6,690 matches
-
Fig. 5 Figura 5 - Continuumul comportamental al liderului La o primă vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i‑a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
comportamental al liderului La o primă vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i‑a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi; rezolvarea participativă a problemelor) se
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
primă vedere, concepția Școlii de la Michigan pare a fi identică cu cea a Școlii de la Ohio. Liderii pe care Likert i‑a numit centrați pe angajați sunt similari cu cei centrați pe considerație, iar cei centrați pe producție corespund celor centrați pe inițiativa de structură. Mai mult decât atât, unele dintre caracteristicile liderilor eficienți din clasificarea lui Likert (delegarea autorității și evitarea strictei supravegheri; interes și preocupări pentru salariați ca indivizi; rezolvarea participativă a problemelor) se subordonează considerației din clasificarea Ohio
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și generat apariția teoriilor situaționale și ale contingenței. 2.4. Teoriile situaționale primaretc "4. Teoriile situaționale primare" 2.4.1. Specifictc "4.1. Specific" Sunt specifice perioadei anilor ’40. Ele au apărut ca o reacție împotriva teoriilor personologice care se centrau exclusiv pe trăsăturile de personalitate ale liderului. De data aceasta, în centrul preocupărilor se află nu atât individul, cât situația în care el acționează și mai ales particularitățile ei. Cel care a atras în mod direct atenția asupra necesității interpretării
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
eficiența conducerii este contingentă (contingent înseamnă „dependent de...”, „în funcție de...”) cu combinația a doi factori: pe de o parte, personalitatea conducătorului, iar pe de altă parte, variabilele situaționale. Cât privește personalitatea conducătorului, Fiedler consideră că există două categorii de lideri, unii centrați pe relații, alții pe sarcina de muncă. Primii sunt cei care au relații interpersonale bune cu membrii grupului, sunt mai amabili, obțin satisfacții majore din relațiile cu alții, creează un climat prietenesc de muncă. Ceilalți manifestă o preocupare majoră pentru
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
alții, creează un climat prietenesc de muncă. Ceilalți manifestă o preocupare majoră pentru realizarea sarcinilor, se implică direct în soluționarea cu succes a acestora chiar cu prețul afectării relațiilor interpersonale, câștigă autostimă prin îndeplinirea sarcinii și obțin performanța muncii. Cei centrați pe relații ar fi cei care practică stilul permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centrați pe sarcină practică stilul de conducere activ, constructiv. Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în raport cu conducătorul. O situație este favorabilă sau
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sarcinilor, se implică direct în soluționarea cu succes a acestora chiar cu prețul afectării relațiilor interpersonale, câștigă autostimă prin îndeplinirea sarcinii și obțin performanța muncii. Cei centrați pe relații ar fi cei care practică stilul permisiv, pasiv, amabil, pe când cei centrați pe sarcină practică stilul de conducere activ, constructiv. Cât privește variabilele situaționale, acestea sunt împărțite în favorabile și nefavorabile în raport cu conducătorul. O situație este favorabilă sau nefavorabilă în funcție de trei factori: - relațiile dintre șefi și subordonați (împărțite de Fiedler în relații
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
numit LPC (Least Preffered Co‑worker -Scala colaboratorului celui mai puțin preferat) pentru a determina stilul de conducere al liderului. Dacă liderul descrie colaboratorul cel mai puțin preferat în termeni negativi, scorul la LPC fiind mic, înseamnă că el este centrat pe sarcină. Dimpotrivă, dacă liderul descrie colaboratorul cel mai puțin preferat în termeni pozitivi, scorul la LPC fiind mare, înseamnă că el este centrat pe relații. Corelarea variabilelor de personalitate (deci a stilurilor de conducere) cu variabilele situaționale îl conduce
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
cel mai puțin preferat în termeni negativi, scorul la LPC fiind mic, înseamnă că el este centrat pe sarcină. Dimpotrivă, dacă liderul descrie colaboratorul cel mai puțin preferat în termeni pozitivi, scorul la LPC fiind mare, înseamnă că el este centrat pe relații. Corelarea variabilelor de personalitate (deci a stilurilor de conducere) cu variabilele situaționale îl conduce pe Fiedler spre următoarea concluzie: nu există conducători buni sau slabi. Dimpotrivă, un conducător eficient într‑o situație poate fi ineficient în alta. # N
