26,859 matches
-
aceleași rezultate. În plus, nici angajații lor nu aveau comportamente asemănătoare în muncă 173. Ca urmare a acestui studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni de bază, cu rol de diferențiatori între culturile naționale. Dimensiunile sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are și un termen opus: distanța mare versus mică față de putere, evitarea versus acceptarea incertitudinii, in-dividualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate. Distanța față de putere exprimă măsura în care o cultură își încurajează conducătorii să
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
studiu de anvergură, Hofstede a identificat patru dimensiuni de bază, cu rol de diferențiatori între culturile naționale. Dimensiunile sunt: distanța față de putere, evitarea incertitudinii, individualismul, masculinitatea. Evident că fiecare are și un termen opus: distanța mare versus mică față de putere, evitarea versus acceptarea incertitudinii, in-dividualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate. Distanța față de putere exprimă măsura în care o cultură își încurajează conducătorii să-și exercite puterea și autoritatea. Dacă distanța este mare, atunci vorbim despre o centralitate a deciziei. În acest
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
conducerii, care ia decizii pe care ceilalți le execută. În situația în care distanța este mică, angajații și conducerea sunt aproape, inegalitatea este minimalizată, angajații participă la decizie, sunt consultați și nu se prea tem de exprimarea dezacordului în fața șefilor. Evitarea incertitudinii pune în centru reacția culturii la nou. În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc. Situațiile incerte le provoacă anxietate, stres și sunt înregistrate ca fiind amenințătoare. Individualismul are în vedere gradul
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
mică, angajații și conducerea sunt aproape, inegalitatea este minimalizată, angajații participă la decizie, sunt consultați și nu se prea tem de exprimarea dezacordului în fața șefilor. Evitarea incertitudinii pune în centru reacția culturii la nou. În culturile cu grad mare de evitare a incertitudinii, indivizii reclamă ordine, claritate, rigurozitate etc. Situațiile incerte le provoacă anxietate, stres și sunt înregistrate ca fiind amenințătoare. Individualismul are în vedere gradul în care o cultură sprijină problemele individuale mai degrabă decât pe cele de grup sau
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
și alte culturi. Cum arată tabloul orientărilor culturale pe zone geografice? În grupul țărilor latine mai dezvoltate, precum Belgia, Franța, Argentina, Brazilia, Spania, Italia există, conform studiilor lui Hofstede, o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism și un grad mediu de masculinitate. În țările latine mai puțin dezvoltate, ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia, vorbim despre o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism și un grad mediu de masculinitate. În țările latine mai puțin dezvoltate, ca Mexic, Columbia, Venezuela, Chile, Peru, Portugalia, vorbim despre o rază mare de acțiune a puterii, un grad ridicat de evitare a incertitudinii, un grad scăzut de individualism și toată gama de masculinitate. Grupul țărilor asiatice mai dezvoltate, cum ar fi de pildă Japonia, se caracterizează prin rază mare de dezvoltare a puterii, grad ridicat de evitate a incertitudinii, grad mediu
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a incertitudinii, grad mediu de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările asiatice mai puțin dezvoltate, ca Pakistan, Thailanda, Hong Kong, India, Filipine, India, Singapore, au o cultură care presupune rază mare de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Balcanii și Orientul Apropiat au culturi cu rază mare de acțiune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
care presupune rază mare de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Balcanii și Orientul Apropiat au culturi cu rază mare de acțiune a puterii, grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Țările germanice (Austria, Germania, Elveția) au rază mică de acțiune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii, un
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
grad ridicat de evitare a incertitudinii, grad scăzut de individualism, grad mediu de masculinitate. Astfel de țări sunt Grecia, Iran sau Turcia. Țările germanice (Austria, Germania, Elveția) au rază mică de acțiune a puterii, un grad mediu spre ridicat de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism și un grad mediu spre ridicat de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA, Africa de Sud sunt susținute de culturi cu rază mică de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
