95,320 matches
-
ofertelor alternative, componenta subiectivă fiind foarte redusă. 5) Implementarea, aplicarea deciziei. Este o etapă post-decizională de care depinde adesea în mare măsură succesul demersului. Și o decizie corect aleasă, dar greșit aplicată poate avea consecințe negative care să anuleze eforturile etapelor anterioare din procesul de decizie. 6) Evaluarea consecințelor și feedbackul. Este o etapă care lipsește adesea în cazul managerilor sau organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare. Exemplul
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
etapă post-decizională de care depinde adesea în mare măsură succesul demersului. Și o decizie corect aleasă, dar greșit aplicată poate avea consecințe negative care să anuleze eforturile etapelor anterioare din procesul de decizie. 6) Evaluarea consecințelor și feedbackul. Este o etapă care lipsește adesea în cazul managerilor sau organizațiilor preocupate mereu de noi proiecte, de noi probleme, care nu urmăresc ce s-a întâmplat cu deciziile anterioare. Exemplul 1: Să presupunem că trebuie să ne alegem un loc de muncă deoarece
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
ulterior pe fiecare criteriu și, după înmulțirea notei cu ponderea criteriului, se obțin punctaje care, adunate pentru fiecare variantă, dau un punctaj total general. 4) Se alege decizia cea mai bună în funcție de punctajul obținut. 5) Implementarea și evaluarea deciziei sunt etape ulterioare, post-decizionale. Exemplul 2: Cum aleg cea mai bună ofertă de vacanță Criterii Evaluarea ofertelor Ponderi (exemple) Oferta 1 Oferta 2 Oferta 3 Notă Punctaj Notă Punctaj Notă Punctaj Preț 0,3 10 3 6 1,8 5 1,5
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
351) a dezvoltat un model de „ciclu de viață” al organizațiilor în care stadiile de evoluție sunt marcate de probleme sau crize similare, care pot fi prezise și trebuie administrate pentru a le asigura supraviețuirea. Potrivit părerii lui Greiner, prima etapă după înființarea unei organizații presupune o dezvoltare prin creativitatea unui antreprenor, care nu are obligatoriu calități de lider, și se finalizează printr-o criză de conducere sau de viziune (leadership). Urmează o a doua etapă în care un nou lider
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Potrivit părerii lui Greiner, prima etapă după înființarea unei organizații presupune o dezvoltare prin creativitatea unui antreprenor, care nu are obligatoriu calități de lider, și se finalizează printr-o criză de conducere sau de viziune (leadership). Urmează o a doua etapă în care un nou lider asigură o direcție clară și organizația crește prin standardizare și eficientizare, dar datorită centralizării controlului și deciziilor urmează o criză de autonomie, resimțită mai ales în noile departamente, precum cele de cercetare și dezvoltare care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
dar datorită centralizării controlului și deciziilor urmează o criză de autonomie, resimțită mai ales în noile departamente, precum cele de cercetare și dezvoltare care se simt frustrate de lipsa de autonomie. Rezolvarea celei de-a doua crize presupune o altă etapă de creștere prin delegarea autorității și responsabilităților, care, în final, produce o a treia criză, determinată de lipsa de control datorată competiției pentru resurse între managementul de la diverse niveluri. Rezolvarea crizei de control se face prin coordonare, care presupune o
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de dezvoltare organizațională. Mulți manageri refuză să recunoscă problemele organizației (ori gravitatea acestora) sau refuză să apeleze la cineva din afara organizației pentru a facilita schimbarea, deși în interior nu există capacitate de redresare. Studiul organizației și elaborarea diagnozei. Este o etapă esențială în care experții încep prin a face o cercetare organizațională complexă a structurii, proceselor, resurselor umane, relațiilor umane, stilului de management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
