pe stil, valori Împărtășite, staff și skill. Culturile În structurile democrate au la bază factori „soft” (stilul, personalul, pregătirea, valorile Împărțite). Dintre acestea, cea mai importantă se dovedește a fi „valorile În comun Împărtășite” (În raport cu valorile instituțiilor publice și cele ale publicului). Modelul celor „7S
Psihosociologia managerială by Elvira Nica () [Corola-publishinghouse/Science/204_a_187]
-
că și-a îndeplinit obiectivul cu 16% (!) când are puterea și banul public. în județul Vaslui procentele sunt ale primarilor din localitățile cu rezultate bune și nicidecum ale pre ședintelui pe județ considerat incompetent și nepriceput chiar de cei din staff-ul lui. Aici "autoritatea de departe" a fost Cristian David și "de aproape" cei 10 primari care în locale, nu vor mai avea aceeași greutate. Zvonurile spun că episcopul politic Dan Marian nu prea mai are mult de domnit tocmai
MERIDIANUL by Dumitru V. MARIN () [Corola-publishinghouse/Science/1703_a_2970]
-
scăpat de adopțiile baronesei, vreți să avem belele, să zică ăia de la UE că faceți și echipa națională?! înfrîngerea prezidențială, cea mai răsunătoare de la eșecul în alegerile din ’96, s-a conturat în deplinătatea ei abia ieri după-amiază, cînd, dinspre stafful federal din Cipru, a venit refuzul de a-i primi pe steliștii rebeli la lot. Dacă ar fi fost cauza ceva mai nobilă, chiar am fi putut spune că, spre surprinderea generală, Mircea Sandu începe să-și îndrepte spinarea încovoiată
Raport de cornere. C`t se `ntinde plapuma Sportului? by Alin Buz\rin () [Corola-publishinghouse/Science/856_a_1764]
-
rituală la violența simbolică și donjuanismul politic al democrațiilor, Editura All, București Stiglitz, J.E., 1999, Wither Reform?Ten Years of Transition. World Bank, Washington Suceavă, Ion, 1991, În numele adevărului, Venus, București Șerbănescu, Ilie, 1994, Jumătățile de măsură dublează costurile sociale, Staff, București Tănase, Stelian, 1998, Elite și societate. Guvernarea Gheorghiu-Dej 1848-1965, Humanitas, București Tănase, Stelian, 1999, Miracolul revoluției, O istorie politică a căderii regimurilor comuniste, Humanitas, București Teodorescu, Bogdan, Sultănescu, Dan, 2005, 12/XII: Revoluția portocalie în România, Editura Pro, București
[Corola-publishinghouse/Science/2089_a_3414]
-
Expert, București. Ruhl, Christof, Dăianu, Daniel (coord.), 1999, Tranziția economică în România. Trecut, prezent și viitor, lucrările conferinței „România 2000. 10 ani de tranziție - Trecut, prezent și viitor”. Sandu, Dumitru, 1966, Sociologia tranziției. Valori și tipuri sociale în România, Editura Staff, București. Sandu, Dumitru, 1999, Spațiul social al tranziției, Editura Polirom, Iași. Sava, Ionel Nicu, 2000, Zece ani de tranziție în Europa de Est, Editura Fundației Culturale Române, București. Socol, Gheorghe, 1999, Evoluție, involuție și tranziție în agricultura României, I.R.L.I., București. Spineanu, Ulm
[Corola-publishinghouse/Science/2092_a_3417]
-
un instrument de realizare a acestei unități, hotărârea (decizia) aparține comandantului (liderului) învestit cu autoritate deplină, indiscutabilă privind utilizarea mijloacelor de realizare a acțiunii militare, fără însă ca aceasta să excludă pregătirea colectivă a deciziei respective cu ajutorul echipei de stat-major (staff). În consecință, modelul profesional militar este puternic instituționalizat și redat în formule specifice. • Cadrul teoretic: conducerea ca relație de rol Analiza modelelor, teoriilor și cercetărilor reprezentative privind liderul relevă conexiunile - mai mult sau mai puțin intense, clar formulate sau numai
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
grupului condus, element determinant al moralului în luptă) și asumarea rolului (RA) de comandant, știut fiind faptul că în organizația militară, indiferent de natura situației, conducerea este unică. Dacă în pregătirea misiunii (elaborarea deciziei) există forme instituționalizate de participare a staff-ului (subordonaților), o dată decizia luată, responsabilitatea este unică. Factorul conține considerație pentru subordonați (CON) și grijă față de aceștia (CR1). Comandantul trebuie să știe să-și convingă (PER) subordonații și colaboratorii, în condițiile cunoașterii personalității acestora (ISI), și, de asemenea, să
[Corola-publishinghouse/Science/2159_a_3484]
-
față de deținuți, cît și față de diversele niveluri ierarhice. Față de deținuți este vizibil în contrastul puternic dintre curățenia, dotările, extensia și libertățile lui și mizeria, sărăcia, limitările și abuzurile spațiului carceral. Față de celelalte niveluri ierarhice, este vizibil în luxul și privilegiile staff-ului și austeritatea și privațiunile angajaților inferiori. Cel mai elocvent este exprimată această realitate prin existența în pușcării a trei săli de mese: pentru subofițeri, pentru ofițeri și pentru director și adjuncții săi; sau în cabinetele medicale de pe secții și
