1,673 matches
-
de acțiune; mai precis, putem lesne observa că aceste roluri caracterizate de puterea legitimă tind să-și diminueze efectul: spre exemplu, profesorul educă, dar - într-o anumită măsură - este educat de elevii săi, managerul conduce, dar acceptă și propuneri de la subordonați etc. Trebuie să atragem în același timp atenția asupra a doi factori ce conduc la ineficiență, așa cum îi sintetizează Sternberg (2002, p. 235): astfel, (1) omnisciența poate să caracterizeze faptul că profesorul poate considera că tot demersul informațional îi aparține
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
aceste persoane tind să folosească puterea coercitivă pentru a sancționa cea mai mică abatere de la comportamentul de ascultare, dar nu în aceeași măsură puterea recompensatoare pentru a sprijini comportamentul de ascultare corect (deoarece lor li se pare legitim ca elevul/subordonatul/copilul să îi asculte). Câteodată se ajunge chiar la situații ridicole de tipul: „eu sunt profesorul aici, trebuie să îmi dai ascultare” făcându-se apel la puterea legitimă în mod direct, pe când aceasta ar trebui să acționeze la nivel implicit
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
o problemă cu șeful și să nu puteți trece de secretară?); comunicarea descendentă se referă la mesajele trimise de la niveluri mai înalte ale ierarhiei spre niveluri inferioare (probleme: câteodată, managerii pur și simplu nu știu să se facă înțeleși de către subordonații lor - mulți manageri, spre exemplu, au mai multă educație și folosesc un limbaj specializat, care poate fi dificil de înțeles de către subordonați. Comunicarea laterală se referă la mesaje trimise de la egal la egal (de la manager la manager - de la același nivel
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
ale ierarhiei spre niveluri inferioare (probleme: câteodată, managerii pur și simplu nu știu să se facă înțeleși de către subordonații lor - mulți manageri, spre exemplu, au mai multă educație și folosesc un limbaj specializat, care poate fi dificil de înțeles de către subordonați. Comunicarea laterală se referă la mesaje trimise de la egal la egal (de la manager la manager - de la același nivel ierarhic, de la muncitor la muncitor); acest tip de comunicare facilitează împărtășirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme, dezvoltă satisfacția angajaților în legătură cu locul
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
subordonaților săi); - alte persoane consideră că dacă au ajuns într-o poziție de forță este timpul să-i facă pe cei care depind de ei să achite „nota de plată” pe care ei înșiși au acumulat-o înexperiența lor de subordonați (un student care se afla în stagiul de pregătire psihopedagogică și metodică pentru a deveni profesor mi-a mărturisit la primul curs că, în ceea ce-lprivește, el va fi un profesor autoritar, deși a avut multe probleme cu profesorii autoritari
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
deciziilor sau rezolvarea problemelor; 4) conflictele atribuite loialității personale ori prieteniei, care ar putea afecta ori afectează deciziile luate în cadrul grupului; spre exemplu, conflictul între două roluri incompatibile (cel de director al școlii și cel de prieten cu unul dintre subordonați) poate fi observat într-un astfel de conflict interpersonal; 5) conflictele care-și au originea în neînțelegerea, la un nivel mai simplu sau complex, intențiilor, obiectivelor sau scopurilor negociate de membrii grupului; în special la primele întâlniri ale unor grupuri
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
greșeală, ea a vărsat însă puțină cafea pe biroul șefului său, care a țipat la ea amenințând-o cu concedierea. Mai mult decât atât, supărat, nici nu a vrut să mai bea cafeaua. A convocat apoi o ședință cu toți subordonații săi (agenții de vânzări) și le-a cerut explicații pentru vânzările slabe din ultimul trimestru, insistând asupra ultimei luni. Unii dintre angajați au afirmat că situația prezentă este efectul scăderii generale a cererii privind produsele de papetărie. Ei au adus
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
reflecțietc "Exerciții și teme de reflecție" 1. La negociere se pot propune foarte multe exerciții; unul dintre acestea, cu un foarte mare impact asupra cursanților, presupune găsirea a două părți cu interese aparent opuse (profesorii și elevii/studenții, managerii și subordonații, spre exemplu). Colectivul de cursanți va fi împărțit în două tabere. Una dintre tabere va primi un rol (spre exemplu, cel de profesori) alta celălalt rol (spre exemplu, cel de elevi/studenți). Fiecare tabără va trebui să gândească o listă
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
situațională încearcă astfel să intersecteze competența și angajamentul, văzute drept doi factori importanți în dezvoltarea personală a subordonaților. Astfel, pentru ca liderul să fie eficient, este important ca el să desfășoare o activitate de diagnoză pentru a vedea unde se află subordonații în aria dezvoltării și să-și adapteze stilul de conducere în raport cu aceasta. ¬ Teoria schimbului lider-membru. Dacă alte teorii se centrează ori pe lider ca atare (teoriile trăsăturilor, teoria stilului), ori pe context ca element determinant al unui tip de leadership
