6,690 matches
-
solicitat direct sacrificii personale? Trebuie să presupunem că profesorul Morgenthau, dacă s-ar fi putut întoarce pe scena publică, ar fi tratat asemenea subiecte. Este greșit să considerăm că îl interesa numai politica externă, deoarece multe din lucrările sale sunt centrate tocmai pe subiecte ca democrația, drepturile omului și amenințările la adresa libertății. O mare parte a operei sale se ocupă de trecutul și activitățile președinților, cu politicile lor interne și externe 48. Fără îndoială că ar fi avut multe de spus
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
schimbat. La sfârșitul primului război mondial și chiar la începutul celui de-al doilea, ambele talere ale balanței erau predominant europene; numai greutățile proveneau de pe tot globul. Principalii protagoniști ai competiției pentru putere și mizele majore ale acesteia încă se centrau pe Europa. Pentru a parafraza afirmațiile deja citate ale lui George Canning, puterile noneuropene au fost invocate numai pentru a redresa echilibrul de pe acest continent. În cuvintele lui Churchill din 1940, „Lumea Nouă, cu toată puterea și forța sa, vine
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
centrifuge din interior și a forței de atracție a noilor centre de putere din interiorul sau exteriorul său. Continuarea Războiului Rece Întorcându-ne de la posibilitățile pe termen lung la cele pe termen scurt, este probabil ca două blocuri de putere centrate pe cele două superputeri să continue să domine scena politicii internaționale. Începând cu sfârșitul celui de-al doilea război mondial, cele două blocuri s-au confruntat întocmai ca doi alergători ce trebuie să împartă o pistă scurtă și îngustă. Ele
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
Uniunea Sovietică a propus o reducere proporțională care nu i-ar fi afectat superioritatea, în timp ce puterile occidentale au avansat propuneri ce duceau la eliminarea sau cel puțin la diminuarea drastică a acelei superiorități. În domeniul armelor nucleare, discuțiile au fost centrate pe relația dintre interzicerea și controlul înarmării, precum și pe natura acestui control. Uniunea Sovietică a susținut prioritatea interzicerii asupra controlului și, într-un fel sau altul, dreptul național suveran de a reglementa controlul. Uniunea Sovietică urmărea îmbunătățirea poziției sale militare
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
în limbajul relațiilor internaționale în legătură cu nevoia de a studia politica mondială așa cum este ea în realitate, nu cum simțim că ar trebui să fie (vezi Schuman, 1933; Kirk, 1947; Morgenthau, 1948; Carr, 1964; Rommen, 1994). Logica din spatele acestei necesități era centrată pe putere. Dorind ca politica să fie diferită, nu o putem schimba, deoarece nu avem puterea de a face acest lucru; în consecință, trebuie să acționăm în cadrul structurii de putere existente (Lasswell, 1935; Wight, 1946; Morgenthau, 1948; Carr, 1964). Lucrările
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
dincolo de orice egoism particular sau altă răutate a scopurilor 12. În consecință, însuși faptul că există oameni egoiști este suficient pentru ca animus dominandi să se impună, aici regăsindu-se cauzele tuturor conflictelor sociale. Esența viziunii lui Morgenthau asupra politicii este centrată deci pe o explicație clară a primei imagini: conflictul este cauzat de natura umană rea și egoistă. Luând de obicei forma punerii propriilor interese înaintea intereselor celorlalți, un astfel de egoism are ca rezultat o luptă pentru putere, deoarece „ceea ce
Politica între națiuni. Lupta pentru putere și lupta pentru pace by Hans J. Morgenthau () [Corola-publishinghouse/Science/2126_a_3451]
-
curbă ale aleilor vor fi cât mai mari. O clădire este de obicei mai interesantă dacă este văzută de pe o alee care se face cu o curbă largă, spre a-i arăta forma și dimensiunile înainte ca atenția să fie centrată asupra detaliului. Fiecare sinuozitate care apare pe traseu trebuie să fie justificată de existența unui obstacol sau de panta terenului, fără ca acestea să fie bruște sau să formeze în plan coturi și linii frânte și nici linii prea sinuoase. Dacă
ARHITECTURA PEISAJULUI CURS PENTRU LICENŢĂ by SANDU TATIANA () [Corola-publishinghouse/Science/328_a_625]
-
sau sinuoase, asamblate în funcție de maniera compozițională adoptată și de conexiunile necesare. Aleile rectilinii au în general laturile paralele. Ele pot defini compoziții geometrice, pot lega, pe direcția cea mai scurtă și mai circulată, diferite obiective din cuprinsul amenajării. Aleile curbe centrate pot fi sectoare de cerc sau cercuri complete, asamblându-se fie cu alei rectilinii, fie cu alei sinuoase. Uneori pot fi concentrice, organizate într-o rețea de circulație cu structura radial-concentrică. Aleile sinuoase au traseul în curbe prelungi, ale căror
ARHITECTURA PEISAJULUI CURS PENTRU LICENŢĂ by SANDU TATIANA () [Corola-publishinghouse/Science/328_a_625]
-
