190,296 matches
-
superior al QI sau cele mai bune abilități tehnice, sau ceva complet nou poate face diferența dintre liderii eficienți și cei ineficienți. 3.2.2. Despre talent Într-un alt articol, „Mitul talentului” („The Talent Myth”), Malcom Gladwell face o analiză creativă și plină de semnificații a celor doi factori despre care se presupune că duc la performanța în afaceri: creativitate individuală (aici denumită „talent”) și structură organizațională (descrisă pe scurt ca „sistem”). Tezele evidente ale autorului sunt acelea conform cărora
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
autorității „în raport cu toate subsecțiile și în toate domeniile”, dar atunci acesta nu este un om, este autoritatea supremă, este Dumnezeu. Oare câți dintre managerii care se cred Dumnezeu, care cred că „le știu pe toate”, știu și aceste consecințe ale analizei logice a autorității? Recent, un personaj interesant al lumii sociale și politice românești, cu competențe în domenii precum vânzarea terenurilor și creșterea oilor se poziționa într-o emisiune de televiziune foarte aproape de autoritatea supremă, spunând: „mie nu mi-e frică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
purtătorului”, spune Bochenski (1992, p. 107). Altfel, în cazul obiectivelor diferite pentru purtător și subiect sau al unei acțiuni a subiectului impusă prin voința purtătorului de autoritate, avem o autoritate deontică de sancționare, și nu de solidaritate. Aceste elemente ale analizei sunt esențiale pentru a înțelege de ce subordonații îndeplinesc anumite sarcini fără dedicație, fără convingere, ca pe niște sancțiuni: pentru că sunt impuse și pentru că nu coincid cu propriile lor obiective. Să ne imaginăm un șef incompetent sau imoral care le cere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
expresia anglo-saxonă to make a decission care, prin „a face, a elabora”, trimite în mult mai mare măsură la un proces rațional, riguros. Cătălin Zamfir consideră în Incertitudinea (1990, p.16) că „un proces decizional este rațional dacă, utilizând o analiză logică a cunoștințelor relevante, ajunge la selectarea soluției celei mai bune”. Dar ce este cea mai bună decizie? Deși pare o întrebare retorică, răspunsul nu este așa de simplu. Putem găsi o soluție la o problemă organizațională, care pare ideală
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
importanța fiecărui criteriu față de importanța totală a produsului. 4) Alegerea soluției celei mai bune (decizia propriu-zisă) este cea de-a patra etapă. Este de fapt consecința punctului anterior dacă se merge pe un model rațional de decizie. Ea presupune dezbateri, analize, dar și intuiție, inspirație atunci când incertitudinea este ridicată. Nu toate deciziile sunt identice ca importanță și mecanisme de adoptare. Multe decizii din viața noastră sunt rutiniere, banale; am verificat eficiența unei soluții și o aplicăm automat la fiecare context similar
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
fiind mic și informațiile puține, vom alege subiectiv, în funcție de cel mai atractiv ambalaj sau în funcție de un alt criteriu puțin rațional. Când însă ne alegem mașina sau locuința pe care vrem să o cumpărăm, decidem după o documentare riguroasă și o analiză serioasă a ofertelor alternative, componenta subiectivă fiind foarte redusă. 5) Implementarea, aplicarea deciziei. Este o etapă post-decizională de care depinde adesea în mare măsură succesul demersului. Și o decizie corect aleasă, dar greșit aplicată poate avea consecințe negative care să
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
exemple de abuzuri de autoritate de domeniu și de subiect pe care le-ați comis personal. Dați exemple de abuzuri de autoritate flagrante pe care le puteți identifica în propria organizație și/sau în diverse domenii din viața publică. Aplicați analiza concordanței între obiectivele personale și cele ale organizației, pe care ați făcut-o în capitolul 1, la analiza tipului de autoritate deontică pe care o exercită șeful dumneavoastră pentru a vă determina să vă realizați sarcinile (de solidaritate sau de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de abuzuri de autoritate flagrante pe care le puteți identifica în propria organizație și/sau în diverse domenii din viața publică. Aplicați analiza concordanței între obiectivele personale și cele ale organizației, pe care ați făcut-o în capitolul 1, la analiza tipului de autoritate deontică pe care o exercită șeful dumneavoastră pentru a vă determina să vă realizați sarcinile (de solidaritate sau de sancționare). Cum se face delegarea autorității în organizația dumneavoastră? Evaluați nivelul de reglementare și tipul de autoritate deontică