management la toate nivelurile, strategiilor, performanțelor financiare etc. Pe baza cercetării, ei elaborează o diagnoză a problemelor cu care se confruntă organizația (similară diagnosticului pus de medic pentru o persoană bolnavă). Concluziile sunt prezentate managementului organizației și discutate cu acesta. Etapa elaborării Planului de Acțiune presupune elaborarea de propuneri, de soluții (tratament) pentru redresare și obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
obținerea acordului membrilor organizației pentru acest plan. Acest acord este esențial pentru că planul de acțiune este un proces amplu de schimbare organizațională care nu va avea sorți de reușită fără o majoritate favorabilă acestei schimbări. Implementarea Planului de Acțiune este etapa finală care ar trebui să faciliteze atingerea obiectivelor stabilite, cu privire la redresarea situației organizației. Câteva metode/tehnici de promovare a dezvoltării organizaționale: informarea și comunicarea, pentru reducerea incertitudinii; creșterea participării și împuternicirea/responsabilizarea (empowerment) membrilor organizației pentru a asigura suportul larg
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
consecințe 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. 3. 3.1. Cum să dezvoltăm un plan de afaceri Planul de afaceri este o modalitate prin care o organizație planifică folosirea unei oportunități de afaceri. Prima etapă: identificarea unei oportunități de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de afaceri și a ideii de bază pentru afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de piață. În această etapă, ideea principală a afacerii trebuie clar formulată. Etapa a doua: realizarea studiului de fezabilitate. Ideea este studiată și detaliată până când se ajunge la identificarea tuturor aspectelor care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
afacere. Oportunitatea se referă fie la lansarea unui produs complet nou, fie la îmbunătățirea unuia deja existent. Produsul se va adresa fie pieței în totalitate, fie unei nișe de piață. În această etapă, ideea principală a afacerii trebuie clar formulată. Etapa a doua: realizarea studiului de fezabilitate. Ideea este studiată și detaliată până când se ajunge la identificarea tuturor aspectelor care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
care trebuie considerate. O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea organizației: scopul, situația financiară. - Misiunea și viziunea organizației. - Echipa, resursele umane (de care dispune organizația și care vor putea fi implicate în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea primei faze și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
și aprobarea continuării proiectului se intră în faza de planificare. În această fază se detaliază soluțiile, costurile lor, succesiunea si durata etapelor de implementare se identifică riscurile și modalitățile de evitare a lor, se stabilesc resursele umane necesare pentru fiecare etapă și responsabilitățile lor concrete. Un exemplu de tehnică folosită în planificarea de proiecte: Diagrama Gantt O modalitate foarte cunoscută, simplă și eficientă de organizare și prezentare a programului unui set de activități este aceea de a folosi un grafic așa cum
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
mult mai complexe de prezentare a graficului activităților cu specificarea prin mijloace grafice suplimentare (săgeți, culori, numerotări) a „traseelor” de dependență, de condiționare reciprocă între activități. (Heiyer și Render 2004, DFID 2002) 3. Implementarea Proiectului Implementarea proiectului începe cu o etapă de organizare. Ea presupune adesea o suprapunere parțială cu stadiul planificării. Faza de organizare presupune începerea activității de management al implementării sau execuției proiectului prin stabilirea echipelor de lucru, mijloacelor de comunicare, coordonare și control, modalitățile de reacție în situațiile
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost drivers). Companiile de succes au analize și politici de reducere și de optimizare a costurilor pe fiecare etapă din lanțul acesta de producere a bunurilor și serviciilor. Este important să subliniem că elementul esențial nu este doar costul și reducerea lui, ci pachetul cost - calitate în ideea optimizării lui. Diferențierea este celălalt element esențial al strategiei organizațiilor. Diferențierea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
