13,923 matches
-
of Newcomers, Addison-Wesley Publishing. Waterman, P. (1982), In Search of Excellence, Warner Book, New York. Weill, M. (1992), Le management stratégique, Armand Colin, Paris. Young, T. (1996), The Handbook of Project Management, Kogan Page, Londra. *** Dezvoltarea practicilor incluzive în școli. Ghid managerial (1999), UNICEF și Ministerul Educației Naționale, București. *** Management educațional (2003), Institutul Român de Management Educațional, Editura CDRMO, Iași, vol I-II. *** Principals for Our Changing Schools: Knowledge and Skill Base (1993), National Policy Board for Educational Administration A&M, Texas
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
guide to project management, Kogan Page, Londra. Bush, T., West-Burnham, J. (1994), The Principles of Educational Management, EMDU, Longman, University of Leicester. Carnall, C.A. ș.a. (1990), Managing Change in Organisations, Prentice Hall, New York. Cândea, D., Cândea, R. (1996), Comunicarea managerială. Concepte - deprinderi - strategie, Editura Expert, București. Cândea, D., Cândea, R. (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București. Cole, G.A. (1990), Management: Theory and Practice, ed. a 3-a, D.P. Publications Ltd., Londra. Cole, G.A. (1993), Personnel Management Theory
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Principles of Educational Management, EMDU, Longman, University of Leicester. Carnall, C.A. ș.a. (1990), Managing Change in Organisations, Prentice Hall, New York. Cândea, D., Cândea, R. (1996), Comunicarea managerială. Concepte - deprinderi - strategie, Editura Expert, București. Cândea, D., Cândea, R. (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București. Cole, G.A. (1990), Management: Theory and Practice, ed. a 3-a, D.P. Publications Ltd., Londra. Cole, G.A. (1993), Personnel Management Theory and Practice, D.P. Publications, Londra. Coltrin, S. A., Jauch, L. R., Bedeian, A. G. (1989
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Press, Fort Worth. Daft, R. (1992), Organizational Theory and Design, West Publishing Company, St. Paul MN. Daigne, J.F. (1991), Management en période de crise. Aspects stratégiques, financiers et sociaux, Les Editions d’Organisation, Paris. Dale, L.A., Gale, William Jr. (1991), Managerial Communication, Homewood, Illinois. Day, C., Johnston, D., Whittaker, P. (1985), Managing Primary Schools, Harper Education Series. Drucker, P.F. (1993), Inovația și sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, București. Duke, D. (1987), School Leadership and Instructional Improvement, Random House, New York. Duncan, J.W
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
Handbook of Quality Management, Gower Publishing Company. Maddux, R. B. (1990), Team Building. An Exercise in Leadership, Kogan Pages, Londra. Mali, P. (1981), Management handbook, Operating guidelines, techniques and practices, John Wiley & Sons, New York. Mintzberg, H. (1980), The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Morgan G. (1986), Images of the Organization, Sage Publications, Newbury Park. Morrison, E. (1994), Leadership skills: Developing volunteers for organizational succes, Fisher Books, Tuscon, AZ. Naicker, S.M. (1995), „The Politics of Special Education and
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
of Newcomers, Addison - Wesley Publishing. Waterman, P. (1982), In Search of Excellence, Warner Book, New York. Weill, M. (1992), Le management stratégique, Armand Collin, Paris. Young, T. (1996), The Handbook of Project Management, Kogan Page. *** Dezvoltarea practicilor incluzive în școli. Ghid managerial, UNICEF și Ministerul Educației Naționale, București, 1999. *** Principals for our Changing Schools. Knowledge and Skill Base, National Policy Board for Educational Administration A&M din Texas, University of Utah, Bowling Green University, Ohio, 1993. *** Management educațional, Institutul Român de Management
Management general și strategic în educație. Ghid practic by Alois Gherguț () [Corola-publishinghouse/Science/2049_a_3374]
-