by BRUNO ŞTEFAN [Corola-publishinghouse/Science/998_a_2506]
-
transformă inputul în output. Vârful strategic − apare ca urmare a dezvoltării organizației, a adâncirii diviziunii muncii, ceea ce duce la instituirea necesității ca activitatea operatorilor să fie supravegheată direct. Vârful strategic va fi format din consiliul director executiv, președinte, comitetul executiv, stafful prezidențial, care deține vederea de ansamblu a sistemului și exercită puterea în organizație. Managementul mediu − este consecința imediată a dezvoltării și mai pregnante a organizației, a creșterii nevoii de conducere nu doar a muncii operatorilor, ci chiar a muncii managerilor
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
vor fi operațiile de muncă și cu atât mai birocratice structurile nucleului operațional; 7. cu cât sistemul tehnic este mai sofisticat (mai greu de înțeles), cu atât mai elaborate vor fi structurile non-operaționale, în special mai larg și mai profesionist stafful de suport, mai mare descentralizarea lui selectivă, mai extinse legăturile dintre dispozitivele folosite; 8. automatizarea nucleului operațional transformă o structură birocratică administrativă în una organică. Ipoteze pentru factorul mediu: 9. cu cât mediul este mai dinamic, cu atât mai dinamică
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fac analiza și caracterizarea liderilor și managerilor, el a ajuns la concluzia existenței unor diferențieri majore între cele două categorii de conducători. În tabelul 7 sintetizăm concepția lui Zaleznik. C.M. Watson (1983), aplicând procedura celor 7S (strategie, structură, sistem, stil, staff - echipă de conducere, skills - abilități complexe, scopuri împărtășite), ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite, în timp ce managerii - spre primii 3S: strategie, structură, sistem. J. Harris (1995) consideră că, în timp ce leadership
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
În tabelul 7 sintetizăm concepția lui Zaleznik. C.M. Watson (1983), aplicând procedura celor 7S (strategie, structură, sistem, stil, staff - echipă de conducere, skills - abilități complexe, scopuri împărtășite), ajunge la concluzia că liderii se orientează mai pregnant spre ultimii 4S: stil, staff, skills, scopuri împărtășite, în timp ce managerii - spre primii 3S: strategie, structură, sistem. J. Harris (1995) consideră că, în timp ce leadership‑ul este preocupat de stabilirea viziunii, a direcțiilor de acțiune și a principalelor abordări umane, managementul are drept obiect de activitate operaționalizarea
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Personality and Social Psychology, 46, pp. 839-852. Fox, M., Dwyer, D., Ganster, D.C. (1993), „Effects of stressful job demands and control on physiological and attitudinal outcomes in a hospital setting”, Academy of Management Journal, 36, pp. 289-318. FREUDENBERGER, H. (1974), „Staff burnout”, Journal of Social Issues, 30, pp. 159-165. FREUDENBERGER, H., RICHELSON, G. (1980), Burnout: The High Cost of High Achievement, Anchor Press, New York. FRENCH, W.L., CAPLAN, R.D., HARRISON, R.V. (1982), The Mechanisms of Job Stress and Strain, Wiley, New York
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Theory and Research, Taylor & Francis, Washington, DC. SCHAUFELI, W.B., ENZMANN, D.U. (1998), The Burnout Companion to Study and Practice: A Critical Analysis, Taylor & Francis, Londra. SCHULTZ, R., GREENLEY, J.R., BROWN, R. (1995), „Organization, management, and client effects on staff burnout”, Journal of Health and Social Behavior, 36 (4), pp. 333-345. Scott, K.S., Moore, K.S., Miceli, M.P. (1997), „An exploration of the meaning and consequences of workaholism”, Human Relations, 50 (3), p. 292. SELYE, H. (1962), Le stress de la vie
[Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
respectivul eveniment și data la care va acea loc acesta. O altă rubrică va conține necesarul de personal pentru derularea acestui tip de eveniment, funcțiile și acțiunile pe care va trebui să le pună în aplicare fiecare membru al acestui staff. Altă rubrică va face referire la materialele și la banii necesari, pentru fiecare din acțiunile componente ale respectivului eveniment.O rubrică se va referi la un număr de exemplare din planul pentru medii care trebuie tipărite și trimise mediilor de
by Flaviu Călin Rus [Corola-publishinghouse/Science/1035_a_2543]