1965) a deosebit: structurile ierarhice foarte centralizate; structurile piramidale cu multe niveluri și cu o delegare largă a autorității; structurile line-staff, descentralizate, bazate pe lucrul în echipă. Recurgând la criteriul strategiei de piață, Oliver Williamson (1975) deosebea structurile unitare (organizare centrată pe fabricarea unui singur produs sau serviciu), structurile multidivizionale (centrate pe multiproduse). Luând drept criteriu coaliția dominantă organizațională, Henri Mintzberg (1983) a stabilit celebra structură în cinci părți la care ne vom referi în altă parte a lucrării noastre. Toate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
multe niveluri și cu o delegare largă a autorității; structurile line-staff, descentralizate, bazate pe lucrul în echipă. Recurgând la criteriul strategiei de piață, Oliver Williamson (1975) deosebea structurile unitare (organizare centrată pe fabricarea unui singur produs sau serviciu), structurile multidivizionale (centrate pe multiproduse). Luând drept criteriu coaliția dominantă organizațională, Henri Mintzberg (1983) a stabilit celebra structură în cinci părți la care ne vom referi în altă parte a lucrării noastre. Toate aceste clasificări îi permit autorului să rețină două categorii de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
organizare. Sintetizând aceste principii, am putea spune că sistemele birocratice: se bazează pe legi, regulamente scrise, deci pe raționalitate, excluzând total afectivitatea; sunt caracterizate printr-o ierarhie rigidă, funcțiile fiind ordonate într-o înlănțuire cu niveluri de autoritate gradată; sunt centrate pe prescrierea cu rigurozitate a comportamentelor, ceea ce facilitează anticiparea lor. # Precizia, rapiditatea, neambiguitatea, cunoașterea dosarelor, continuitatea, discernământul, unitatea, subordonarea strictă, reducerea fricțiunilor și costurilor materiale și personale − acestea sunt aduse la un nivel optim într-o administrație birocratică tipică (Weber
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
servicii, din corelarea activității lor. 3.3.4. Structurile bazate pe grupuri parțial suprapuse și integrate între ele ,În afara unor limite, disfuncționalități și dezavantaje specifice fiecăreia în parte, structurile organizatorice prezentate până acum au și o limită comună: faptul că, centrându-se pe individ (pe poziția/rangul și funcția lui), pierd din vedere grupul. Or, organizațiile nu sunt simple colecții de indivizi, ci, așa cum preciza un autor citat în alt capitol, un „grup de grupuri”. Iată de ce, diverși autori au încercat
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ușurință că ordinea și adaptabilitatea tehnologică a birocrației sunt oferite de exercițiul autorității esențiale, pe când personalizarea și inovația sunt obținute prin autoritatea substituțională - în felul acesta, „ierarhia este reținută, dar este redusă rigiditatea” (Duncan, 1973, p. 75). Administrația se va centra pe dimensiunea sa cea mai importantă, și anume conducerea obiectivelor organizaționale, coordonarea lor cu cele ale indivizilor, și nu pe controlul rigid al oamenilor. Așadar managerului i se atribuie funcția de a oferi direcție și coordonarea talentelor spre finalitățile dorite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și-l crească). Cel mai mare avantaj al acestor structuri îl constituie # combinarea relativei stabilități și eficiențe a unei structuri ierarhice cu flexibilitatea și lipsa de convenționalism a unei structuri de tip organic (Cole, 2000, p. 61). # Structura matriceală se centrează asupra cerințelor și sarcinilor grupului de proiect, îi ajută pe managerii de proiect să conștientizeze necesitatea eforturilor colective în vederea realizării proiectului, contrabalansând astfel tentația șefilor de departamente de a-și „clădi propriul imperiu”. De asemenea, structurile matriceale asigură flexibilitate în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de către specialitate de Frank Ostroff (2000). În esență, ele pornesc de la o serie de limite ale structurilor verticale/piramidale care sunt din ce în ce mai puțin adaptate mediului concurențial, tehnologic și uman actual. Structurilor ierarhice li se aduc următoarele reproșuri: serviciile organizațiilor sunt centrate pe realizarea obiectivelor lor interne, în loc să fie preocupatre de câștigarea clienților și de a le oferi valori; informațiile importante se pierd în circuitul lor între diverse niveluri ierarhice; obiectivele de performanță ale organizațiilor se diluează în oceanul obiectivelor specifice și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai adesea iraționale, conduce la insinuarea unui al doilea nivel − socio-afectiv − care dublează nivelul formal. Între cele două niveluri există o diferență expresă: dacă nivelul formal este creat și planificat în mod deliberat, cel informal apare spontan; dacă primul se centrează pe activități, al doilea vizează oamenii și psihologia lor; în timp ce nivelul formal are obiective precise, sarcini specificate, relații definite pe bază de autoritate și responsabilitate, nivelul informal se caracterizează prin obiective fluctuante, mai ales cu caracter individual, prin relații nedefinite