este, mai degrabă, „tras” de noi instrumente, care permit răspunsuri inovatoare la provocările societale, decât „împins” de nevoia guvernelor de a rezolva problemele tot mai complicate și complexe ale societății. Focalizarea asupra problemelor comunității/societății imprimă acestui tip de abordare managerială caracteristica sistemului backracking-pull (trage după sine). Răspunsul la probleme pare a fi rezultatul tragerii grupurilor societale a acțiunilor și inițiativelor guvernamentale. Este un punct de vedere total diferit de abordarea strategică tradițională similară sistemului push, în care eforturile guvernamentale de
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
în cazul unor structuri ierarhizate și rigide, care încetinesc fluxul informațional exact când este necesară o mai mare viteză a acestuia. În ierarhia birocratică, activitățile se desfășoară în conformitate cu regulile și normele generale. Scopul principal al structurilor și instrumentelor de control managerial este asigurarea conformității în raport cu regulile și normele prestabilite. Într-un astfel de sistem, îmbunătățirea eficienței și eficacității proceselor implică adoptarea unor modificări legislative. Crearea unor structuri flexibile, adaptate actualului mediu dinamic și turbulent impune reproiectarea arhitecturii muncii. Cunoașterea obiectivelor și
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
demonstrând că sunt capabili să organizeze și să eficientizeze modul de utilizare a resurselor (inclusiv cele informaționale), să se angajeze în fixarea obiectivelor și să găsească motivația realizării acestora. Cu alte cuvinte, este nevoie de un alt tip de abordare managerială focalizată asupra definirii și acceptării performanței. În Țările europene acest mod de lucru a devenit o practică destul de răspândită. Demersul managerial cunoscut ca management orientat spre rezultate presupune transcrierea rezultatelor așteptate într-un formular tip contract intern, similar contractelor reale
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
fixarea obiectivelor și să găsească motivația realizării acestora. Cu alte cuvinte, este nevoie de un alt tip de abordare managerială focalizată asupra definirii și acceptării performanței. În Țările europene acest mod de lucru a devenit o practică destul de răspândită. Demersul managerial cunoscut ca management orientat spre rezultate presupune transcrierea rezultatelor așteptate într-un formular tip contract intern, similar contractelor reale, încheiat cu oricare tip de client. Austria a adoptat un sistem formal în care obiectivele politicilor sunt formulate explicit și, apoi
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
În Suedia, obiectivele și sarcinile agențiilor sunt subscrise ca parte a procesului de planificare și bugetare între agenții și ministere. La nivelul landurilor și orașelor, în Germania, există pus în practică un model care vizează, printre alte obiective, extinderea demersului managerial orientat spre rezultate. Elveția a adoptat un nou sistem de control prin care sunt fixate obiectivele, explicitate prioritățile, alocate resursele și stabilite criteriile pentru performanță. Definirea cuantificată a obiectivelor este una dintre dificultățile cele mai semnificative. În plus, stabilirea sarcinilor
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
prin analiză. Și în acest caz descentralizarea este necesară, dar pe fondul unor reconsiderări ale modului în care aceasta este definită: descentralizarea este nu atât procesul de coborâre a nivelului decizional, ci mai degrabă procesul împărțirii responsabilității între diferitele niveluri manageriale ale administrației publice. Principiul descentralizării maxime este înlocuit de principiul vizibilității strategice: pentru fiecare decizie majoră, autoritatea/responsabilitatea trebuie plasată la cel mai de jos nivel la care toate variabilele relevante în procesul decizional sunt vizibile (Popescu, 2005). Necesitatea unor
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
sistemul de protecție socială din Anglia pot fi utilizate ca repere pentru rezolvarea acestei chestiuni. În toate cazurile menționate se pune problema menținerii unei uniformități în tratarea cetățenilor. În scopul asigurării uniformității sau a unui tratament egal pentru cetățeni, autonomia managerială la nivel local este limitată. Aceste procese sunt controlate printr-un set de reguli și proceduri prestabilite. Măsurarea și demonstrarea performanței este o altă variabilă de care trebuie să se Țină cont în stabilirea raportului descentralizare/centralizare. Transferul de autoritate