de evitare a incertitudinii, un grad mediu de individualism și un grad mediu spre ridicat de masculinitate. Australia, Canada, Marea Britanie, Irlanda, Noua Zeelandă, SUA, Africa de Sud sunt susținute de culturi cu rază mică de acțiune a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările nordice, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia, au rază mică de acțiune a puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
a puterii, grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, grad mare de individualism și grad ridicat de masculinitate. Țările nordice, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia sau Suedia, au rază mică de acțiune a puterii, un grad scăzut spre mediu de evitare a incertitudinii, un grad mediu spre ridicat de individualism și un grad scăzut de masculinitate 175. Cât privește spațiul românesc, sunt foarte interesante rezultatele cercetării realizate folosind modelul lui Hofstede. Studiul realizat în 2005 de Interact și Gallup Organization din
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
pentru populația românească 176, a arătat că România are valori surprinzătoare la anumiți indici. Interesant este că Hofstede estimase inițial, pentru România, în lucrarea Software of the Mind, ediția 2005177, va-lori mai mari ale dimensiunilor "distanța față de putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
Hofstede estimase inițial, pentru România, în lucrarea Software of the Mind, ediția 2005177, va-lori mai mari ale dimensiunilor "distanța față de putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel scăzut de 39, iar orientarea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
față de putere" și "evitarea incertitudinii". Pentru distanța față de putere estimase pe scala de la 1 la 100, 90 de puncte, pentru evitarea incertitudinii, tot 90. Rezultatul cercetării din 2005 a arătat că pentru distanța față de putere valoarea este de 33; dimensiunea evitarea incertitudinii a înregistrat un scor ridicat 61, individualismul un scor mediu 49, masculinitatea un nivel scăzut de 39, iar orientarea pe termen lung un nivel mediu de 42178. Rămâne întrebarea: De ce indexul distanței față de putere a înregistrat un scor mic
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
obiectivelor pe termen lung și criteriile de evaluare a performanțelor sunt vagi, dar implicite, canalele de comunicare sunt informale, coordonarea se realizează pe baza recunoașterii valorilor și nu prin reguli (normativ vs. coercitiv), orientarea se realizează prin consens, este valorizată evitarea conflictelor și sunt prețuite relațiile informale active între foștii lucrători și conducere. Managementul brazilian înseamnă ierarhie și autoritate, statusul și puterea fiind importante; adoptarea deciziilor este centralizată, relațiile personale sunt mai importante decât sarcinile; sunt prețuite regulile pentru competitori, flexibilitatea
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
înseamnă ierarhie și autoritate, statusul și puterea fiind importante; adoptarea deciziilor este centralizată, relațiile personale sunt mai importante decât sarcinile; sunt prețuite regulile pentru competitori, flexibilitatea și adaptabilitatea; principiul este că orice este posibil; orientarea este pe termen scurt (imediatism); evitarea conflictelor este văzută în termeni de câștig sau de pierdere; există o puternică încredere în magie și ideea unui slab control asupra mediului, iar deciziile sunt luate pe bază de intuiție sau feeling. Managementul indonezian se caracterizează prin respectul față de
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
sus, vom realiza un sinopsis al metodelor cantitative și calitative utilizate în cercetarea culturii organizaționale și asupra cărora avem date legate de validitate, fidelitate sau corelații. Organizational Culture Inventory OCI183 are 12 scale (umanism, afiliere, rezultate, self-actualizare, acord, convenționalitate, dependență, evitare, opoziție, putere, competiție, perfecționism). Aceste scale reflectă un model circular bazat pe intersecția a două dimensiuni: sarcină-relații și securitate-satisfacție și se axează pe comportamente care înlesnesc plierea individului la organizație și gradul de realizare a expectanțelor colegilor. Itemii 120 sunt
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
propria-i cultură. Întreruperea sau absența învățării sunt fatale pentru oricare organizație. g) Dezvoltarea focalizată pe întreținerea unui nivel înalt al relațiilor umane, cu utilizarea diferitelor forme de motivare (rotația posturilor, orar flexibil, încurajarea învățării etc.) h) Cumpătarea ceea ce înseamnă evitarea risipei de orice fel, indiferent dacă este vorba de resurse materiale, financiare sau umane. i) Exprimare energică și entuziastă, ca răspuns la toate provocările de mediu; starea de emulație este singura în măsură să mențină tonusul ridicat al salariaților și
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