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
Exchange) încearcă să reconsidere unghiul de abordare din perspectiva interacțiunilor dintre lideri și ceilalți; elementul central devine procesul de leadership și comunicarea (aceasta din urmă văzută ca principalul vehicul prin care liderul poate construi, dezvolta și menține schimburi utile cu subordonații). Modelul LMX asupra conducerii se bazează pe distincția făcută de către Jacob în 1971 între conducere și autoritate. Autorii primelor studii în această direcție (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizează pe o relație diadică, verticală a liderului cu fiecare dintre subordonații
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
subordonații). Modelul LMX asupra conducerii se bazează pe distincția făcută de către Jacob în 1971 între conducere și autoritate. Autorii primelor studii în această direcție (Dansereau, Graen, Haga, 1975) se focalizează pe o relație diadică, verticală a liderului cu fiecare dintre subordonații săi, fiecare dintre aceste relații fiind specială și posedând caracteristici unice. Figura 31. Diadele verticale în teoria LMX (adaptare după Northouse P., 2001) Se pot numi două tipuri de astfel de relaționări: cele care sunt fundamentate în extinderea ori negocierea
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
ori negocierea responsabilităților de rol definite de încredere, respect și influență reciproce (numite și in-group) și cele ce sunt bazate pe contractul de angajare, definite de o comunicare formală (roluri intitulate out-group - regăsite, ca atare, în fișa postului). În interiorul organizației, subordonații exersează atât roluri in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
regăsite, ca atare, în fișa postului). În interiorul organizației, subordonații exersează atât roluri in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să facă în cadrul grupului. Subordonații care se implică mai mult în această negociere devin parte a in-group-ului și vor primi mai multă informație, încredere, dobândind mai multă influență decât cei din out-group; în
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
in-group, cât și out-group, în funcție de cât de bine lucrează cu liderul sau cât de bine lucrează liderul cu ei; un factor important este dat de măsura în care subordonații se implică în negocierea a ceea ce trebuie să facă în cadrul grupului. Subordonații care se implică mai mult în această negociere devin parte a in-group-ului și vor primi mai multă informație, încredere, dobândind mai multă influență decât cei din out-group; în același timp, ei vor deveni mai implicați, mai comunicativi (Dansereau et al
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
perimetrul a trei faze: (a) faza de început, (b) faza de familiarizare și (c) faza parteneriatului matur. În prima fază, faza de început, interacțiunea dintre lider și subordonat este determinată în special de reguli obligatorii, de relațiile contractuale, liderul și subordonații înscriindu-se în rolurile prescrise și cerute de organizație. Comunicarea are loc într-o singură direcție (de la lider spre subordonați), centrarea fiecăruia este pe sine însuși. Cea de-a doua fază, faza de familiarizare, implică o mai mare distribuție a
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
faza de început, interacțiunea dintre lider și subordonat este determinată în special de reguli obligatorii, de relațiile contractuale, liderul și subordonații înscriindu-se în rolurile prescrise și cerute de organizație. Comunicarea are loc într-o singură direcție (de la lider spre subordonați), centrarea fiecăruia este pe sine însuși. Cea de-a doua fază, faza de familiarizare, implică o mai mare distribuție a resurselor și a informațiilor (atât cele referitoare la activitate, cât și cele de natură personală). Această fază este caracterizată de
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
acum o dimensiune mixtă: fără a pierde dominanta centrării pe sine, această variabilă suportă o centrare egală pe ceilalți. Cea de-a treia fază, definită de un parteneriat matur, se evidențiază printr-o înaltă calitate a schimburilor între lider și subordonați. Apare un grad înalt de respect și încredere mutuală, definit de obligațiile pe care le resimt unii față de alții (se realizează că fiecare îi afectează pe ceilalți și este afectat de ei), interesul propriu e integrat în cel de grup
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
dintr-o dată inițiativa și rolul de persecutor, dându-i un avertisment subordonatului său. Muncitorul, persecutor atunci când, pierzându-și timpul în vestiar, este neproductiv, devine victimă atunci când primește avertismentul. În rolul de victimă (se crede atacat pe nedrept de către șeful său), subordonatul își caută un salvator (un lider de sindicat sau un alt șef, aflat la un nivel ierarhic mai ridicat) pentru a-și putea persecuta din nou șeful prin persoana interpusă. Astfel, din persecutor, șeful riscă să devină din nou o