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
inițierea procesului de descentralizare vizează relația dintre elaborarea politicilor și implementarea acestora. În Marea Britanie, de exemplu, cei mai mulți conducători ai agențiilor sunt implicați atât în elaborarea, cât și în implementarea politicilor. Transformarea obiectivelor care decurg din formularea diferitelor politici în priorități manageriale este o chestiune ce poate crea anumite confuzii, deoarece, în general, managerii din administrație consideră că dimensiunea politică și cea administrativă sunt foarte clar separate și că exigențele politice sunt cele care fixează cadrul pentru administrație. În Austria există, de
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
stilul dictatorial al conducerii - Weber aprecia că este posibil ca acțiunile birocrației să intre în conflict cu procesul democratic. În general, interacțiunea dintre două sau mai multe sisteme afectează toate subsistemele componente. În acest caz, stările conflictuale generate de comportamentul managerial dictatorial afectează atât sistemul de valori al birocrației (ierarhia, specializarea și impersonalitatea), cât și sistemul de valori al democrației (egalitatea, participarea și individualismul). Surse de creștere dimensională a birocrației Există o evidență clară referitoare la creșterea dimensiunilor birocrației ca efect
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
lor, în pofida faptului că acele interese nu exprimă interesul public. Așadar, controlul pe baza regulilor impersonale, supravegherea strictă și centralizarea determină apariția unei stări de frustrare, deoarece nivelurile operaționale așteaptă reguli care să le protejeze de arbitrarul și impredictibilitatea deciziilor manageriale. În realitate, regulile pot fi adaptate astfel încât eficacitatea organizației să crească; prin studierea comparativă a două organizații din sectorul public s-a demonstrat că regulile pot fi astfel adaptate încât eficacitatea organizației să crească. Concluzia unui studiu, întreprins simultan cu
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
outcome-urile și doar după aceea inputurile și outputurile. Guvernele fac politici publice în scopul de a schimba ceva în societate. Inputurile și outputurile sunt doar mijloace necesare în obținerea schimbării previzionate; schimbarea este definită, însă, prin outcome-urile realizate. Din perspectivă managerială, aceasta înseamnă raportarea bugetului la: 1) inputs - resurse necesare; 2) ouputs - bunuri și servicii produse/obținute cu fondurile alocate; 3) outcomes - eficiența cu care au fost utilizate resursele. Deși stabilirea unei legături clare între rezultate (outcomes) și resurse este un
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
care implică alegeri controversate cu privire la valori și priorități. În pofida dificultăților, stabilirea unei legături între resurse și rezultate aduce procesului un plus semnificativ de transparență, raționalitate și responsabilitate. Configurarea acestei conexiuni între outcome-uri și resurse este un pas necesar în abordarea managerială orientată spre rezultate (MBR). Demersul managerial orientat spre rezultate conduce spre o mai bună gestionare a resurselor, la mai multă responsabilizare și oferă guvernului posibilitatea de a-și consolida eforturile de coordonare orizontală. Managementul bazat pe rezultate (MBR) este abordarea
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
și priorități. În pofida dificultăților, stabilirea unei legături între resurse și rezultate aduce procesului un plus semnificativ de transparență, raționalitate și responsabilitate. Configurarea acestei conexiuni între outcome-uri și resurse este un pas necesar în abordarea managerială orientată spre rezultate (MBR). Demersul managerial orientat spre rezultate conduce spre o mai bună gestionare a resurselor, la mai multă responsabilizare și oferă guvernului posibilitatea de a-și consolida eforturile de coordonare orizontală. Managementul bazat pe rezultate (MBR) este abordarea prin care o organizație se asigură
