42,009 matches
-
pentru a-și modela reprezentanțele și întreprinderile în conformitate cu acele companii de succes analizate în carte. Totuși, în cazul în care cele 14 companii ce nu mai îndeplinesc criteriile ar ști într-adevăr ce fac pentru a avea succes, de ce ar renunța la metodele folosite? Dacă funcționează, află de ce Un chirurg ortoped trata un pacient pentru o durere la genunchi. Pacientul avea dureri de fiecare dată după ce lua parte la diferite activități sportive. Medicul l-a examinat, dar nu a putut stabili
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
mărită din nou. Dacă angajatul își dozează eforturile acum, cel mai probabil îi va fi mai ușor să îndeplinească următorul obiectiv. W. Edwards Deming a analizat acest fenomen al obiectivelor/performanței și îi sfătuiește în mod frecvent pe manageri să renunțe la obiective și standarde. El spune că acestea limitează performanța. Oare într-adevăr fixarea scopurilor limitează performanța? Și da, și nu. Depinde dacă obiectivul este o întărire negativă sau un antecedent pentru o întărire pozitivă. Pe scurt, performanța motivată de
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
că orice întârziere în aplicarea lor le scade considerabil eficiența. Pedeapsa nu rezolvă niciodată o problemă Deoarece pedeapsa nu face decât să elimine comportamentul, nu aduce un plus de valoare afacerii. Singurul motiv pentru care dorim ca o persoană să renunțe la un comportament neproductiv este ca ea să-l înlocuiască cu unul productiv. Pedepsirea nu le spune oamenilor ce vreți să facă; le spune numai ce să nu facă. Se poate întâmpla să eliminați un comportament nedorit, iar acesta să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
a faptului că mingea a luat-o într-o direcție greșită. Cu toate acestea, consecința faptului că mingea a ajuns în pădure ar putea, în cele din urmă (sau, în unele cazuri, chiar imediat), să determine persoana în cauză să renunțe la partidă. Situații similare există și în afaceri, unde standardele pot fi atât de complexe, încât începătorii să nu beneficieze de pe urma acestor informații. Feedbackul privind performanța, conform definiției comportamentale, constă în informații specifice despre performanță care vă vor permite să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
dezvoltă și le utilizează există deja un punct de vedere comun în ceea ce privește stabilirea și valoarea lor pentru firme. Cu toate acestea, nu este așa. După cum am precizat mai înainte, expertul în probleme de calitate W. Edwards Deming ne sfătuiește să renunțăm cu totul la obiective. Deming a observat cum în practica actuală obiectivele și standardele limitează performanța. El este de părere că oamenii care sunt capabili de mai mult își ating obiectivul, după care se opresc. Cu alte cuvinte, angajații oferă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
sunt antecedente. Numai dacă sunt antecedente pentru întărirea pozitivă îi vor determina pe oameni să fie entuziaști în încercarea de a le atinge și să vrea să stabilească altele noi. Cea mai gravă greșeală. Când Deming a încurajat managerii să renunțe la stabilirea obiectivelor, el a vizat de fapt renunțarea la modul cum sunt folosite acestea în prezent. Și sunt de acord. Cu toate acestea, știu că stabilirea obiectivelor are capacitatea de a contribui la îmbunătățirea performanței dacă sunt utilizate în
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
provocatoare îi determină de obicei pe manageri să stabilească mai puține obiective, dar mai înalte. Mai puține obiective greu de atins înseamnă oportunități mai reduse de întărire pozitivă și recompensă. Provocarea obiectivelor complementare. Sper că până acum compania dumneavoastră a renunțat la practica stabilirii obiectivelor complementare. Obiectivele complementare reduc șansele de succes deoarece sunt prea greu, poate chiar imposibil de atins. Depinzând de cât de mult muncesc angajații, șansele de succes sunt mai mici de 50%. Nici o firmă nu poate supraviețui
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
într-o situație de training Să vă explic. Angajații slabi nu vor putea îndeplini cerințele primului nivel de performanță, la care au acces la întărire dacă își măresc performanța într-o proporție egală cu a tuturor celorlalți. Ca atare, vor renunța imediat. Pentru ei, o îmbunătățire medie este prea mult. Angajații de mijloc au tendința de a atinge obiectivele, după care, dacă nu există întărire pozitivă, vor reveni la un nivel de performanță ușor de menținut, dar care în nici un caz
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
cubul lui Rubik, un joc tridimensional foarte cunoscut. Nu aveam nevoie decât de 30 de minute pentru a-i face să nu mai lase din mâini cubul. Am stârnit atâta entuziasm prin acest exercițiu, încât până la urmă a trebuit să renunț la el întrucât cursanții erau foarte preocupați de realizarea cubului și nu mai erau atenți la ore. Pentru a stârni acest entuziasm, mai întâi am învățat studenții să găsească „vârful” cubului. I-am învățat cum să stabilească vârful, apoi amestecam