din străinătate, ceea ce are consecințe pozitive, dar implică și riscuri semnificative. Pe lângă aceasta, România nu are un brand de țară clar și pozitiv de care să beneficieze firmele românești; nu avem strategii economice sectoriale sau globale coerente. Globalizarea, ca și etapa cea mai importantă a ei, integrarea în Uniunea Europeană, par să fie pentru cele mai multe din organizațiile românești spectacole pe care să le privească pasiv la televizor și nu procese majore, obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
succes în România deoarece noi încă n-am reușit să trăim corespunzător modernitatea; abia am ieșit dintr-un sistem social imaginat de unul din urmașii lui Hegel, și anume Marx. Poate că gândirii unei nații îi este imposibil să ardă etapele. În același timp, cred că tehnica, unul din fundamentele modernității, ne-a găsit nepregătiți. Din perspectivă evoluționistă este mai inteligentă specia care a trebuit să înfrunte condiții mai nepotrivite cu natura ei. Ceea ce ar însemna că persoanele care au de
Din alchimia unei existenţe. Jurnal de idei by Viorel Rotilă [Corola-publishinghouse/Imaginative/1406_a_2648]
-
sportului față de politică, dar nu și a politicii față de sport. Această situație se poate urmări și prin politicile adoptate de CIO de-a lungul istoriei sale: politica de supraviețuire, politica conservatoare și cea comercială. Acestor politici le corespund trei mari etape istorice din secolul XX: înainte, în timpul și după „războiul rece”. Politica comercială a determinat cele mai mari schimbări în istoria CIO și pentru a scoate în evidență acest aspect am urmărit în prezenta lucrare evoluția CIO ca organizație internațională și
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
baza calităților personale ale individului: pentru profesia aleasă și modul în care se exercită, pentru stilul de comportament, pentru gesturi publice, pentru consecvență pentru o idee, faptă etc. Dobândirea prestigiului și accesul la autoritate nu se petrec instantaneu, ci în etape, treptat. Acest lucru este posibil în puține cazuri, fiind tărâmul cu predilecție al unor succese de referință: realizarea de acte temerare, succese artistice și sportive. Uzând de statutul său de fost ambasador în U.R.S.S. și în Republica Populară Mongolia
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
58 Cercetarea a fost destinată de a explora atitudinile publicului asupra JO, sportivilor și reformelor CIO, precum și sprijinul publicului pentru sponsorii olimpici și profitul difuzorilor JO. Pentru acest proiect, o agenție independentă, Cercetarea Internațională a Sponsorizării (SRI), a coordonat două etape de cercetare ale atitudinii și conștiinței în interesul CIO. Etapa 1 a cercetării, care a cuprins 7600 de persoane chestionate din 9 țări, a fost efectuată la mijlocul lui februarie 1999. Etapa a 2-a s-a desfășurat pe un eșantion
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
asupra JO, sportivilor și reformelor CIO, precum și sprijinul publicului pentru sponsorii olimpici și profitul difuzorilor JO. Pentru acest proiect, o agenție independentă, Cercetarea Internațională a Sponsorizării (SRI), a coordonat două etape de cercetare ale atitudinii și conștiinței în interesul CIO. Etapa 1 a cercetării, care a cuprins 7600 de persoane chestionate din 9 țări, a fost efectuată la mijlocul lui februarie 1999. Etapa a 2-a s-a desfășurat pe un eșantion de 8200 intervievați - la sfârșitul lui martie 1999. 57 Trăistaru
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]
-
independentă, Cercetarea Internațională a Sponsorizării (SRI), a coordonat două etape de cercetare ale atitudinii și conștiinței în interesul CIO. Etapa 1 a cercetării, care a cuprins 7600 de persoane chestionate din 9 țări, a fost efectuată la mijlocul lui februarie 1999. Etapa a 2-a s-a desfășurat pe un eșantion de 8200 intervievați - la sfârșitul lui martie 1999. 57 Trăistaru, M. - Politologie. Introducere în studiul teoriei politice, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 1998, p. 85. 58 Sursa datelor o constituie
Comitetul Internaţional Olimpic ca miză politică în relaţiile internaţionale by Oana Rusu Demmys Rusu () [Corola-publishinghouse/Administrative/753_a_1124]