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
serviciile contribuie la atingerea rezultatelor declarate. Principalele caracteristici ale MBR sunt enunțate în continuare: încurajarea participării stakehodler-ilor; definirea realistă a schimbărilor sau rezultatelor așteptate; selectarea indicatorilor de performanță; colectarea informațiilor referitoare la performanță; learning lessons și transferarea lor în deciziile manageriale; raportarea la performanță. Măsurarea performanței este un proces care presupune parcurgerea următoarelor etape: a) definirea rezultatelor așteptate; b) selectarea indicatorilor de performanță care măsoară progresul în realizarea fiecărui rezultat; c) stabilirea Țintelor de performanță pentru finalizarea fiecărui proiect și pentru
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
și intereselor acestora) sunt, în general, vag definite, iar presiunile exercitate în direcția responsabilizării pun administrația în fața unor confruntări majore. Sub presiunea cetățenilor, ale căror exigențe sunt din ce în ce mai multe și mai sofisticate, o serie de modele consacrate, inclusiv în ceea ce privește abordările manageriale, au fost abandonate, locul lor fiind luat de abordări noi, adecvate provocărilor actuale. Este, de exemplu, cazul managementului bazat pe obiective (MBO), la care s-a renunțat în favoarea managementului bazat pe rezultate (MBR). În ierarhia birocratică, activitățile se desfășoară în conformitate cu
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
că sunt capabili să organizeze și să utilizeze resursele în mod eficient (inclusiv resursele informaționale), să se angajeze în realizarea obiectivelor și în identificarea căilor de motivare a angajaților. Cu alte cuvinte, este nevoie de un alt tip de abordare managerială, demers axat pe definirea și acceptarea performanței. Configurarea noului context constitutiv al managementului bazat pe rezultate implică, în primul rând, nevoia proiectării unor noi modele de dezvoltare a relațiilor dintre administrația centrală și administrațiile locale și regionale; dintre administrații și
Politici publice şi guvernanța Uniunii Europene by LuminiȚa Gabriela POPESCU () [Corola-publishinghouse/Science/203_a_175]
-
companii că „oricine are momente de mânie sau neliniște; oricine poate avea probleme... Însă, ca lider, nu îți poți permite luxul ca într-un moment de mânie să le diminuezi angajaților tăi părerea bună despre ei înșiși. Reamintește declinului tău managerial că mânia și actele de intimidare nechibzuite nu fac parte din sarcinile lor de serviciu. Ba mai mult, nu îți poți permite să îți afișezi propriile emoții negative la birou. Atunci când intri pe ușa firmei, te afli deja pe scenă
Gestionarea conflictelor în organizații. Tehnici de neutralizare a agresivității verbale by Arthur H. Bell () [Corola-publishinghouse/Science/1992_a_3317]
-
acesteia; − Veți înțelege scopul desfășurării activității de achiziții în cadrul unei organizații. 1.1. Aspecte preliminarii privind achizițiile Pentru eficientizarea activităților ce formează conținutul procesului de asi gurare cu resurse materiale în cadrul instituțiilor publice, s-a adoptat un mod de gândire managerial asupra acestei problematici, având în vedere obiectivul major al acestora: „servirea interesului public”, a interesului cetățeanului. Având în vedere că instituțiile publice sunt structuri organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice, ele trebuie să își dovedească eficiența și eficacitatea
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]
-
neatingerea obiectivelor, sau, dimpotrivă, se pot constitui ca oportunități ce trebuie exploatate și fructificate. Din acest punct de vedere, astfel de situații care pot apărea și influența, fie în sens pozitiv, fie negativ, atingerea obiectivelor stabilite sunt considerate riscuri. Perspectiva managerială din care dorim să abordăm asigurarea resurselor materiale în instituțiile publice necesită câteva precizări referitoare la „management” și funcțiile sale. Managementul, abordat concomitent ca teorie și practică, este, în etapa actuală, unul dintre cei mai importanți factori generatori de performanțe
Managementul achiziţiilor publice by Elvira NICA () [Corola-publishinghouse/Science/199_a_192]