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și de motivația utilă realizării sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor; ei adaugă însă la acestea concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru situații este o combinare între stilul centrat pe sarcină și cel centrat pe relații. Astfel: • Pentru situația 1 (maturitate scăzută a subordonaților) este potrivit stilul centrat în mare măsură pe sarcină și în mică măsură pe relații (liderul pune accent pe îndrumare, supraveghere strictă, oferind comportament de
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sarcinilor). # Hersey și Blanchard preiau de la Fiedler și ideea celor două stiluri de conducere ale liderilor; ei adaugă însă la acestea concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru situații este o combinare între stilul centrat pe sarcină și cel centrat pe relații. Astfel: • Pentru situația 1 (maturitate scăzută a subordonaților) este potrivit stilul centrat în mare măsură pe sarcină și în mică măsură pe relații (liderul pune accent pe îndrumare, supraveghere strictă, oferind comportament de sprijin limitat). Acest stil este
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
ale liderilor; ei adaugă însă la acestea concepția potrivit căreia stilul corespunzător pentru cele patru situații este o combinare între stilul centrat pe sarcină și cel centrat pe relații. Astfel: • Pentru situația 1 (maturitate scăzută a subordonaților) este potrivit stilul centrat în mare măsură pe sarcină și în mică măsură pe relații (liderul pune accent pe îndrumare, supraveghere strictă, oferind comportament de sprijin limitat). Acest stil este numit dirigist. • Pentru situația 2 (maturitate medie în varianta lipsei capacităților instrumentale, asociată cu
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
acestei dinamici creează dificultăți și disfuncții. A doua: sarcina principală a liderului constă în a‑și ajuta subordonații să‑și crească nivelul de dezvoltare/maturizare (gradul de competență profesională și cel de implicare motivațională), pentru ca el însuși să se poată centra mai degrabă pe aspectele strategice ale activității sale sau pe relațiile cu exteriorul, decât pe cele de rutină, mari consumatoare de energie, efort și timp. Și în plan metodologic, Hersey și Blanchard îi sunt tributari lui Fiedler, ei imaginând un
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
mai ales, al celor motivaționali. De asemenea, teoria aduce pentru prima dată în discuție rolul diferențelor interindividuale în explicarea satisfacției și performanțelor. În planul implicațiilor organizaționale, teoria atenționează asupra unor caracteristici ale formării conducătorilor. Această formare nu trebuie să se centreze doar pe achiziția unui nou stil comportamental de către lider, ci și pe antrenarea liderilor în diagnosticarea situațiilor de conducere și în punerea în disponibilitate a comportamentelor adaptate particularităților situației (Jago, 1994, pp. 132‑133). 2.6.4. Teoria atribuiriitc "6
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
trăsături sau comportamente în sine, ci despre cele manifestate într‑o activitate specifică; nu este vorba despre orice tip de situație, ci despre situația de conducere. Totuși, nu este deloc greu să observăm că majoritatea teoriilor prezentate până acum se centrează aproape exclusiv pe lider. Se vorbește despre trăsăturile și comportamentele liderului. Apoi, liderul este cel care decide asupra stilului celui mai eficient, el stabilește calea sau scopul ce trebuie urmate de subordonați, el face atribuirile cauzale etc. Una dintre criticile
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
esență biopsihologică genetică nu putea fi eficientă în activitatea practică, ea este părăsită, cercetările orientându‑se spre însușirile dobândite și manifestate în conduite și comportamente. Cu toate acestea, modelul nu și‑a dovedit o utilitate prea mare, deoarece, deși se centra pe aspecte din ce în ce mai pertinente (comportamentul este mai mult decât o trăsătură, iar activitatea cognitivă mai mult și decât trăsăturile, și decât comportamentele), rămânea cantonat în una sau alta dintre ele. Probabil că o evoluție spectaculoasă a modelului conducerii ca funcție
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul; - conducătorul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare; el mai degrabă încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului și organizației; este un conducător numit Negativul; - conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină (Autocratul); doar pe relațiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul); - conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinația orientării spre relațiile umane cu orientarea
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