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
managerială elaborată de Robert Blake și Jane Mouton (vezi: Vlăsceanu 1993; Zlate 2004 b). - stil centrat pe grup, - stil centrat pe sarcină, - stil mediu oscilant, - stil populist și - stil secătuit. Din modelele descrise în literatura de specialitate am ales spre analiză mai detaliată două, care sunt mai degrabă simple și ușor de înțeles: modelul autoritar (sau autocratic) versus modelul democratic. Acestea sunt mai curând comportamentale (și descriptive) decât orientate contingent (și prescriptive); reprezintă mai degrabă referințe polare decât un continuum precum
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
2002 - mai mult decât dublu față de creșterea salarială pentru restul angajaților. (Conform The New York Times și Hirschey, M., 2003, p. 245) Dincolo de exemple și de medii, problema salariilor directorilor executivi ai marilor companii, care sunt supraplătiți, este de fapt o chestiune de analiză de cost - beneficiu, adică o problemă de motivație și eficiență. Pe de o parte, în abordarea economică ar trebui să discutăm dacă banii cheltuiți pe salariul unui director executiv și pe alte recompense conduc la ceea ce compania se aștepta; de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
concurențe externe și, după ce inițial în conflict, pot fuziona ulterior. Oricare ar fi tipul de conflict pentru părți este esențial să fie bine evaluată situația și consecințele unei abordări sau a alteia pentru maximizarea interesului propriu. Un element esențial este analiza consecințelor pe termen lung pentru fiecare acțiune și evitarea câștigării bătăliilor și pierderii războiului. Exercițiu: Considerați următoarele trei conflicte diferite: 1. Conflictul dintre sindicatul unei mari organizații industriale recent privatizate și managementul acesteia, care a condus la grevă, proteste de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
pe termen mediu și lung, ca și modalitățile de atingere a acestora. Termenul, care are o origine militară, a fost împrumutat în sfera organizațiilor datorită similarităților competiției, confruntării, dintre organizații, cu cea dintre armate. Deși presupune și elemente anterioare, precum analiza situației trecute și prezente a organizației, stabilirea priorităților ș.a.m.d., se poate spune că structura centrală, coloana vertebrală a unui plan strategic, cadrul logic al său constă în matricea Scopuri - Obiective - Ținte (în limba engleză: Aims, Objectives and Targets
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
O metodă foarte frecvent utilizată pentru a analiza o idee de afaceri este metoda SWOT (inițialele de la Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats), prin intermediul ei analizându-se punctele tari, punctele slabe, oportunitățile și pericolele determinate de noua afacere. Etapa a treia: analiza studiului de fezabilitate și decizia privind fezabilitatea oportunității de afaceri. Dacă decizia este considerată fezabilă, urmează redactarea planului de afaceri propriu-zis. Etapa a patra: Pregătirea planului de afaceri detaliat. Un plan de afaceri are, în general, următoarea structură: I. Prezentarea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
în care se lansează proiectul. - Vor fi precizate: schimbările apărute pe piață, actorii importanți, ca și prețurile/costurile, stabilirea lor etc. III. Descrierea conceptului de business - Se referă la ideea, tehnologia, conceptul sau strategia pe care se bazează afacerea. IV. Analiza de competitori - Prezentarea lor pe scurt. - Avantajul competițional pe care-l presupune afacerea. V. Perspectivele afacerii: scopuri, obiective și ținte - Proiecția trebuie făcută pe cel puțin cinci ani. - Obiectivele să fie specifice, măsurabile, iar țintele clare. - Proiecțiile evoluției acțiunilor și
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
implementa proiectul și a responsabilităților pentru membrii echipei. Câteva activități specifice fazei de definire a proiectului: - definirea clară a problemei și deci a cerințelor; - documentarea; - studiile de prefezabilitate și de fezabilitate; - identificarea unor soluții/scenarii testate anterior în situații asemănătoare; - analiza costurilor și beneficiilor potențiale; - o fază decizională care include alegerea soluției optime; - detalierea și precizarea soluției optime și acceptarea ei de către beneficiari/finanțatori/șefi ierarhici (Bryson, 2002; Heiyer și Renden, 2004; DFID, 2002; Baum, 1994). 2. Stadiul planificării După parcurgerea