abordat un stil cvasi-autoritar, este dificil să treacă la stilul democrat-participativ cu deținerea controlului asupra procesului. După o criză, unii dintre salariați își pot pierde serviciul, iar managerii își pot pierde credibilitatea, puterea, adică își pot pierde și ei serviciul! Evitarea pierderii valorilor culturii oragnizației, dar și evitarea pierderii unei părți a personalului sunt obiective majore în procesul schimbării. Altfel spus, nu se acceptă schimbarea decât dacă costurile acesteia nu sunt mai mari decât beneficiile. Pentru organizațiile deschise promovării relațiilor umane
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
treacă la stilul democrat-participativ cu deținerea controlului asupra procesului. După o criză, unii dintre salariați își pot pierde serviciul, iar managerii își pot pierde credibilitatea, puterea, adică își pot pierde și ei serviciul! Evitarea pierderii valorilor culturii oragnizației, dar și evitarea pierderii unei părți a personalului sunt obiective majore în procesul schimbării. Altfel spus, nu se acceptă schimbarea decât dacă costurile acesteia nu sunt mai mari decât beneficiile. Pentru organizațiile deschise promovării relațiilor umane, pierderea unor salariați poate fi mai costisitoare
Brandingul de angajator by Mihaela Alexandra Ionescu [Corola-publishinghouse/Administrative/900_a_2408]
-
9 Se ratifica Acordul comercial și de plăți dintre guvernul Republicii Socialiste România și guvernul Republicii Libaneze, semnat la București la 6 decembrie 1980. Articolul 10 Se ratifica Convenția dintre guvernul Republicii Socialiste România și guvernul Republicii Democratice Sudan privind evitarea dublei impuneri și prevenirea evaziunii fiscale cu privire la impozitele pe venit și capital, încheiată la Khartoum la 25 aprilie 1979. Articolul 11 Se ratifica Convenția dintre Republică Socialistă România și Regatul Norvegiei privind evitarea dublei impuneri asupra veniturilor și averii, încheiată
DECRET Nr. 67 din 25 martie 1981 pentru ratificarea unor tratate internaţionale. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106579_a_107908]
-
România și guvernul Republicii Democratice Sudan privind evitarea dublei impuneri și prevenirea evaziunii fiscale cu privire la impozitele pe venit și capital, încheiată la Khartoum la 25 aprilie 1979. Articolul 11 Se ratifica Convenția dintre Republică Socialistă România și Regatul Norvegiei privind evitarea dublei impuneri asupra veniturilor și averii, încheiată la Oslo la 14 noiembrie 1980. NICOLAE CEAUȘESCU Președintele Republicii Socialiste România ACORD 24/10/1980 ACORD 30/08/1980 ACORD 23/09/1980 ACORD 13/10/1980 ACORD 18/12/1976 CONVENȚIE
DECRET Nr. 67 din 25 martie 1981 pentru ratificarea unor tratate internaţionale. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106579_a_107908]
-
acel timp. în prefața ediției, I. Oprișan precizează: "înțelegând necesitatea proslăvirii latinității din interes patriotic, B. P. Hasdeu nu putea pricepe însă exclusivismul tratării problemei, până la falsificarea mărturiilor antice și a frizării bunului simț, ce avea ca efect, între altele, evitarea abordării supraviețuirii dacilor și a rolului lor în sinteza daco-romană, din care s-a născut poporul român. Drept urmare, el ridica, pentru prima dată în cultura română, chestiunea moștenirii dace, deschizând calea atât a rodnicei direcții a autohtonismului." în Addenda ediției
Revistele lui B. P. Hasdeu by Teodor Vârgolici () [Corola-journal/Journalistic/8760_a_10085]
-
cu toată literatura română publicată în comunism, pentru că mai există, perfect valabilă esteticește, literatura evazionistă, indiferentă la orice angajare politică, preocupată numai de performanța expresivității și a simbolicului, chiar dacă, din punct de vedere etic ar putea fi considerată vinovată pentru evitarea confruntării cu puterea. Dar literatura neaservită era ea însăși o contraputere, o alternativă, cu atât mai mult cu cât a evoluat de la evazionism spre subversivitate și uneori chiar spre disidență internă. Acest efort de recuperare este opera revizurilor critice. Era
Ce s-a întâmplat cu literatura română în postcomunism - Simptomatologie generală by Ion Simuț () [Corola-journal/Journalistic/8783_a_10108]
-
le-a produs; ... b) pentru pagubele cauzate de personalul din subordine în cazul în care: ... - acest personal a fost încadrat cu încălcarea legii; - deși au cunoscut că personalul în subordine nu își îndeplinește atribuțiile, nu au luat măsurile necesare pentru evitarea pagubelor. În situațiile prevăzute la lit. a) și b) răspunderea este solidara cu aceea a personalului în subordine care a cauzat pagubă; c) pentru pagubele cauzate de personalul în subordine ca urmare a neasigurarii unui control eficient și la termen
DECRET nr. 19 din 20 ianuarie 1986 privind stabilirea unor măsuri pentru perfecţionarea mecanismului economico- financiar. In: EUR-Lex () [Corola-website/Law/106695_a_108024]