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
lucru în echipă va estompa expertiza acelui membru. Conceptul de echipă: în căutarea unei probleme De unde atunci această fascinație pentru echipe? Cel mai des folosită analogie este cea a valorii echipelor sportive. Am urmărit cu toții meciuri în care membrii echipei renunță la lumina reflectoarelor pentru binele echipei. Membrii echipelor care lucrează împreună câștigă; echipele în care există disensiuni pierd. Bineînțeles, a lucra împreună și a colabora este mult mai bine decât a lucra unul împotriva altuia, dar multe companii au confundat
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
fundamental structura și cultura companiei dumneavoastră. Aceasta este o sarcină aproape imposibilă dacă nu aveți nici o strategie de întărire a comportamentelor care să corespundă noului tip de activitate. Dacă abordați implementarea echipelor într-un mod care le cere angajaților să renunțe la vechile obiceiuri, sunt șanse foarte mari să vă loviți de un eșec. Cel mai bună metodă de a renunța la un vechi obicei este să-l înlocuiți cu unul nou... și să-l întăriți continuu. Deși îi puteți împiedica
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
comportamentelor care să corespundă noului tip de activitate. Dacă abordați implementarea echipelor într-un mod care le cere angajaților să renunțe la vechile obiceiuri, sunt șanse foarte mari să vă loviți de un eșec. Cel mai bună metodă de a renunța la un vechi obicei este să-l înlocuiți cu unul nou... și să-l întăriți continuu. Deși îi puteți împiedica pe oameni să manifeste vechile comportamente, nu există nici o garanție că vor începe să se poarte în conformitate cu conceptul de echipă
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
În caz contrar, rămâneți la prima variantă. Obținerea succesului prin managementul performanței Cele mai multe programe de implementare a echipelor funcționează pe principiul oferă-îndeamnă. Aceasta înseamnă că se oferă programe de training, iar angajații sunt îndemnați să participe la cursuri, supervizorii să renunțe la control și putere, iar membrii echipei să-și împartă responsabilitățile în muncă. În locul modelului oferă-îndeamnă, organizațiile ar trebui să se îndrepte mai degrabă spre un model cere-atrage pentru a-și motiva angajații astfel încât să accepte noul sistem și să
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
mai mare asupra muncii lor, dar și o mai mare libertate de acțiune, astfel încât să ia decizii importante, să câștige autonomie, să solicite feedback din partea clienților, să aibă acces la fondurile de motivare în vederea sărbătoririi etc. Din păcate, multe organizații renunță necondiționat acești factori întăritori. Mai rău, deși în mod neintenționat, îi transformă în pedepse, forțând membrii echipei să accepte aceste schimbări înainte de a fi pregătiți sau capabili să facă față noilor responsabilități. Ar fi mult mai eficient dacă s-ar
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
persoane au „făcut un pas înainte”. În decurs de două săptămâni, oamenii au încetat totuși să mai răspundă îndemnului. Au epuizat posibilitățile? Greu de crezut. O analiză mai atentă a dezvăluit faptul că, atunci când angajații sugerau metode de a se renunța la locurile lor de muncă, supervizorii erau pedepsiți de managerii lor pentru că nu le trecuseră prin cap această posibilitate și nu raportaseră mai departe aceste metode de economisire, în etapele anterioare de reducere a costurilor. Programul a fost bine conceput
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
1 000 de dolari. Cei care au realizat scoruri de peste 1 000 pot primi recompense suplimentare - de obicei care nu constau în bani. Dacă performanța grupului ca întreg nu merită distribuția întregii sume puse în joc, nu trebuie să se renunțe la ceea ce rămâne. Acest lucru va transmite mesajul greșit despre condiționări. De asemenea, redistribuția sumei rămase nealocate între angajații buni le permite să beneficieze de pe urma slabei performanțe a colegilor lor, ceea ce ar genera o competiție nesănătoasă. Dar cu echitatea cum
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
din partea părintelui îl poate lovi pe acesta, o rudă sau animalul de companie al familiei. Cineva care așteaptă liftul poate lovi ușa sau înjura conducerea hotelului. Un angajat poate pune la îndoială abilitatea echipei manageriale de a conduce organizația când renunță la vechiul proces care era atât de bun din punctul de vedere al angajatului; 3. reapariția - uneori, după ce s-au stabilit noile modele de comportament, un comportament mai vechi va reapărea adesea (adică oamenii revin la vechile modele de comportament