Comunicarea eficientă by Ion Ovidiu Prunișoară [Corola-publishinghouse/Science/1885_a_3210]
-
a mai fi o persoană umană, devenind un simbol, un arhetip al conducătorului, al șefului sau al tatălui, care se va impune cu obligativitate celorlalți. Statutele și rolurile sociale vor depinde de această nouă configurație a separației rolurilor: șeful și subordonații sau liderul și masa. Comunicare este, În cazul acesta, unidirecțională: de la lider la masa de indivizi, subordonați În totalitate voinței acestuia. În felul acesta ia naștere autocrația, dictatura personală și totalitarismul puterii, aspecte care sunt direct corelate și explicate În
Tratat de psihologie morală (ediţia a III-a revăzută şi adăugită) [Corola-publishinghouse/Science/2265_a_3590]
-
tatălui, care se va impune cu obligativitate celorlalți. Statutele și rolurile sociale vor depinde de această nouă configurație a separației rolurilor: șeful și subordonații sau liderul și masa. Comunicare este, În cazul acesta, unidirecțională: de la lider la masa de indivizi, subordonați În totalitate voinței acestuia. În felul acesta ia naștere autocrația, dictatura personală și totalitarismul puterii, aspecte care sunt direct corelate și explicate În sfera Psihologiei Morale. Interesant este faptul că, din punct de vedere moral, aceste aspecte ale relațiilor și
Tratat de psihologie morală (ediţia a III-a revăzută şi adăugită) [Corola-publishinghouse/Science/2265_a_3590]
-
de demisie până la plecarea efectivă. Relatarea include incursiuni în trecutul personajului, angajat în activitate cu opt-nouă ani înainte. Se află aici o pictură de mediu, cu stereotipiile lui inerente: sarcini de producție, inspecții, promovări, sancțiuni, directori aroganți, bădărani, secretare impertinente, subordonați indolenți etc. Nu și cu entuziasme la comandă, festivisme deșănțate, elanuri muncitorești simulate, depășiri de plan și alte clișee realist socialiste. Dar un cheag epic lipsește. Tot astfel și în Dansul iederii, care continuă acțiunea din Preavizul. Aceeași ambianță profesională
STRATESCU. In: Dicționarul General al Literaturii Române () [Corola-publishinghouse/Science/289972_a_291301]
-
nu erau puține. Gymnasion era condus și controlat de o persoană considerată „primul în cetate”: era gymnasiarchos (gumnasiarco" = „conducătorul școlii”). La Atena, acesta avea atribuții mai largi, fiind un kosmetes, „păzitor al ordinii” (kosmhvth"), care era ajutat de mai mulți subordonați (hypokosmetes, antigymnasiarchos). Chiar tinerii din efebie se autoorganizau alegându-și un ephébarchos, un arhephebos sau éphebophylax care îndeplineau funcții de comandă a grupurilor. Aceștia se supuneau însă inspectorului efebiei, gymnasiarch. În epoca elenistică, în aproape toate cetățile grecești a apărut
Teoria generală a curriculumului educațional by Ion Negreț-Dobridor () [Corola-publishinghouse/Science/2254_a_3579]
-
instituționalizarea aceleiași practici, cu grave repercusiuni la nivelul mentalului individual și al celui colectiv. Printre consecințele psihosociale ale „fenomenului chinezesc” (studiate mai amănunțit decât cele ale legislației antiavort din România), reținem scăderea stimei de sine a indivizilor societății. „Superiorii și subordonații contribuiau deopotrivă la perpetuarea regimului” - după cum observă J. Gross (1988) -, deoarece societatea de tip totalitar „avea nevoie atât de participarea, cât și de vulnerabilitatea tuturor” (apud Kligman, 2000, p. 256). Combinând „tehnicile unei ierarhii care supraveghează cu cele ale sancționării
Viața cotidiană în comunism by Adrian Neculau () [Corola-publishinghouse/Science/2369_a_3694]
-
mai 1977). Foaie de notare (sau notare de serviciu) Prezente În fiecare dosar profesional complet, aceste foi de notare (de serviciu) cuprindeau concluziile unei comisii de notare privind performanța profesională anuală a respectivului cadru, la un anumit penitenciar - relațiile cu subordonații, aplicarea ordinelor MI și DGP, nivelul instrucției, menținerea ordinii și disciplinei interioare, comportamentul familial, social al cadrului, dar și lipsurile constatate În desfășurarea activității profesionale. La sfârșit, comisia făcea anumite recomandări și emitea un calificativ general (Foarte bine/Bine/Satisfăcător
ELITE COMUNISTE ÎNAINTE ȘI DUPĂ 1989 VOL II by Cosmin Budeanca, Raluca Grosescu () [Corola-publishinghouse/Science/1953_a_3278]
-
pentru a rămâne sau a deveni competitivi, accentul trebuie să se mute asupra resursei umane, asupra obținerii, dezvoltării și utilizării cunoștințelor acesteia. În organizațiile clasice, modul de organizare se baza pe supoziția că managerii dețin cunoștințe mult mai vaste decât subordonații lor, iar acest lucru îi îndreptățea să ia decizii, să comande, fără a fi fost necesară o consultare sau o informare a salariaților. În organizația publică bazată pe cunoștințe, lucrul acesta nu mai este valabil, salariații putând avea cunoștințe sensibil
Managementul cunoașterii in societatea informațională. In: Managementul cunoașterii în societatea informațională by Radu S. Cureteanu () [Corola-publishinghouse/Science/232_a_475]