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cu mediul, obțin (încheie) contracte avantajoase, au imagine publică excelentă, strategie de marketing și conexiuni importante, altele au management și organizare internă eficiente iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă, eficientă, care se constituie în avantaj competițional decisiv. O analiză a organizației și o strategie de eficientizare trebuie să abordeze toate perspectivele, toate tipurile de eficiență. Actorii care influențează performanțele organizațiilor (stakeholders) Direct sau indirect toate grupurile de interes influențează performanțele organizațiilor. - Actorii interni: acționarii, managerii, angajații au rolul decisiv
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
comportamentul angajaților. Pentru a produce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la baza atitudinilor și comportamentului angajaților. - Multe studii se centrează pe efectele variațiilor condițiilor de cointeresare financiară, și nu pe analiza legăturii cauzale directe între performanță și utilizarea (în sine) a salarizării bazate pe performanță. - Sunt studii numeroase care arată că, atât în cazul managerilor, cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
foarte multe variabile, de la costurile materiei prime, la cel al resurselor umane, de amortizare a tehnologiei, de producție, de cercetare, de marketing, de desfacere etc. Toate aceste elemente mai sunt numite „generatori de costuri” (cost drivers). Companiile de succes au analize și politici de reducere și de optimizare a costurilor pe fiecare etapă din lanțul acesta de producere a bunurilor și serviciilor. Este important să subliniem că elementul esențial nu este doar costul și reducerea lui, ci pachetul cost - calitate în
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
bunurilor și serviciilor. Este important să subliniem că elementul esențial nu este doar costul și reducerea lui, ci pachetul cost - calitate în ideea optimizării lui. Diferențierea este celălalt element esențial al strategiei organizațiilor. Diferențierea (pozitivă) față de competitori presupune o atentă analiză a cerințelor, preferințelor, nevoilor beneficiarilor. Ea poate fi legată de gustul acestora, de aspectul și funcțiile produselor sau poate fi legată de imagine, de strategia de marketing sau chiar de prețul lor. Cele mai eficiente forme de diferențiere sunt cele
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
efectuată pe un grup-țintă de beneficiari individuali). - tipul de cultură investigat: este o cercetare trans/multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de beneficiari individuali). - tipul de cultură investigat: este o cercetare trans/multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
de cultură investigat: este o cercetare trans/multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
cercetare trans/multi - culturală sau mono - culturală; - bugetul disponibil; - constrângerile de timp. Structura normală a unei cercetări Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete/cercetări noi realizate ca parte
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă: o analiză de piață; o analiză de mediu; o analiză privind beneficiarii/clienții; o analiză de competitori (privind concurența). Categoriile potențiale de date necesare pentru a realiza o cercetare presupun: A) analiza de date secundare: combinarea de informații din surse diferite: statistici oficiale, alte baze de date etc.; B) anchete/cercetări noi realizate ca parte a cercetării respective. Desigur, cercetarea poate fi, în funcție de metoda utilizată, calitativă, cantitativă sau mixtă. Cercetarea de piață
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]
-
situație mult diferită în bine la multe dintre companiile multinaționale din România. Continuarea în aceste coordonate va fi, în mod evident, falimentară pentru multe organizații românești. Ele trebuie să investească rapid în resurse umane competente, în studii de piață și analize organizaționale interne, trebuie să învețe de la competitori, în special de la cei externi, pentru a evita greșelile și, în final, să-și creeze avantaje competiționale. Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici
[Corola-publishinghouse/Administrative/1908_a_3233]