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
doar locțiitor al acestuia. El poate aduce un nou suflu în viața grupului, poate favoriza realizarea unui proces informațional, comunicațional și afectiv în mai multe sensuri. Dacă până la sosirea sa grupul avea o structură centralizată (toată informația, stima, recunoștința fiind centrate pe șef), acum grupul ar putea căpăta o structură descentralizată (fiecare putând intra în contact direct cu fiecare, nu doar cu șeful). S-ar putea modifica și tipul de influență în plan ierarhic. De unde până mai ieri vechiul șef nu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
fapt care duce la scăderea generală a coeziunii grupului și la afectarea randamentului, atunci transformarea celor două subgrupuri informale în grupuri formale ar putea duce la rezolvarea pozitivă a situației. Relațiile tensionale dintre lideri și subgrupuri se vor diminua, fiecare centrându-se pe propriile sarcini, ceea ce va duce în final la creșterea randamentului ambelor grupuri. O asemenea măsură este costisitoare pentru organizație, pentru că în loc de un conducător formal trebuie să plătească doi, dar cheltuielile suplimentare ar putea fi recuperate din creșterea randamentului
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
numărul lor scade; stabilirea lungimii liniei ierarhice, știut fiind faptul că o linie lungă antrenează dificultăți de comunicare, de transmitere și receptare a informațiilor; asigurarea unității conducerii, deoarece dualitatea ei subminează disciplina și eficiența; delimitarea precisă a scării de autoritate centrate la vârful piramidei și scăzând spre baza ei; precizarea scării de competență care rezultă din diviziunea muncii și din specializarea lucrărilor; delimitarea și, mai ales, cunoașterea scării de statut, de stimă socială și prestigiu care face ca fiecare individ să
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Teoriile personologice" În esență, aceste teorii postulează următoarele idei: # - conducătorii (liderii) se nasc, și nu devin; - conducerea se bazează pe o serie de însușiri sau trăsături de personalitate înnăscute care îi diferențiază pe lideri de nonlideri, îndeosebi de subordonați; - se centrează pe persoana care desfășoară activitatea de conducere, și nu pe activitatea în sine; - sugerează că, în practică, trebuie acordată o mare atenție selecției liderilor (adică descoperirii persoanelor care dețin deja însușirile și trăsăturile asociate cu succesul sau eficiența activităților desfășurate
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
2.1. Teoria conducerii charismaticetc "2.1. Teoria conducerii carismatice" Mai este cunoscută și sub denumirea de teoria eroilor sau a marilor personalități. A fost formulată în perioada de început a psihologiei și a ramurilor sale, când atenția cercetătorilor era centrată îndeosebi asupra studierii proceselor psihice elementare (senzațiile, percepțiile), cele superioare, mult mai complicate decât primele, fiind socotite adeseori ca reprezentând un „dat”, „o forță” a individului cu care acesta se naște. O asemenea concepție este întâlnită mai ales cu privire la aptitudini
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
constatându‑se ineficiența listelor interminabile de trăsături, de cele mai multe ori contradictorii, în studiul conducerii, cercetătorii și‑au pus problema dacă nu cumva, schimbând unghiul de vedere al investigării persoanei, s‑ar putea apropia mai mult de soluționarea problemei. Așa încât, rămânând centrați pe persoana conducătorului, ei încep să se orienteze spre comportamentele acesteia, încercând să surprindă modul și gradul în care ele influențează eficiența activității de conducere. Așadar, se pornește de la premisa că în activitatea de conducere nu contează ce este și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
1947 și expuse într‑o manieră sistematică în lucrarea New Patterns of Management (1961). Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive. El a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ - mai aproape de cel participativ - și
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
Patterns of Management (1961). Likert a fost interesat de studiul comportamentelor conducătorilor grupurilor înalt productive și ai grupurilor slab productive. El a descoperit că, în grupurile înalt productive, conducătorii erau centrați pe angajați, iar în grupurile slab productive aceștia erau centrați pe producție, primii practicând stilul de conducere participativ, iar ceilalți stilul de conducere autoritar. Între aceste două stiluri extreme se amplasau alte două stiluri (consultativ - mai aproape de cel participativ - și stilul autoritar‑binevoitor, mai aproape de cel autoritar). Așadar atenția mai
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
așa‑numitul „Continuum Michigan” (vezi figura 5). Fig. 5 Figura 5 - Continuumul comportamental al liderului La o primă vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i‑a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]