el mai degrabă încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului și organizației; este un conducător numit Negativul; - conducătorul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină (Autocratul); doar pe relațiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul); - conducătorul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinația orientării spre relațiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale (vezi figura 18). # Fig. 18 Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi eficiente
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
pp. 335‑338). * * * În literatura de specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor de conducere, indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Astfel, Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” de „specialistul în problemele socioumane”; Cartwright și Zander (1960) diferențiază „liderul centrat pe realizarea sarcinii” de „liderul centrat pe conservarea grupului”; Bass și Barrett (1972), desprind după criteriul motivației „liderul orientat spre sine”, „liderul orientat spre sarcină”, „liderul orientat spre interacțiune”. Tipologia lui Bales merită mai multă atenție decât o simplă enunțare
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
specialitate există încă multe alte tipologii ale stilurilor de conducere, indiferent de numărul dimensiunilor considerate. Astfel, Bales (1953) distinge „specialistul tehnic al sarcinii” de „specialistul în problemele socioumane”; Cartwright și Zander (1960) diferențiază „liderul centrat pe realizarea sarcinii” de „liderul centrat pe conservarea grupului”; Bass și Barrett (1972), desprind după criteriul motivației „liderul orientat spre sine”, „liderul orientat spre sarcină”, „liderul orientat spre interacțiune”. Tipologia lui Bales merită mai multă atenție decât o simplă enunțare. Dacă inițial Bales a luat în
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
sau mari. Cele mici semnifică descrierea coechipierului sau a colaboratorului cel mai puțin preferat, în termeni negativi, în timp ce scorurile ridicate arată că descrierea acestei persoane s‑a făcut în termeni pozitivi. Fiedler a considerat că în primul caz liderul e centrat pe sarcină, iar în cel de‑al doilea pe relații umane. Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a liderilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. Evident, scorurile ridicate indică exact contrariul: apropiere socială
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
diagnosticarea stilurilor de conducere a fost conceput și de Filaret Sîntion (2000). El propune un chestionar cu 30 de întrebări, la fiecare întrebare existând două variante de răspuns. În funcție de scorurile obținute, se determină trei tipuri de conducători: profilul 1 (conducător centrat pe sarcină); profilul 2 (conducător centrat pe personal); profilul 3 (conducător echilibrat). 3.3.3. Factorii generatori și favorizanți ai funcționării stilurilor de conduceretc "3.3. Factorii generatori și favorizanți ai funcționării stilurilor de conducere" Ce anume favorizează sau chiar
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
conceput și de Filaret Sîntion (2000). El propune un chestionar cu 30 de întrebări, la fiecare întrebare existând două variante de răspuns. În funcție de scorurile obținute, se determină trei tipuri de conducători: profilul 1 (conducător centrat pe sarcină); profilul 2 (conducător centrat pe personal); profilul 3 (conducător echilibrat). 3.3.3. Factorii generatori și favorizanți ai funcționării stilurilor de conduceretc "3.3. Factorii generatori și favorizanți ai funcționării stilurilor de conducere" Ce anume favorizează sau chiar determină practicarea sau intrarea în funcțiune
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
și practicarea stilului de conducere: liderul (cu aceleași trăsături de personalitate ca la Tannenbaum și Schmidt, la care adaugă gradul de stres și vârsta - se pare că persoanele mai în vârstă tind să practice mai ales un stil de conducere centrat pe sarcină); subordonații (adăugându‑se la elementele cunoscute: autoevaluarea inteligenței și competenței, contractul psihologic dat de setul de așteptări ale subordonaților, vârsta, educația); sarcina (natură, complexitate, importanță, restricții de realizare, statutul erorilor - acceptabile sau nu); ambianța (care se referă la
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]
-
de conducere); funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, integrarea intereselor); funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea); funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective) (vezi Allen, 1958, pp. 24‑48). Ne‑am referit mai în detaliu asupra conținutului funcțiilor managementului, deoarece considerăm că ele redau mai bine
Tratat de psihologie organizațional-managerială (Vol. II) by Mielu Zlate () [Corola-publishinghouse/Science/2267_a_3592]