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
apărea să-i ia locul. După cum a spus Kupferberg, „Noile lumi pot apărea numai când vechile lumi vor dispărea”. Ni s-a spus deseori că trebuie să ne schimbăm „paradigmele”, de parcă ne-am putea sili să procedăm așa. Oamenii nu renunță la vechile paradigme când muncesc, chiar dacă li se spune să facă acest lucru. Stingerea trebuie să apară atunci când vechiul a fost înlocuit cu noul. Este haosul o componentă necesară a schimbării? Tom Peters a scris cartea Thriving on Chaos, în
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
ar reflecta într-o variabilitate nedorită a procesului de producție, calității și productivității. Obiectivele complementare pot fi folosite eficient numai dacă angajații sunt întăriți pozitiv. În acest caz, atunci vor încerca mai mult timp să găsească o soluție înainte de a renunța. În al doilea rând, trebuie să existe o soluție. Chiar dacă nu se cunoaște încă, trebuie să fie o soluție. Dacă aveți îndoieli cu privire la rezolvarea unei probleme, obiectivele complementare nu constituie alegerea potrivită. Motivul pentru care obiectivele complementare funcționează în sfera
[Corola-publishinghouse/Science/2338_a_3663]
-
oscilând între omagii aduse lui Demostene Botez, balade ale nopților cu lună, cu bătrâne vrăjitoare, cânturi aprinse despre noua arhitectură și progresul mijloacelor de transport. Tot în 1934, împreună cu câțiva colegi de la Drept și Medicină, editează revista „Manifest”, la care renunță după al doilea număr, cedându-i titlul lui George Ivașcu. Mai publică la „Însemnări ieșene”, „Umorul literar”, „Lumea”, „Tot”, „Cuvântul liber”, „Șantier”, „Era nouă”, „Frize”, „Jurnalul literar”, „Ecoul”, „Cronica”, „România literară”, „Teatrul” ș.a. În 1957 semnează cu pseudonimul Alexandru Adamescu
Dicționarul General al Literaturii Române () [Corola-publishinghouse/Science/290636_a_291965]
-
nu se văd se uită; engl. out of sight, out of mind: germ. aus den Augen, aus dem Sinn: fr. loin des yeux, loin du coeur. Totuși, chiar în cazul unor formații culte, corespondențele nu se realizează fără a se renunța la unele nuanțe ce rezultă din însăși structurarea construcțiilor, încît englezescul the hell is paved with good intentions înseamnă "iadul este pavat cu intenții bune", iar construcția portugheză echivalentă este de boas intenções esta o inferno cheio, adică "de bune
Elemente de filozofia limbii by Ioan Oprea [Corola-publishinghouse/Science/1424_a_2666]
-
normă a tradiției care se impune individului vorbitor ca simplu fapt de obișnuință, ca sumă de reguli cutumiare. Limba literară, deși realizată pe baza celei populare, presupune o diferențiere de aceasta și, de aceea, cei care o folosesc trebuie să renunțe la unele elemente ale limbii populare și să adopte altele inexistente la nivelul ei. Utilizatorul limbii literare face deci de fiecare dată o opțiune, o selecție și o adopție de fapte de limbă și acest lucru se poate întîmpla numai
Elemente de filozofia limbii by Ioan Oprea [Corola-publishinghouse/Science/1424_a_2666]
-
refacerea în fiecare limbă romanică a unui sistem de desinențe proprii 215. Antoine Meillet credea însă că evoluția limbilor implică în general trecerea de la sintetic la analitic și în cazul verbului, acest fenomen ilustrîndu-se prin faptul că pronunția franceză a renunțat de cele mai multe ori la marcarea diferențierilor personale prin desinențe, iar engleza a pierdut aproape în întregime asemenea desinențe (excepție făcînd persoana a treia singular). În această situație, pronumele personal, a cărui exprimare devine obligatorie, preia sarcina marcării persoanei într-o
Elemente de filozofia limbii by Ioan Oprea [Corola-publishinghouse/Science/1424_a_2666]
-
vechilor limbi literare. Fără îndoială, acest aspect a fost avut în vedere de George S t e i n e r cînd arăta că, în anumite momente, limbile se transformă într-un ritm extraordinar, deoarece achiziționează inovații lexicale și gramaticale, renunțînd la elementele învechite cu rapiditate și prin activitatea conștientă a oamenilor 226. Dar, dacă epoca-salt din cadrul limbii populare coincide pe plan social cu o perioadă de decădere, dimpotrivă epoca-salt cunoscută de limba literară corespunde cu un moment de întărire a
Elemente de filozofia limbii by Ioan Oprea [Corola-publishinghouse/Science/1424_a_2666]
-
individului la limba literară reprezintă o integrare în social, nu prin simplă imitație, ci printr-un efort conștient de a da valoare de corect faptelor de limbă însușite, de a opera cu cît mai multe fapte corecte și de a renunța la cele incorecte. Conceptul de "vorbitor" Cînd se discută despre limbă se are permanent în vedere persoana care este caracterizată prin facultatea limbajului, care este în măsură să concretizeze această facultate într-o limbă și care poate uza de limba
Elemente de filozofia limbii by Ioan Oprea [Corola-publishinghouse/Science/1424_a_2666]